hay分级素质词典

分级素质词典 1996年版

Hay集团

第一部分 介绍

这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 内容

收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：

1． 通用核心素质 标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证

分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）

2&3．补充及个性化通用素质 尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。

4．可能出现的素质 这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。

注：素质词典为一种专利材料，不经Hay/McBer公司允许不可使用。用于被访者模式的素质为Hay/McBer 公司财产，不可转卖他人。

第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向 （ACH）

成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比某他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 这个人：

1． 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪

费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。

2． 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表

现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。

3． 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更

好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4． 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50

的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。” （如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析—作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。） 5． 有做成本—效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：

对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6． 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改

进业绩，达到一个有个难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。

第一部分 介绍

这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 内容

收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：

1． 通用核心素质 标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证

分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）

2． ＆ 3．补充及个性化通用素质 尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库

只能感出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。

3． 可能出现的素质 这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它

们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。

归纳思维（CT）

归纳思维：有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？ 这个人：

1． 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去的经验确定问题所在。

当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。

2． 可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。当目前的情况

类似与过去的情况时，可辨认出其相似性。

3． 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前局势。可恰当

运用并适应修改所学的发杂概念或方法；如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格、组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。

4． 可把发杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出

来。归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。（计算分析者应注意寻找那种能够变发杂信息为简单得多的类比模式的能力）。

5． 创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不

出，也不是从过去教育或经历中所许到的。（要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。

演绎思维（AT）

演绎思维：喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演绎思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样—便会那样的关系。 提示：这人是否理解因果关系链？ 这种人：

1． 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻

重缓急排列或先后秩序排列。

2． 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来：A导致B；可分为两

部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。

3． 可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为

的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。

4． 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用

几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。（4级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因—引导因素导致一个以上的解决方案）。

培养人才（DEV）

培养人才：在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。 计算分析时需切记：培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。 这人：

1． 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所有具有的和将来所期待

的能力和或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。

2． 提供如何做的指示：提供详细的指导和或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出

具体、有益的建议。

3． 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，

为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的解释或指导已被理解。

4． 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的

反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。

5． 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其

他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。

服务精神（CSO） 服务精神：即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。

提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？ 计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。1—4级主要针对对客户的反映，5—6级是特别积极和可指导他人的。 这种人：

1． 追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客

户的深层问题或困难）。

2． 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有

意信息、以及友善和开心的帮助。 3． 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 4． 为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：

提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。 5． 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问

题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。 6． 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。

从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。

灵活性 （FLX）

灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。

提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？ 这人：

1． 承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。理解他人的意见。 2． 灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公

司目标。

3． 采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。（如果不清楚这人

是否针对具体情况作出了重大改变，计算分析时一律计为2级）。

4． 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。为了某种具体情况

的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。

监控能力（DIR） 监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。 提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？

这人：

1． 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一

项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。 2． 确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用

环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。

3． 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说

我算”的风格坚持自己的命令或要求。

4． 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人

目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。

5． 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、

直接指出其问题所在。

收集信息（INF）

收集信息：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息：通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。 提示：这人是否作出超常行为去索取信息？

计算分析时切记：1级、2级和5级应该为被访者亲自所为，3级和4级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。

1． 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与

却不一定真正在场的人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。

2． 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的

人并寻问他们，问“到底发生了什么？”

3． 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在

的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发的真正原因。

4． 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处

做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。 5． 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，

那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。

影响能力（IMP）

影响能力：即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。 提示：这人是否特意采用影响策略或战术？

计算分析时切记： 2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。4—6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计

划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。 这人：

1． 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的

关切，但没有采取任何具体行动。

2． 采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他

人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。

3． 采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水

准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。

4． 对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴

趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5． 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采

用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三方施加影响。

6． 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种

效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。

诚实正直 （ING）

诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？

计算分析时切记：所论述的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。也就是说，这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。 这人：

