第八章 领导效能

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第八章

领导效能

一、领导效能考评的指标 二、领导效能理论 三、领导效能考评的方法

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一、领导效能考评的指标(1) 领导效能考评的指标(领导效能领导效能是领导活动的出发点和归宿。 领导效能是领导活动的出发点和归宿。所 谓领导效能就是指领导者在实施领导过程中的 行为能力、工作状态和工作结果， 行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导 目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效 益的系统综合。 益的系统综合。

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一、领导效能考评的指标(2) 领导效能考评的指标(领导效能的三个要素第一，领导能力 第二，领导效率。效率通常是指工作量与 时间之比。领导效率是指已经实现的领导任务 (或目标)与时间之比，即完成一定数量和质 量的领导任务(或目标)的速度。 第三，领导效益。效益一般是指投入与产 出之比。领导效益是指领导活动的最终结果， 即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括 经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以 及社会效益等，是个综合性的指标。

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一、领导效能考评的指标(3) 领导效能考评的指标(领导效能考评的指标 (一)用人效能 领导活动不同于其他社会活动的最为重要 的特征就是领导行为与目标之间的间接性。 的特征就是领导行为与目标之间的间接性。因 此，用人效能就成为考察领导效能高低的重要 指标之一。用人效能是指领导者选配、 指标之一。用人效能是指领导者选配、组织和 使用有关人员的能力和效果。 使用有关人员的能力和效果。用人效能是决策 办事效能的组织基础， 办事效能的组织基础，又是实现决策办事效能 的组织保证。 的组织保证。 (二)决策办事效能 决策办事效能是指领导者制定决策、 决策办事效能是指领导者制定决策、处理 事务的能力、效率和效益。 事务的能力、效率和效益。

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一、领导效能考评的指标(4) 领导效能考评的指标((三)时间效能 时间效能是衡量领导者管理、利用时间的尺度。 时间效能是衡量领导者管理、利用时间的尺度。 时间效能的重要性。 时间对于任何人来说， 1 、时间效能的重要性 。 ( 1 ) 时间对于任何人来说， 都 是极为重要的，对于领导者来说， 也是如此。 是极为重要的 ， 对于领导者来说 ， 也是如此 。 领导者必须 把时间效能置于一个重要的地位， 把时间效能置于一个重要的地位 ， 以科学地运筹时间采取 得较高的时间效能。 领导者的时间， 得较高的时间效能。(2)领导者的时间，即他的时间效能 与整个组织的发展联系在一起。 与整个组织的发展联系在一起。 领导者的时间观。 2

、 领导者的时间观 。 这一科学的时间观至少包括以 下几个方面的内客： 下几个方面的内客： 第一， 第一 ， 认识到领导者的时间效能是与组织的命运联系 在一起的，因此要使时间的浪费减少到最低限度。 在一起的，因此要使时间的浪费减少到最低限度。 第二，要善于抓住时机。 第二，要善于抓住时机。 第三，要重视讲求实效。实效， 第三，要重视讲求实效。实效，就是指在单位时间内所 完成的工作量。 完成的工作量。

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一、领导效能考评的指标(5) 领导效能考评的指标((四)组织的整体贡献效能 领导者的整体贡献效能是指同一领导组织 整体目标的实现程度。领导效能不仅反映在个 人所主持、负责的部门工作和单项领域之中， 更重要的是反映在全局工作和整体贡献上。整 个组织的总体目标实现程度如何，是衡量领导 效能高低的最重要的尺度。

