第一章 人力资源规划背书要点

人力资源二级考试自我总结要点

第一章 人力资源规划

注意：主要内容理论知识15-19分，实际操作20分 什么是组织？

组织是社会实体，有确定的目标，有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统，企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。

第一节 企业组织结构设计与变革（5-6分）

第一单元 企业组织结构设计

学习目标

掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。 知识要求

一、组织结构设计的基本理论（组织结构及组织结构设计的概念）

架。

它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 （一） 组织设计理论的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析

由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 要求：掌握定义概念，关键词

2、组织理论的发展（多选）

组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三阶段。

（1）古典组织理论：以马克思 韦伯和亨利 法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。 （2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。

（3）现代组织理论：是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 要求：掌握定义概念，关键词，人名

3、组织设计理论的分类（必看重点，多选）

组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论

静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。

动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

现代组织设计理论，无疑的属于动态组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 要求：一定掌握定义和概念，关键词 （二）组织设计的基本原则

西方管理学家曾提出一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、

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法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。（一般记忆）

美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。（重点记）

重点记） 1企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则（首要原则）。 组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发。

2、专业分工和协作的原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有:

（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。

（2

）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，则增加相互间的共同语言。 3、有效管理幅度原则（重点）

使用。

合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确的做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分

序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。 要求：掌握定义，联系实际 简答、案例分析（画图）为主 常见的组织结构形式：

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1、 直线制（军队式结构）

2、 直线职能制

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3、 事业部制（分权制结构）

4、 矩阵制

组织结构类型比较

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二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构（多选）

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （二）模拟分权组织结构（是事业部制的一种）

部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 （三）分公司与总公司

分公司与总公司结构模式较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 （四）子公司与母公司

（五）企业集团（重点）

组成的经济联合体。如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。

1、企业集团的结构图（核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层） 2、企业集团的职能机构框图（2010年多选） 集团本部的职能机构，其基本模式如图：

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理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部、超事业部制等。

其任务有：搜集、整理、

储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。

业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员的企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标机构，这些业务公司和专业中心一般是独立核算，自负营亏、自求发展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的服务项目，要计价结算，收取报酬。当然所收取的报酬一般略低于集团外部有关单位提供同样服务项目要求：严格掌握定义和概念，关键词，会画图

能力要求（简答、案例分析）

一、织组结构设计的程序（2005年5月简答、多选5点、重点）

1、分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：（1）企业环境。（2）企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。（3）企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用之关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本战略目标及特点，进行深入的了解和分析，才能正确的选择企业组织结构的类型和特征。（4）信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 要求：严格掌握定义和概念，关键词

二、部门结构不同模式的选择（多选、重点）

部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。 各种模式自身的组合原则如下：

（一）以工作和任务为中心来设计部门结构

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是这种结构模式的适用范围较小。

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（二）以成果为中心来设计部门结构（重点）

以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。但需要设置较多的分支机构，管理费用较多。 （三）以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 对企业部门的划分及其结构模式的选择

要求：一定掌握画图

第二单元 企业组织结构变革

学习目标

了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。 知识要求

企业战略与组织结构的关系（重点）

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名结论：组织结构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（07、08年单多选）

（1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

（2）扩大地区战略。随着行业的进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。

（3）纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 要求：掌握基本内容

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能力要求

一、企业组织结构变革程序 = 完整、合理的组织结构变革程序和步骤（重点） （一）组织结构诊断

组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。

首先要确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标；其次组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析。 组织结构诊断程序图

1、组织结构调查

本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况、系统地反映组织结构的主要资料或组织结构调查的必备资料有：

（1）工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。

（2）组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。

（3）管理业务流程图。它主要包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。 2、组织结构分析

通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三个方面：（简答形式）

（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 （3）分析各种职能的性质及分类。 3、组织决策分析（多选）

（1）决策影响的时间。（2）决策者对各职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。（4

4、组织关系分析

分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？

（二）实施结构变革（简答、重点）

提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择；确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点。 （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

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2、企业组织结构变革的方式

（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

（2）爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十分谨慎的使用。

07、08年简答）

组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：

（1）由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感； （2）一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施: （重点）

（1）让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。 （2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。

（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 （三）企业组织结构评价

评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题；信息反馈：及时掌握各种相关信息修正改革方案。 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。 要求：掌握该内容并能结合实际，尤其是变革方式 二、企业组织结构的整合（简答）