1． 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。

也许会所到如，“要与他访谈，我有点害怕”的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己的想法。

2． 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪：“他们知道我会怎么

做，我不会那么做的。”在与客户的关系中保持诚实：“我花了时间，确保每个人都诚实有德……即如有人让你做那种你觉得需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确保对他人提供同样的服务：“为了给说西班牙语的人提供最好服务，我招聘了一个会说西班牙语的人。”

3． 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可

能会伤害老朋友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。

4． 基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：在交易中，确保绝无任何

隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本价格或缺点，当得知一个人“滑头“又是很好的生产能手时，能决定不招聘之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的某些不道德的商业行为时，能敢于

提出离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了捍卫某信奉的价值，敢于对上级权势者提出挑战。

主动性（INT） 主动性：即①辨认出问题所在、辨认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。

提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 这人：

1． 对目前的机会或问题进行处理：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决

现有问题，通常在一两天之内。

2． 遇到危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待，

“研究“，希望问题会自行解决）。

3． 提前1—3个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生（如新

计划，特别安排的旅游等），这个行为发生在1—3个月的时间内。

4． 提前4—12个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作

好准备。提前4—12和月采取行动去创造机会或避免将来的危机。

5． 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前1—2年或更多时间去创造

机会或避免问题。

组织意识（OA） 组织意识：一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货商组织等）权利关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。 提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 计算分析时切记： 3级和4级指对某组织如何运作的透彻理解，5级指对某组织为什么要这么做并有些舍命对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识（OA）里计分。 这人：

1． 理解正式结构：能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、“命令链“、职位权

利、规划和规定、标准操作流程等。

2． 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式

结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的知识以助之。

3． 理解组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在某时或某情况下什么是

可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。 4． 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内，对手之间）目前有效的

权力和政治关系，对其组织影响力有清晰的估计。

5． 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为表现的原因或潜在的问题、机

会或影响其组织的政治势力（例：目前市场趋势，人口变化，商业联盟的政策，能够影响市场机会的国家或历史问题等）。

人际理解能力（IU）

人际理解能力： 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。

提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？ 这人：

1． 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2． 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。

3． 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、

关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。

4． 理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感受、行为或者关

切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。

关系建立（RB）

关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。 提示：这人是否能主动去建立人际关系？

计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。 这人：

1． 能进行非正式接触：能与他人在工作环境之外进行非正式接触，包括就工作相关问题或

孩子、运动、新闻等随意闲聊。

2． 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其

它俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关系。

3． 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请

别人到家里或去别人家里聚会，或积极参与现有的社交关系活动。

4． 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。

承认在取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。

5． 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺

利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。

献身组织精神（OC）

献身组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。

提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？

计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。 这人：

1． 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到

公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。”

2． 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，

可能表示对公司、有感情，或表示出对公司形象的关切。

3． 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应公司的使命，做

出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。

4． 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形

象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损部门短期利益的情况下，仍能作出顾全大局的决定。

领导能力（TL）

领导能力：即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素质正相反。

提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？

计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1级到2级可反映出基本的“经理”角色，3级以上要求更有力度更强的领导。 这人：

1． 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。

2． 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定

等，即便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。

3． 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率（如利

用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考LC）以提高团队工作效率。

4． 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资

源及信息。

5． 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调

和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本组任务的完成，确是一位有功的领导。 6． 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的

预见鞭策大家，对团队的使命表现极大的热情与献身精神。

自信（SCF） 自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。 提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？ 正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。

反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果影响到错误的判断不能计分。

计算分析时切记：4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。 这人：

1． 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强表现自我欲望。

2． 独立自主地行事就：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定，表现出某种权威

力量。

3． 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，

认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。 4． 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，

当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。

5． 选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁，或心甘情愿地

接受特别困难的任务（例如：对个人非常冒险的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀……但我知道我能扭转局势，所以我接受了这项任务。”

合作精神（TW） 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。 提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？

计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。例如，5级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。 这人：

1． 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工

作。作为团队一员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。

2． 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞许

的口气谈及团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。 3． 关注他人的观点：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。

为了某项具体决定或计划能尽管向他们索取看法和观点。改善团队合作。 4． 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错、

