关于合伙人模式中涉及的组织建设的参考内容

关于合伙人模式中涉及的组织建设的参考内容

观点， “每一个人都希望世界有所改变，唯独不想改变他自己”。 使XXXX处于战略状态与组织状态是他们成立之初就设立的目标。

第一 确立共同使命方面

一 认同“使命愿景” 产业研究所

使命愿景 共同承诺 心理契约 EMBA学院 图1 使命愿景示意图

二 作出“共同承诺”

“使命追求”与“价值回报”；没有“使命追求”的价值回报是没有力量的；没有“价值回报”的使命追求是空洞的。组织建设（团队建设）必须在这两个要素上下功夫，必须在制度上明确“共同承诺”与“共享价值”。

三 确立“共享理念” 四 提升“精神境界” 五 “战略路径”

从传统的管理咨询业务，逐渐转向“帮办式咨询”与“培训式咨询”，打通“咨询”与“培训”的内在联系，打通与“出版”进而“媒介”的内在联系。

最后是完成与“投行业务”以及“IT业务”的对接，建立我们“一次创业”的“经营方式”，以及相应的“经营生态”，即长期客户群与品牌竞争地位。

战略 路径 咨询+投行 XXXX创业板

帮办式咨询 EMBA课程 培训式咨询

咨询研究平台 咨询分销平台

咨询+IT 咨询+托管 咨询+出版

使命 愿景 1

EMBA学院 产业研究所

图2 使命愿景与战略路径示意图

将路径系统刻画出来，引导团队建设，有意识地去实现共同的战略愿景。

战略路径 咨询理念 咨询方式

图3 战略的出发点

第二 强化咨询业务方面

一 明确“咨询理念” XXXX独特的“咨询方式”，从这种特定的“咨询方式”中找到“战略路径”，找到盈利模式或经营方式。

现代组织理论 咨询理念 的 XXXX创业文化 二次创业命题 主要来源 早期咨询实践

图4 咨询理念的来源

二 理解“咨询方式”

顾问式咨询 现行 现行 的咨询帮办式咨询 的咨询 理念 方法 互动式咨询

图5 咨询方法的基本特征

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三 确定“收费标准”

XXXX愿意在“真诚与自信”的基础上，打破国际标准的5：3：2比例收费，采取逐月收费的方式，免除客户方在付费上的担心与忧虑。

四 遵守“咨询原则” 团队建设 咨询方咨询业

法的成务的基客户满意

败关键 本原则 公司收益

咨询业务的基本原则

五 转向“培训式咨询”

成功地经“EMBA课程体系”以及“企业内培体系”的开发，转向“培训式咨询”。 企业内培体系 近期

帮办式咨询 培训式咨询 盈利模 EMBA课程体系 式

从“帮办式咨询”到“培训式咨询”示意图

第三 对接投行业务方面

一 结盟“投资机构” 二 对接“投行业务”

具体做法就是，把“投资机构”注入的2000万资本金（出让北京公司10％的股权所得），作为公司的项目运作基金，以支付咨询师的月度工资；而先不收取客户的咨询服务费，客户只需承诺支付项目的差旅费，包括异地交通和食宿。每个项目为期半年或一年，结案后以提取销售收入增长额的方式，收取管理咨询服务费或称“管理托管费”。如果销售收入增长1亿，我们收取200万咨询费；增长2亿收取400万。公司按既定的规则50％实收金额，扣除项目组实发工资总额后，其余作为奖金，以及15％的股权基金归项目组。

顾问式咨询 咨询 + IT

帮办式咨询 培训式咨询 咨询+投行 强化近期盈 利模式 3

与投行业务、IT业务对接示意图

第四 深化组织结构方面

一 创办“区域公司”

二 分离“前台后台”

按“专业化分工”的原则，充分发挥每一个人的特长，实现前后台分离，把“管理咨询业务”分为“前后台”，后台“咨询研究部”为支持系统；前台“各咨询项目组”或“各事业部” 为业务系统。前后台互动、相辅相成，加快咨询业务能力的提升，强化近期的盈利模式。

北京公司本部 合伙人办公室

行政 人事 咨询研究

财务

各咨询项目组 / 各事业部

湖南分公司 浙江分公司

北京公司组织结构图

刚开始阶段“后台人员”暂不固定，暂时只设后台支持系统一名负责人，称为“咨询研究部长”，其他人员是流动的；对所有咨询师而言，“前后台”只是概念上的。咨询人员按项目小组或事业部进行运作，项目结束后，咨询人员原则上退入“咨询研究部”，接受“咨询研究部长”的统一指挥与安排，等待新的任务，或支持区域分公司的运作。同理，区域分公司的咨询人员，在没有具体任务时，也可以退入“咨询研究部”。具体“人事调配权”归北京公司本部或总裁。

三、建立合伙人办公室

设立合伙人办公室，是为了整合整个XXXX创业集团的战略资源，包括品牌资源、客户资源、信息资源、人力资源与财务资源。以充分积聚与有效配置战略资源，提高组织的存在价值与运行效率，提高组织起来的力量。XXXX创业集团的未来，将依靠我们的战略资源或公共资源，维持公司的整体性，维持公司的可持续性；公共资源将成为XXXX创业的“常青基业”。

“逐级共享”，必须有效处理“控制”与“共享”之间的矛盾，确保集中控制下的有效使用，确保每一个成员、每个项目组都能得到有效的支持。

“鼓励贡献”，鼓励每一个组织成员积极为公共的信息平台作贡献。

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“促进使用”，信息的集中反馈，目的在于有效与充分利用，包括学习与传播，任何人都不能把公司的信息与知识据为己有，成为个人的资本加以占有。

通过“信息平台”的建立，合伙人办公室将逐步延伸出“客户资源”与“人力资源”整合的功能，建立真正意义上的“客户维护”与“客户开发”体系，以及“人才评估”体系。

第五 强化责任边界方面

一 明确“分享原则”

二 明确“责任边界”

建立共享机制分为两个相辅相成的方面，一是强化组织内部的“利益责任边界”，二是发展组织内部的“公共利益平台”。从整体出发，不断划小核算单位；不断提高运行效率，不断积累财富；不断发展公共利益平台，以及整体组织功能。

经营规模与利益边界的动态关系表 经营规模 1000万以下 2000万以下 3000万以下 3000万以上 一级合伙人 25％ 19％ 15％ 15％ 公共平台 23％ 19％ 15％ 10％ 项目组 50％ 50％ 50％ 50％ 0 二级合伙人 8％ 12％ 15％ 0 公积金 1％ 3％ 5％ 知识管理 2％ 3％ 4％ 5％ 合计 100％ 100％ 100％ 100％

三 确定“一级合伙人边界”

一级合伙人“项目列支”动态结构表 经营规模 1000万以下 2000万以下 3000万以下 3000万以上 一级合伙人 25％ 19％ 15％ 15％ 项目列支 1、决策损失 1、决策损失 1、决策损失 1、决策损失 2、周转工资 2、周转工资 2、差旅费 2、差旅费 3、差旅费 3、差旅费 3、其它费用 3、其它费用 4、其它费用 4、其它费用 4、月度工资 4、月度工资 5、月度工资 5、月度工资 5、季度奖金 5、季度奖金 6、季度奖金 6、季度奖金 6、年终奖 6、年终奖 7、年终奖 7、年终奖 7、汽车费用 7、汽车费用 8、汽车费用 8、股权基金 8、股权基金

原则上一级合伙人的季度奖金，不得超过3万元/季或1万元/月（含费用周转金或称“其它费用”），

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/twof.html