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 （一）企业结构整合的依据

组织设计的第一步：按照整分合原理，在总体目标知道下进行结构分化，明确各部门、各层次，各岗

位的职能。紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才使整个组织结构处于内部协调的状态，保企业总体目标的实现。

协调的要求。因为经过结构分化、使各部门各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉的冲突；组织成员间还会有离散现象。这就需要通过有效的综合和整合，使企业组织上下沟通，左右协调。 （二）新建企业的结构整合

在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织 总目标的局部要求。

这一工作可以通过结构分析图来表示。由于这是在企业组织结构实际起作用之间进行的，因此难免有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需要经过实践的检验。 （三）现有企业的结构整合（2011年5月案例分析）

1、各部门间经常出现冲突

2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门、各职位的职责。

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突的裁判和调解者

4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

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（四）企业结构整合的过程（2011年5月案例分析）

1、拟定目标。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

2、规划阶段。由于组织结构分化已出现了某些消极的现象，如部门、单位间的冲突和不恰当的竞争，需要通过组织规划和多余的资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

3、互动阶段。这是执行规划的阶段。

4

、控制阶段。即当组织运行的过程中，出现了某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证需要目标和规划的最终实现 。

三、企业组织结构变革应用实例P15

注意事项

对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。 2、尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 要求：掌握该内容并能结合实际，尤其是注意事项

第一节

学习目标

企业人力资源规划的基本程序

了解企业资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。 知识要求

一、企业人力资源规划内容

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一般来说，五年以上的计划才可以称之为规划。 （一）狭义的人力资源规划（07、08、09单选） 狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有： 1、人员配备计划。

2、人员补充计划，是企业根据组织运行的实际情况，对企业中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。

3

晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。 （二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划之外，还包括：

1、人员培训开发计划，就是企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。

2、员工薪酬激励计划。薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。对未来的薪酬总额进行预测。 3、员工职业生涯计划。

4、其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。 二、企业人力资源规划的作用（多选、简答） （一）满足企业战略发展的要求。 （二）促进企业人力资源管理的开展。 （三）协调人力资源管理的各项计划。 （四）提高企业人力资源的利用效率。 （五）使组织和个人发展目标相一致。

简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。 三、企业人力资源规划的环境 （一）外部环境（多选）

1、经济环境。经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人力资

（1）经济形势；（2）劳动力市场的供求关系。 2 34标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保证制度等。 （二）内部环境（多选） 1、企业的行业特征； 2、企业的发展战略； 3、企业文化；

4、企业人力资源管理系统。既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块，这些都对人员规划有着重要的影响。 要求：掌握概念，内容，解释

四、制定企业人员规划的基本原则（多选）

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：

（一）确保人力资源需求的原则；人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。 （二）与内外环境相适应的原则；（前瞻性） （三）与战略目标相适应的原则；（首要前提）

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（四）保持适度流动性的原则。（组织生命）

能力要求

一、制定企业人力资源规划的基本程序 = 简述制定企业各类人员规划的基本程序（重点，2008年11月简答）

狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是： 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。

2、据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好的促进企业目标的实现。

人员规划程序图

二、企业各类人员计划的编制（2010年11月案例分析）

（一）人员配置计划。主要内容应包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。

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（二）人员需求计划。预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。

（三）人员供给计划。是人员需求计划的对策性计划，主要包括：人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。

（四）人员培训计划。培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。培训计划中包括：培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

（五）人力资源费用计划。常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。

（六）人力资源政策调整计划。其中包括：招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划

政策等。

（七）对风险进行评估并提出对策。风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。

要求：掌握该内容并结合实际，尤其是企业各类人员计划的编制 企业各类人员计划的相互关系图

第二节

学习目标

企业人力资源的需求预测

第一单元 人力资源需求预测的基本程序

掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。 知识要求

一、人力资源预测的内涵： （一）预测

据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。 （二）人力资源需求预测（以已知的过去规律推测未知的未来）

提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。

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预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体企业面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。

（三）人力资源供给预测（以可能的未来推测现在）

源情况的分析预测。

人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测只是对企业组织内部的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。 （四）人力资源预测与人员规划的关系

而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：（多选）

1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源需求预测的内容（记概念即可） （一）企业人力资源需求预测