重要。

5． 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体

形象）解决团队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。 小结

1． 成就导向（ACH）

提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 2． 演绎思维（AT）

提示：这人是否理解因果关系链？ 3． 归纳思维（CT） 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？ 4． 服务精神（CSO）

提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？ 5． 培养人才（DEV）

提示：这人是否具有长期培养人才的特点？ （不仅只在技巧上）？ 6． 监控能力（DIR）

提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 7． 灵活性（FLX）

提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？ 8． 影响能力（IMP）

提示：这人是否特意采用影响策略或战术？ 9． 收集信息（INF）

提示：这人是否作出超常行为去索取信息？ 10． 主动性（INT）

提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？ 11． 诚实正直（ING）

提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？ 12． 人际理解能力（IU）

提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？ 13． 组织意识（OA）

提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？ 14． 献身组织精神（OC）

提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？ 15． 关系建立（RB）

提示：这人是否能主动去建立人际关系？ 16． 自信（SCF）

提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？ 17． 领导能力（TL）

提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？ 18．合作精神（TW）

提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？

面对客户的通用素质

以下是一些根据客户要求确定的素质标准。 对开发他人才能的关注（CTD）：经修订的开发他人才能素质融合了一些客观评价的元素，并在放权方面增加了一些细节。 保持各人都负责任（HPA）：经修订的指导素质（DIR）更强调使各人都有明确的目标（而非仅指导）并具更积极的倾斜。 领导和沟通（LC）：经修订的小组领导素质（TL）融合了小组工作协作（TW）中适当的元素。

对开发他人能力的关注

对开发他人能力的关注：根据需求分析的相应层次，切实考虑促进他人的学习和发展。它的重点在于发展意图和作用而非仅担任培训的角色。它要求对发展他人的想法做认真思考或努力，不包括常规地派人参加培训项目。 此人：

1． 希望他人发展：表达发展他人的愿望；当有人不求发展时表达自己的失望。对他人发展

能力表示肯定；即便在棘手的情况下，对他人的潜力都作肯定的评价。相信他人希望而且能够学习或改进他们的业绩。对他人的发展感到自豪。

2． 准确估计发展需求：对个人的长处和选择发展的领域作客观评价，引用过去的业绩证据

或通过其它手段来证明。

3． 作行动上的反馈：对发展目标给出具体肯定或混合的反馈。

4． 陈述理由和其它支持：将道理或理由归为培训策略，给予技能指导或示范。为下属提供

实际的支持或帮助以减轻工作难度（例如，帮助制定行动计划，主动提供额外的资源，工具，信息和专家建议等）。通过问问题，进行测试或其它方法来证实他人已经理解解释或指导。 5． 安慰和鼓励：在他人受挫后给予安慰。用行为对此给予否定的反馈，而非亲自向他说明，

并表示对他将来的工作业绩抱肯定的期望，或者对个人提出具体建议。

6． 作长期指导或培训：为达到促进他人学习和发展的目的，作适当有益的分工、正规培训

或其它体验机会的安排。让个人自己找出问题的答案使他们真正懂得如何处理，而非仅仅告诉他们答案。这不包括仅为达到政府或公司要求的正规培训。

7． 为发展而完全下放权力：对下属素质进行平谷之后，下放权利和责任，使他们在一定的

自由度内用自己的方法完成任务，形成某种具体特征，包括在非关键位置犯错误和吸取错误教训的机会。

保持各人都负责任（HPA）

核心：面对他人使他们为公司的业绩负责任。

保持各人都负责任：考虑公司长期利益，正确有效地使用个人权力或职位权力，使他人服从自己的愿望。它包括一个“告诉别人做什么”的主题或语气。语气可坚定、有指导性到严厉甚至威胁。试图用理由劝说使他人信服是作用和影响素质（IMP），而不是保持个人都负责任。 此人：