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领导效能理论(1) 二、领导效能理论(1)(一)封建制领导与领导效能在封建制领导中， 在封建制领导中 ， 领导是一种领导者与被领导者之间 的个人关系。特点： 这种体系具有浓厚的宗教色彩。 的个人关系。特点：(1)这种体系具有浓厚的宗教色彩。 当领导特质理论的有效性遭致否定之后， (2)当领导特质理论的有效性遭致否定之后，探讨有效的 领导者的行为模式便成为领导学的重心。 人员取向的“ 领导者的行为模式便成为领导学的重心 。 人员取向的 “ 关 怀型行为” 和任务取向的“ 结构型行为” 怀型行为 ” 和任务取向的 “ 结构型行为 ” 。 关怀型行为与 群体的内聚力和成员的满意感有关，但与工作效能无关。 群体的内聚力和成员的满意感有关，但与工作效能无关。 对领导绩效的研究进入了一个新时代。 民主的、 对领导绩效的研究进入了一个新时代 。 民主的 、 参与 的行为可以使下属感到自己工作的责任， 的行为可以使下属感到自己工作的责任 ， 提高群体和组织 的绩效。 的绩效。 以上理论基本上都是封建制领导的产物， 以上理论基本上都是封建制领导的产物，它们都是建 立在一定的假设之上的。 立在一定的假设之上的。有效的领导是与个人和他人交往 的能力有关的。领导通常更容易被认为是富于人情味的， 的能力有关的。领导通常更容易被认为是富于人情味的， 而不是一个理性的过程。 而不是一个理性的过程。这与封建制领导认为领导者与被 领导者之间的关系是管理中的首要问题没有什么不同。 领导者之间的关系是管理中的首要问题没有什么不同。

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领导效能理论(2) 二、领导效能理论(2)(二)层峰式领导与领导效能层峰组织中的人是整个理性

化网络的一部分， 层峰组织中的人是整个理性化网络的一部分，并且领导者的 作用、任务、责任和特权有详细的规定， 作用、任务、责任和特权有详细的规定，领导者与下属都要忠诚 于组织和组织目标， 于组织和组织目标，这一原则不断被各种调动和轮换政策予以强 调动和轮换政策旨在削弱领导者与被领导者之间的关系。 化，调动和轮换政策旨在削弱领导者与被领导者之间的关系。 层峰制主要关心的是组织结构、它的沟通系统、 层峰制主要关心的是组织结构、它的沟通系统、工作与任务 的设计等问题。领导者的权力是有限的，职权被控制在一定范围 的设计等问题。领导者的权力是有限的， 之内。工作绩效的评价是建立在实现目标的客观基础之上的。 之内。工作绩效的评价是建立在实现目标的客观基础之上的。 当今最具代表性的层峰理论是结构理论。 当今最具代表性的层峰理论是结构理论。绩效取决于组织的 特性而不取决于组织中领导者的特性。组织中健全的任务与结构 特性而不取决于组织中领导者的特性。 可以完全取代领导者的作用。高结构化程度的任务， 可以完全取代领导者的作用。高结构化程度的任务，有职业文凭 和受过专门训练的人员，充当了领导替代物， 和受过专门训练的人员，充当了领导替代物，这些领导替代物可 以使我们能够创造一种这样的环境，如允许信息的畅通，有效地 以使我们能够创造一种这样的环境，如允许信息的畅通， 制定决策，并且在没有特定领导者的情况下运用权力。但是， 制定决策，并且在没有特定领导者的情况下运用权力。但是，它 们对人格特点的忽视，使对领导绩效的探讨也变得扑朔迷离。 们对人格特点的忽视，使对领导绩效的探讨也变得扑朔迷离。

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领导效能理论(3) 二、领导效能理论(3)(三)权变领导与领导效能1964年权变模型的问世， 在领导领域中引起了很大反响。 1964 年权变模型的问世，在领导领域中引起了很大反响 。 权变 年权变模型的问世 模型试图将封建和层峰主义理论合二为一融于领导理论中。 模型试图将封建和层峰主义理论合二为一融于领导理论中。它描述了 具有特定人格的领导在一定的组织环境之中发挥作用的条件。 具有特定人格的领导在一定的组织环境之中发挥作用的条件。这一理 论注重把人格和群体所处的情境纳入到领导学的研究视野之中。 论注重把人格和群体所处的情境纳入到领导学的研究视野之中。 豪斯1971年提出的途径——目标理论， 实质上就是阐述领导者必 豪斯1971年提出的途径 目标理论， 1971 年提出的途径 目标理论 须引导下属走上一