科学分析和预测。

（二）企业人力资源存量与增量预测

起的人力资源变动）。

（三）企业人力资源结构预测

当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 （四）企业特种人力资源预测

这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。 人力资源需求的影响因素表

三、人力资源预测的作用

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求、采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面： （一） 对组织方面的贡献（的作用）

1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。在静态的组织条件下，人力资源预测并非不要；在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。 2、提高组织的竞争能力。

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3、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。

1

2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。

四、人力资源预测的局限性（多选，07年单选） 1、环境的不确定性； 2、企业内部的抵制；

3、预测代价高昂； 4、知识水平的限制。

11点） 1、顾客需求的变化（市场需求）。 2、生产需求（或企业总产值）。 3、劳动力成本趋势（工资状况）。 4、劳动生产率的变化趋势。 5、追加培训的需求。

6、每个工种员工的移动情况。 7、旷工趋向（或出勤率）。 8、政府的方针政策的影响。

9、工作小时的变化。 10、退休年龄的变化。 11、社会安全福利保障。

要求：掌握定义概念，关键词（注意括弧里的关键词），内容及作用

能力要求（简答）

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。不管是哪一种预测，其具体程序如下： 一、准备阶段：

（一）构建人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统图

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（二）预测环境和影响因素分析 1、SWOT分析法（内部环境预测）

S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)

方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 2、竞争五要素分析法

竞争五要素分析法是美国人迈克尔﹒波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一节对竞争策略的分析、（三） 岗位分类

不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。如某公司所采用的员工分类标准如下：

1、企业专门技能人员的分类：基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工等。

2、企业专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检验计量与检验人员、服务性技术人员等。

3、企业经营管理人员的分类：战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类等。 （四） 资料采集与初步处理

1、数据的采集。一般而言，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，无论哪一种方法都需要设计相应的调查表。针对人员需求预测，可以设计以下几类调查表：（1）企业产品产量、工业总产值、税金、利润留成、销售收入、资产、能源水泵量调查表；（2）预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；（3）企业总成本和人工成本统计表；（4）企业投资情况调查表；（5）新产品研发项目情况调查表。（6）新产品研发费用结构及获奖情况调查表；（7）企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；（8）各部门人员流动情况调查表；（9）企业各类人员流动调查表；（10）企业人员培训调查表；（11）各类人员变动情况统计表；（12）设备变动情况调查表；（13）企业各类产品分工种工时定额统计表；（14）企业各类产品工时定额及产品产量统计表；（15）企业分工种废品率、废品损失统计表；（16）企业人员出勤率，作业率统计表等。

需要指出的是，为了便于数据的处理和分析，要求采集的数据真实，完整、连续。

2、数据的初步处理。具体的处理方式如下：（1）在统计数据期限间，企业曾经购并其他部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业购并前的数据进行加总；（2）在数据统计期间，企业曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，从该企业购并前的数据中减去。

人力资源二级考试自我总结要点

二、预测阶段 = 预测阶段的步骤（简答、重点） 1、根据工作岗位分析的结果职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）； 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；

5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来的人力资源需求量）；

6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测 要求：掌握改程序 三、编制人员需求计划

计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：（单、多选）

计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数 企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员，二是原有的员工中，因年老退休体、退职、离休、辞职等原因发生了自然减员要补充的那一部分人员。

第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法

学习目标

掌握人力资源需求预测的原理、技术路线，以及各种人力资源需求预测的定性定量方法。 知识要求

人力资源需求预测的原理：P38注解

事物内部变量间的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。在预测学中，一般应用以下原理：

1、惯性原理。已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据，则：由A-预测A+。 2、相关性原理。已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-，则在已知B+、C+的情况下，由A＝f（B,C）预测A+。

3、相似性原理。已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测对象A的发展轨迹，模式：At= α·Bt，其中α是修正系数。

能力要求

一、人力资源需求预测的技术路线，如图P39

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二、对象指标与依据指标 （一）对象指标

（二）依据指标

析的关键因素，它们体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。

三、人力资源需求预测定性方法（07、09多选3种）

（一）经验预测法

求加以预测。

体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

最好将“自下而上”与“自上而下”相结合起来运用：先由公司提出员工需求的指导性建议；再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门，员工培训部门确定具体的人员需求；最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。 （二）描述

设。

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优点：从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划，人力资源计划人员可以根据不同描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备选方案。