1． 要求做出明确期望：对业绩和期望是否明确和可理解表示关切。 2． 给予基本指导：给予正确指导，使需要和要求明确以达到业绩期望。

3． 制定明确一致的期望和目标：对目标做详细解释：个人和小组的目标是什么？

4． 设定限制：对无理要求坚决说“不”或对他人的行为设定限制。可以设定情况限制他人

的选择，或强迫他们获得所需的资源。

5． 对业绩要求严格：单方面设定标准，对业绩、质量或资源有严格要求；坚持使自己的命

令或要求严肃或坚定果断。

6． 使他人为业绩负责：直接坦率地就业绩面对他人，根据明确的标准或期望审核业绩。 7． 就业绩采取有效行动：通过根据标准对业绩进行评估，及时处理业绩问题，采取行动改

进业绩。包括解雇业绩不佳者，或将其调到新职位。

领导和沟通

领导和沟通：意指在一小组中担任领导的角色。它意味着引导他人的愿望。领导和沟通素质通常但不总是体现在有形式权威职位上。 此人：

1． 表达肯定的期望：对他人表达肯定的期望，用肯定的措辞谈论小组成员。相信他们知道

自己所做的事情，对他们的才智表示尊重。

2． 分享信息：将最新信息及时告诉人们：与小组分享有用的相关信息。让受决定影响的人

知道当前形势。解释作某决定的原因。

3． 鼓励小组参与：控制小组内的交流过程以发展小组参与。主是要使小组所有成员参与而

且建设小组。欢迎所有组员作贡献。例如：召开小组建设会议、献策攻关会而非将自己的观点强加与他人；提问题征求大家的意见；使小组讨论紧扣话题，奖励参与的人员。为小组担任啦啦队长。

4． 征求和珍惜意见：为获得新信息和意见，控制小组交流过程。希望向他人学习，尤其向

下属学习。例如：征求想法和观点以有助于决定或计划的形成。真正地利用小组提供的信息。

5． 使用形式权威支持小组成员：合理平等地运用形式权威和权力。对整个公司的每一个人

予以支持。

6． 关心小组：保护小组及其在整个公司或团体中的名誉：为小组争取需要的人员，资源，

信息。确保满足小组的实际需要。培养小组精神：采取措施创造友好气氛，良好士气和合作精神（组织晚会和聚会，创造小组特色标志）。保护和提高小组在外的知名度。 7． 提高小组效率：使用综合策略提高小组士气和生产力（选择和解雇决定，小组任务分配，