条能够使下属和组织双方都能满意和受益的道路。 须引导下属走上一条能够使下属和组织双方都能满意和受益的道路。 只有当领导者的谋略或结构行为适合于工作的特点， 只有当领导者的谋略或结构行为适合于工作的特点，适应于下属的要 能力和人格时，他们的工作绩效才能达到最佳。 求、能力和人格时，他们的工作绩效才能达到最佳。 封建式领导方法是建立在领导者和从属者的关系基础上， 封建式领导方法是建立在领导者和从属者的关系基础上，这种 观点在20世纪引起了对领导特性和领导行为的探讨 世纪引起了对领导特性和领导行为的探讨。 观点在 世纪引起了对领导特性和领导行为的探讨。层峰组织中领导 方式在强调领导与下属之间的非个人关系方面与封建制领导方式是截 然相反的，这使人们研究组织结构和条件以遵循理性决策过程。 然相反的，这使人们研究组织结构和条件以遵循理性决策过程。权变理论 强调了对领导者个性和领导情境之间相互作用的重要性的理解。 强调了对领导者个性和领导情境之间相互作用的重要性的理解。认知 资源理论综合了权变模型和多屏模型，并指出在一定条件下， 资源理论综合了权变模型和多屏模型，并指出在一定条件下，领导者 和群体成员的能力及工作相关的知识对有效的领导效能的作用。 和群体成员的能力及工作相关的知识对有效的领导效能的作用。

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领导效能考评的方法(1) 三、领导效能考评的方法(1)(一)目标考评法 任何领导活动都要追求并达到一定的目标。 目标考评法，又称目标对照法，就是按照领导活 动中预定的目标项目指标，检查其完成情况，从 而评定被考评者的工作成效。由于目标具有可分 性、层次性、阶段性和综合性的特点，所以目标 考评可以从内容上、层次上和时间上分项、分层 、分段地进行，也可以综合地进行。

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领导效能考评的方法(2) 三、领导效能考评的方法(2)(二)员工评议法 员工评议法，就是通过员工测评、 员工评议法，就是通过员工测评、民意测验等方 式对被考评者进行评议， 式对被考评者进行评议，以获得被考评者的总体情况 的方法。它是以标准化的等级量表“很称职” 的方法。它是以标准化的等级量表“很称职”、“称 等进行投票评价。包括对话法、问卷法等。 职”等进行投票评价。包括对话法、问卷法等。对话 法是指由考评者找个别人谈话，或召开小型座谈会， 法是指由考评者找个别人谈话，或召开小型座谈会， 直接了解对被考评者的评价。 直接了解对被考评者的评价。问卷法则是将考评指标项 目分级分类列表后发放，要求

被调查者填好后送回， 目分级分类列表后发放，要求被调查者填好后送回， 然后由考评者进行数据处理和综合分析。 然后由考评者进行数据处理和综合分析。这一方法的 有效性依赖于问卷设计的科学性和被调查者的配合程 度。

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领导效能考评的方法(3) 三、领导效能考评的方法(3)(三)定量分析法 对领导效能进行定量分析，具体可以围绕用人、 对领导效能进行定量分析 ， 具体可以围绕用人 、 办事、整体贡献和时间节约进行， 办事 、 整体贡献和时间节约进行 ， 从中找出有效量与 总量之间的比率。比率高，说明领导效能高；反之， 总量之间的比率 。 比率高 ， 说明领导效能高 ； 反之 ， 则说明领导效能低。 则说明领导效能低。 时间效能方面。 1 、 时间效能方面 。 时间效能可以从领导者自己 的时间有效利用率、 的时间有效利用率 、 部属的时间有效利用率和组织整 体的时间有效利用率三个方面进行分析。 体的时间有效利用率三个方面进行分析 。 时间的有效 利用率是指有效工作时间与法定工作时间之间的比例 。 领导者时间效能不仅要求自己有较高的时间利用率 还应使部属有较高的时间利用率， , 还应使部属有较高的时间利用率 ， 更重要的是组织 整体也要有较高的时间利用率。 整体也要有较高的时间利用率。

