7第六章公司战略

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第六章公司战略

第五章公司战略第一节稳定发展战略第二节发展战略第三节防御战略

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第六章公司战略

公司战略的含义 “公司”战略不是经营战略的“大号版本”。 如果每个经营单位都使各自业绩最大化，那么留给公司总部的任务又是什么呢？ 公司战略的三大课题：–把握新的机遇或成长问题–增加经营单位创造价值的能力–战略溢出或协同问题

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第六章公司战略

成长的动力 个人动机增强市场力量的动机提高资源收益的动机把握机遇的动机求生或增强竞争力的动机(不进则退)提高股东价值的动机(压力)许多企业在成长过程中都会形成一定形态的多样化的形态

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成长的困惑 如何识别机遇，这是否是一个可研究的问题，换句话说，决策中的理性成分与非理性成分的比例与关系为何 如何评价资源优势(价值创新是否可以不考虑资源积累) 如果企业呈现成长的“边际收益递减”,那么成长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边界 企业成长模式的可持续性 如何解决成长与组织的关系

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企业成长的三个维度方向顾客产品市场技术内部化成长企业集团战略联盟外部化成长

单同一重一无心体点事关多化事业业多样样化化类型

模式

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第六章公司战略

公司层面战略的发展历程年代 20世纪 50年代 20世纪 60年代 20世纪 70年代 20世纪 80年代 20世纪 90年代 问题总部的超载追求成长资源分配问题价值缺口和收购者多元化的糟糕业绩确定核心业务持续的公司战略概念分权化一般管理技能协同效应业务组合规划基于价值的规划“管好自己份内之事”主导逻辑和管理风格核心竞争力和资源共享护佑优势公司战略分部化多元化——多角化集团、“相关”“平衡的”业务组合重组可管理的组合相互关联的组合实现价值创造最大化的组合管理

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第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征：–公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标–期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长–公司用继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客

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二、稳定发展战略的原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 战略的改变需要资源配置的改变，而改变资源配置模式需很长时间 发展太快可能导致公司的经营规模超出

其管理资源 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化

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三、稳定发展战略的利弊 优点 缺点–保持战略的连续性–保持公司的平稳发展–可能丧失快速发展的机会–惰性–单一产品或服务–稳定增长或稳定环境

适宜条件

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第二节发展战略一、特征：–公司比整体经济发展得更快，或者较产品销售的市场发展得要快–公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险–公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途–公司总是获得高于行业平均水平的利润率–公司不是适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。

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二、发展战略的类型 集中生产单一产品或服务的战略 纵向一体化战略 多元化战略

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(一)集中生产单一产品或服务的战略1.条件： 执行这一战略的一种方法是确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥应有的潜力： 产品线缺口：在相关市场内缺少一条完整的生产线 分销缺口：在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏物流分配系统或物流分配系统不完善 利用缺口：市场未充分地被利用 竞争缺口：竞争对手的销售量不高

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2.措施扩大充实现有生产线扩大销售范围，向国内外新地域扩张在一个地域扩充销售网点在现有的销售网点内扩充货架，改善地点和陈列方式 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常的使用本企业的产品 通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透

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3.益处：获得规模经济 固定成本的不可分割性与分摊公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加储备存货也能带来规模经济营销的经济性研究与开发的经济性采购的经济性

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风险 如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦 外部环境中如顾客偏好的不稳定，竞争的激烈程度和复杂性，技术变革，政府政策等对企业构成主要的威胁

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(二)纵向一体化战略 在同一行业中扩大公司的竞争范围。 将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。 一体化寻求的是一种经营安全，是一种优势地位，是一种

成本节约，而不是大而全、小而全

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一体化战略划分一平化水体

同种业务供应商

上游产品供应商

本公司

下游产品供应商

互补业务供应商后向一体化前向一体化

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1.选择和实施的原因 节约交易费用 稳定交易关系 增强企业的竞争实力

–产生或提高进入壁垒和移动障碍–提高产品差异化能力–产生防御效应–缩短技术开发周期，促进技术创新–企业对上游或下游的技术更熟悉，先进技术向相邻环节外溢。

能带来技术经济性

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2、前向一体化战略( FORWARD INTEGRATION )

第六章公司战略

(1)内涵： 将业务向前延伸，把原先直接购买本企业产品的业务纳入自身业务范围(销售渠道) 核心是对抗分销或者零售商的控制力

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