做交叉培训等）。

8． 提高跨部门效率：使用综合策略提高公司整体效率，如为公司其它部门提供信息帮助共

同决策，为解决共同的问题分享资源。

9． 将自己定位为领导：确保他人接受领导的使命，目标，议程，氛围，语调和政策。树立

良好的榜样。却吧小组任务的完成。是一名可信的领导。 10． 传达令人信服的观点：具有真正地领导魅力，设想令人信服，能激发小组的热情和

奉献精神。

新出现的素质

以下这些素质是根据数据为特定的项目确立的，适用范围有限。通常仅以一位客户的数据为基础。

对这些素质的研究不如对通用素质的研究那么缜密严格。

新出现的素质包括： 代人受过（AO） 领导权的调整（CL）

对自我形象作用的关注（CII） 对公司影响的关注（COI） 创造性思维（CTH） 授权（EMP） 专门知识（EXP）

高水准专业精神（HSP） 公司联合（OAL） 毅力（PER）

灵活利用他人（RUO） 策略定位（SO）

准备的充分性（THO） 关系的利用（UR）

新出现的素质 代人受过（AO）

具有这一素质的人主动代表他人办事。他们向现有体制和客户提出挑战，解决或减少不平等现象。 此人：

1． 承认不公平的存在但拒绝采取行动。 2． 事先考虑政策的变化对他人的影响。

3． 向管理层提出对大家都意识到的不平等现象。 4． 替受到不公平待遇的人讲话。

5． 使客户与他/她就外行行为（违反职业道德行为）进行对照检查。

新出现的素质 领导权的调整

领导权的调整：激励小组使他们意识到有需要作具体调整。 此人：

1． 讲述作调整的一般必要性：公开讲述公司作调整的必要但不透露具体细节。 2． 确定作调整的范围：公开指明需要作调整的范围，但不具体描述调整内容。

3． 表达对调整的设想：明确表达对调整的设想：可以对以前的设想做简化，修改或重新定

义。

4． 确保调整信息为大家所知：努力使调整的消息和或设想传达到每一位受到影响的人，如，

尽可能地反复消息，授予奖章等。

5． 挑战现状：通过与典范或改变的设想对比，公开对现状提出质疑；造成危机感或不平衡

感。

6． 戏剧性地强化调整意识：采取戏剧性行动（而非作演讲）来巩固和实施调整；如，解雇

与新公司不一致的员工。

新出现的素质

对自我形象作用的关注（CII）

对自我形象作用的关注：了解一个人自身、一个人的角色、以及一个组织如何被别人看待。在最高层次上，就是要了解并寻求一个组织受到社区的尊重。这特别适合公司最高行政长官。 此人：

1． 对角色形象表示关注：对别人如何看待自己的角色（例如：领导风格）表示出情绪或强

烈的关注，比方说，别人对其行为不逊，此人会窘困或愤怒。

2． 划清角色界限：清晰地界定其领导角色是什么，别人怎样才能或不能与之打交道。将角

色限定得与众不同或十分特别，并对此做认真说明。

3． 鉴定自己在公司的业绩：说明其业绩要根据推销力量或公司外的其它指标来判定；董事

会和总裁都不能判定其业绩。

4． 描述组织对公众的影响：描述公司形象对公众影响的形势，发现在公众影响和形象方面

的问题。

5． 说明预期的公司形象目标：说明组织应有的正面形象、对社区的积极影响，例如寻求社

区尊重等目标。

6． 选聘德高望重的人：选用知名人士、身居要职的德高望重者以改善公司的形象、信誉和

/或声誉，即选聘有声望的董事。

新出现的素质

对公司影响的关注（COI）

对公司影响的关注：评估公司知名度（OA）的高低；这些人不仅了解组织的正式和非正式的结构，而且从整体上了解组织管理行为的含义。他们了解象征性行为的价值和危险。在高层，具有此种素质的人会采取行动，以改善对组织管理行为的影响。 此人：

1． 表达对组织影响的关注：理解一项管理行为的组织含义。具体说明可能的结果。视组织

影响重于自身。对照自己的偏好考虑对组织的相对影响，并选中（或声明喜欢）该组织。 2． 判别恰当的角色行为对公司的影响：判别一个人应该怎样扮演其角色才能对公司产生特

殊影响。

3． 努力为组织赢得声誉：努力工作，赢得声誉，一获取组织更广泛的支持（为了实现目标）。 4． 采取行动做通组织结构方面的工作：做通组织结构内部的工作，并从总体上和各个角度

了解行动对组织的意义。

5． 改造人和组织机构：改造人和组织结构，以提高效率并产生特殊的组织影响。目标必须

明确。

新出现的素质

创造性思维（CTH）

用革新的思路处理业务难题。 此人： 负面指标

-1。对于新事物过于谨慎和保守：墨守成规，不原冒险，谨小慎微，无论好坏，保险第一，解决问题方法有限。

-2。不能创新或坚决抵制创新：封锁别人积极的主张，不能充分听取不同意见，对其百般挑剔，不能灵活处置外部环境提出的新限制。 正面指标

1． 向常规工作方法提出疑问和挑战，准备“尝试”不同的解决方案，准备采纳非正统思路。 2． 有创新主张：对难题能作出各种解法，作出的解法常有新意。

3． 横向思维，以求新解：愿意考虑过激的或异端的主张，准备从数据之外寻找解决方案，

善于横向思维。 正面指标：高层次

4． 在新的前景面前思想开放：对新的想法开放。

5． 有创新意识并对外部变化反映迅速，灵活对待外部限制，适应外部环境变化。 6． 鼓励员工的新想法。

7． 开创并维护员工间的创造性环境。

新出现的素质 授权（EMP）

授权个人和小组分担责任，以次使他们在高层次上具有努力工作、当家作主、积极参与和竭诚奉献的强烈意识，使他们能大胆创新，勇于承担风险、愿意作出成绩、展示领导才能。他们还要能促进员工间的、跨部门的、与业务友邻单位的团结协作，并且稳妥、积极、有效地运用协作组。 此人：