不足：但是，这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

（三）德尔菲法（简答）

专家来源：来自组织内部、外部，可以是管理人员、普通员工、基层管理人员、高层经理。总之，这里的专家不是学者意义上的，而是对所研究的问题有深刻理解的人，即对所研究的问题有发言权的人员。

在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点1、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他对这种预测方法的理解和支持；2、为专家提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家能够做出比较准确的预测。

第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

评价内容：首先审视企业的战略定位，确定关键的预测方向、解释变量和难题，并列举出预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；然后使用匿名填写问卷等到方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。

匿名问卷优点：使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间可能存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性。同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。

在实施过程中应注意：所提的问题应尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念；在必要时，可以不问人员需求的总体绝对数量，而问变动的百分比或某此专业人员的预计变动数量；对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。

四、人力资源需求预测的定量方法（多选10种，重点）

数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。

总体公式：经营活动 = 人力资源数量 × 均生产率。例如，销售收入 = 销售员的数量 × 每位销售人员的销售额；产出水平 = 生产的小时数 × 单位小时产量；运行成本 = 员工的数量 × 每位员工的人工成本等。

变化的公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量 + 计划期业务的增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）

缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。

根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。其通用回归模型可表示为：Y = a + b·t，t表示时间变量，因变量y表示人员需求数量。

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运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：（1）运用定性分析法确定因变量Y是否适合运用趋势外推法，若适合，来搜集y的历史数据，并对其进行初步的整理。（2）运用统计分析软件对Y的历史数据和t进行回归分析，求出a和b，得到趋势外推模型。（3）运用趋势外推模型预测预期的Y值。（4）对预测结果进行信度和效度检验。

限制：趋势外推法通常涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容，

可靠性：其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切相关。 趋势法：根据历史资料回顾分析，设定一个比例，预测人力需求。基本公式：Q = Q。（1+ r）³

的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

类别：当n=1时方法为线性回归方法，当n＞1时，本方法为非线性回归方法。

运用本法进行人力资源需求预测的具体步骤如下：（1）运用定性分析法确定Y和，建立回归分析假设模型。（2）搜集多组Y和的现有数据，并对其进行初步处理。（3）运用统计分析软件的回归分析功能处理y和x的现有数据，示出a、b、n得到回归分析模型。（4）对回归模型进行经济学验证和统计学验证，若没有通过经济学一，则回到第（1）步，添加、删除或重新选择变量，进行分析，若没有通过统计学验证，则回到第（3）步，运用其他策略对Y和的现有数据进行回归分析。一般而言，在做回归分析时，分析人员通常会同时在分析的过程中选取拟合度最优的策略进行拟合。（5）根据的现有数据预测预期或预测对象的值。（6）将预测期的或预期对象的值勤代入回归模型，求出预测期y的值。（7）对预测结果进行信度和效度检验。

示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。

求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

适用范围：本质是经济计量模型法，不同的是1、经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求。2、而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。3、在实际工作中经济很难收集到很完整的数据，因此灰色预测模型法受到越来越多的人的青睐。

Y（总产出）＝劳动投入量（弹性系数调节）× 资本投入量（弹性系数调节）× 总生产率系数（一般为常数）× 正态分布误差

此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。

（九）定员定额分析法（多选5种） 1、工作定额分析法

通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。

Q˙(1+R)

工作研究是确定人力资源需求的最古老最有效的办法人，但周期长、成本高。而且劳动者在被观察和评估时会对实际生产能力有所隐瞒，为以后的消极怠工打下基础。 2、岗位定员法

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员计算公式为：

定员人数＝岗位班作业平均体力劳动时间总和 /岗位作业时间标准

方法。其计算公式为：

设备看管定额 = 岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数 = 计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额

劳动定额 = 测定期班平均工作任务总量 × 岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和 定员人数 = 计划期班平均工作任务总量/劳动定额

用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。其计算公式为：

定员比例 = 标志物数量 × 岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和

企业人员需求的影响。在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。

注意事项

人力资源需求预测定量方法的注意事项：

1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。

2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。

（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中的难以反映的。 （3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新员工的数量，也会制约新员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。 要求：掌握方法

第三单元 企业人力资源的总量预测

学习目标

掌握企业人力资源需求总量预测各种基本概念和基本方法。 知识要求

影响企业人员需要的因素有很多，而且不同人员的影响因素各不相同。因此，在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响因素，确定合理而具体的影响参数。（09年多选） 1、影响企业专门技能人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。 2、影响专业技术人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、科研成果获奖，以及科技成

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