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领导效能考评的方法(4) 三、领导效能考评的方法(4)2、用人效能方面。用人效能指领导者对部属 、用人效能方面。 的培养、选拔、配备、使用等方面的成效。 的培养、选拔、配备、使用等方面的成效。领 导者用人效能的考评， 导者用人效能的考评，一是看用人恰当数与总 数之间的比例关系。在用人总数中， 数之间的比例关系。在用人总数中，使用恰当 的人数越多，比率越高；反之，就低。 的人数越多，比率越高；反之，就低。二是看 部属能力发挥情况与潜在能力之间的比例关系， 部属能力发挥情况与潜在能力之间的比例关系， 部属中蕴藏的潜力发挥得越充分，比率越高； 部属中蕴藏的潜力发挥得越充分，比率越高； 反之，部属的潜力发挥不出来，比率就低。 反之，部属的潜力发挥不出来，比率就低。这 两种比率都可以说明领导者用人效能的高低。 两种比率都可以说明领导者用人效能的高低。

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领导效能考评的方法(5) 三、领导效能考评的方法(5)3、办事效能方面。就其具体表现形式而言， 办事效能方面。就其具体表现形式而言， 主要是发现、处理和解决问题。 主要是发现、处理和解决问题。能够用定量分 析考评领导者办事效能的主要是以下四种比例 关系：一是已办事件数与应办事件数之比； 关

系：一是已办事件数与应办事件数之比；二 是已办事件中正确处理件数与处理不当件数之 比，即有效决策与错误决策之比；三是正确处 即有效决策与错误决策之比； 理的重大事件数与一般事件之比； 理的重大事件数与一般事件之比；四是应由下 级处理而由领导者包揽的件数与处理问题总件 数之比。前三种比率越高， 数之比。前三种比率越高，表明领导者办事效 能越高；第四种比率越高， 能越高；第四种比率越高，则表明领导者办事 效能越低。 效能越低。

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领导效能考评的方法(6) 三、领导效能考评的方法(6)4、整体贡献效能方面。最主要的是分析成果 、整体贡献效能方面。 与耗费，以及成果得到社会承认的情况。耗费， 与耗费，以及成果得到社会承认的情况。耗费， 是指组织在一定期限内的领导活动中所耗费的 人力、物力、财力和时间。成果多，耗费少， 人力、物力、财力和时间。成果多，耗费少， 组织的整体贡献就大；耗费大，成果少， 组织的整体贡献就大；耗费大，成果少，贡献 就小。被认可成果与成果总数之间在客观上也 就小。 构成一个比例关系，比值越大，贡献越大。 构成一个比例关系，比值越大，贡献越大。

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领导效能考评的方法(7) 三、领导效能考评的方法(7)(四)比较考评法 比较考评法， 比较考评法，就是通过选择一定的参照系来对比评 价领导者效能的方法。比较的方式很多， 价领导者效能的方法。比较的方式很多，可以进行纵向 的比较，如现在同过去比较，新班子与老班子比较， 的比较，如现在同过去比较，新班子与老班子比较，年 度间的比较，现在与未来之间的比较， 度间的比较，现在与未来之间的比较，完成任务进度与 目标的比较等；也可以进行横向的比较， 目标的比较等；也可以进行横向的比较，如同一领导组 织中领导者之间的比较，不同领导组织的同类领导者、 织中领导者之间的比较，不同领导组织的同类领导者、 同类领导班子的比较，同类地区、部门、单位的比较； 同类领导班子的比较，同类地区、部门、单位的比较； 还可以进行多视角、多层次、全方位的比较。 还可以进行多视角、多层次、全方位的比较。既可以比 也可以比质；既可以比速度、进度， 量，也可以比质；既可以比速度、进度，也可以比较果 效益；既可以比综合指标， 、效益；既可以比综合指标，也可以比几项或单项指标 主客观条件较类似的，可比综合指标；差异较大的， 。主客观条件较类似的，可比综合指标；差异较大的， 则选择单项或几项可比的指标进行比较。 则选择单项或几项可比的指标进行比

较。

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领导效能考评的方法(8) 三、领导效能考评的方法(8)(五)模拟考评法 模拟考评法，就是让被考评者进人一个模 拟的工作环境，要求他按照给定的条件进行模 拟操作，用多种方法观察他的行为方式、心理 素质、反应能力等等，并根据这些观察来测评 他的各种能力。目前已成为欧美等发达国家流 行的挑选和训练管理人员的重要方式。

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小结领导效能是领导活动的出发点和归宿。 科学评价领导效能的前提条件是： 科学地设置评价指标； 选择有效的考评方法。 切忌掉入考评的陷阱

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