1． 表现出积极向上的期望：对别人表现出积极的期望，以向上的话语谈论组内成员，相信

组员们的判断，闲心组员们对其职责了如指掌；表现出对别人聪明才智的尊重。

2． 善于分派日常工作：将日常工作分配给雇员；表现出对雇员圆满完成任务能力的信任，

并分配给雇员适当的资源。

3． 显示出信任：承认和了解别人具有实现远大目标的技巧和能力，对此深信不疑。

4． 支持别人领导，鼓励别人：别人表现好，就公开表扬；鼓励并给别人授予权利，使其感

到自身的强项和重要性；采纳并支持别人成熟的想法、建议或行动方案。

5． 授权充分：对下属能力有了评价之后，充分授予其权利和职责，使之有按自己的方式完

成任务的自由度，包括在非关键问题处理上犯错误并从错误中学习的机会。也能给雇员分配适当的资源。

新出现的素质 专门知识（EXP）

专门知识：此人是否能拓展并习得使其业务增值的新兴专门知识？ 此人：

1． 对自己的专门知识领域兴趣浓厚：表现出对自己的技术专业里的工具、方法或技术上的

新思路的好奇。

2． 跟上自己专业知识领域的潮流：通过阅读、与同行交谈、听课或实验新思路，主动地跟

上自己专业内工具、方法或技术新思潮的进展。

3． 跟上业务变化的潮流：跟上对业务有潜在影响的新工具、新方法、新技术或新思路的变

化潮流。

4． 把知识和拥护当前需要联系起来：逐步加深对重大业务问题及其含义的理解，表现出深

刻理解可能影响业务的解决方案，发现当前或新兴的技术对业务未来需求的适应性。 5． 拓宽学习面：深钻各个专业的知识，能够预见到其对未来的实质性影响；从技术和业务

的角度考虑新兴技术的应用将会产生的影响。

新出现的素质

高水准专业精神（HSP）

高水准专业精神：与专家行为表现标准有关。具有此种素质的人在其 从事的所有工作中均保持专家的形象： 此人：

-1 对组织的成败不原负责任，对专业标准表现出消极的感受。

1． 对专业精神表示关切：因不能达标而窘困，对落后平庸表示愤慨。

2． 专业精神模范化：描述专业精神模范角色，表达关于主管行为的个人标准。 3． 表现出专业精神高水准：刻意尝试（在下属和客户面前）塑造一个专家形象。

4． 挑战实力强的他人（管理层或客户）以示其行为的专业水准： 挑战老板对同辈人的扰

乱行为采取措施；号召客户抵制非专业行为。

新出现的素质

公司联合（OAL）

公司联合： 要求对公司的极限和性质有深刻的了解。在高层，具备此种素质者 不仅深知这些极限，还能发现问题，并加以解决；在最高层， 为了解决发现的问题，采取行动改变公司组织。 此人：

对组织结构的了解

1． 了解正式结构：承认现有正式结构，业绩极限，或组织的能力，以及与业绩成果的关系

如何。

2． 了解非正式结构： 了解非正式结构，文化极限，网络和实际过程，例如，董事或股东

的个性，并了解其与业绩成果的关系如何。

3． 了解与外界的相互关系：了解公司是如何与外界，与社区，与股东等发生关系的；这种

关系会导致什么结果。 对组织机构的诊断

4． 鉴别改组范围：找出组织结构上的弱点和缺陷，着眼于改善具体职能，结构和程序。 5． 制定改组目标：发现改组的具体目标（例如职能、团队或体制方面），由于人才资源方

面的问题，人们最希望改组的目标。 对组织机构采取的行动

6． 针对联合任命：任命合适的人去解决具体的、诊断清楚的问题，任命的人在个性、能力

和所受培训方面都适合解决问题。（而不是指示如何解决问题）

7． 运用改组样板：用一个业绩和结构都符合要求的样板，来知道日常决策、措施、改组或

影响他人。

新出现的素质 毅力（PER）

毅力：界定一些人如何不顾障碍和阻力取得进步的。 此人：

-1。一旦得知后果不佳，就不再继续克服障碍了。 1． 表现乐观：即便在逆境中也能看到积极的可能。（例如，透过现象看本质）

2． 对障碍采取短期行为：短期步骤跨越障碍：采取行动克服障碍，不断地给买方机会，持

续促销。

3． 采取反复措施克服障碍、阻力： 向别人学习直到他们放弃，执着地推进问题的解决。 4． 采取多种不同的措施克服障碍、阻力：刻意追求实现目标。

新出现的素质

灵活利用他人（RUO）

灵活利用他人：包括与不受职位权利控制的中间人（短期、独立为公司工作的人）和他人打复杂的交道。 此人： 类别1：

1． 承认他人角色色的价值

2． 清楚而具体地（书面）界定中间人的期望 3． 采纳名人的建议

4． 采取行动影响他人，引证有名望的第三方。 类别2：大范围地灵活利用他人

5． 调动中间人的合作积极性（邀请中间人参与公司重大活动） 6． 运用公司正规事件促进对业务至关重要的新主张

7． 调动全公司资源，力争在关键问题上接近高层决策人员 8． 有选择地运用几种公司级资源解决具体问题 类别3：综合或隐含地利用资源

9． 先鼓动一个人，以期不知不觉地带动其他人；例如提醒高层领导与买方建立直接的对话

联系；改进汇报角色，创造特殊印象（避免负面印象） 10． 指派汇报小组，强调具体优势，减低个人包括自己的缺点

新出现的素质 策略定位（SO） 策略定位：一种把长远观点和日常工作概念结合的能力。在基层，这包括对策略的简单理解，在高层，是指外界从宏观上对策略的透彻理解的影响，以及如何进一步影响决策。 此人：

1． 理解策略：能分析和理解别人制定的公司的目标和策略，虽然自己不能为公司制定有效

的策略。

2． 把当前的行动和外部策略目标联系起来：按照业务目标来安排工作的优先序，根据从外

部设定的策略、目标或目的采取行动。

3． 用策略眼光（面向未来）思维：制定长远目标，面向长期而不是日常；明确长期问题、

难题和机遇。开发制定远大的长线目标和项目（即对业务、部门、几个部门或大公司有影响的）。编制商业战略。

4． 把当前的行动或日常工作和策略（自身的或外部的）或长期目标联系起来：把短期的和

日常的任务放到长远目标和长期策略的范围里进行评价；看短期目标是否与长期的相符。对照公司战略规划检查自己的行为；考虑可能的机遇、项目时要往大处着眼，或考虑当前行动的长期应用。预计到如何应付各种不同的动议。

5． 了解外部环境对内部策略的影响：是否了解本行业今后的发展方向，了解这些变化会对

公司有何影响；考虑未来发展趋势对现有的政策、程序和方法（并非当前的行动，而是正在发生的问题）有何影响。

6． 行动计划适应策略（字的或外部的）并适应外部事件：准备并评审解决可能出现的难题

和困境的团队计划；重新设计部门和／或公司以更好地适应长期目标；制定实现长远目标的行动路线；与他人共享自己对业务、部门或公司未来理想状况的看法。

新出现的素质

准备的充分性（ＴＨＯ） 准备的充分性（汇报）：销售或市场人员必须具备的素质，向客户汇报数据，劝说他们购买。 此人： 类别一

1． 汇报公司的资产和产品

2． 重要汇报/谈话之前组织好自己的思路和素材：即表现出准备充分、紧扣主题、谈吐慎重 3． 准备充分，表现自信 类别二

4． 与中间人共同准备关键演讲：就角色、目的和策略取得一致 5． 预计到客户对某一产品可能的好恶 6． 预计客户的拒绝，准备好备选方案 类别三

7． 进行广泛调查，抓住客户具体需求

8． 运用充分准备的调研数据，回答客户的特殊问题

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