案例分析(天宏公司的绩效管理)

天宏公司的绩效管理)

第一小组企业管理案例(天宏公 司的绩效管理)分析报告

天宏公司的绩效管理)

L0GO03 04 05 07 10 11

目录选题理由 天宏公司存 新的绩效管 理体系 沟通与调查

Contents16

Page

课题背景

新旧绩效

培训

在的问题

考评体系

1

2

3

4

比较

5

6

7

企业的SOLOGEN

天宏公司的绩效管理)

天宏铁路有限责任公司(以下简称天宏公司)是 1998年在国家铁路运输整体提出"网运分离"的号 召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制 企业，主要由天宏集团投资控股。 天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管 理，引入了现代化的法人治理结构，进行产权结 构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员 的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去 传统的一种用工形式--国家正式工，转变成正式 工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正 式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改 革，天宏公司内生动力，实现了"当年铺通当年运 输"的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和 企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速发 展奠定了良好基础。

课题背景

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选题理由

通过建设科学的绩效管理体系可以达到如下几个效果: (1)传递压力，聚焦企业目标 通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人 目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。 (2)强化责任，塑造职业行为 向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员 工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任 务。 (3)科学决策，改进管理方法 通过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于 及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效 (4)公正评价，提供公正待遇 科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职 务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 (5)改进绩效，促进员工发展 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照， 同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工 的价值。

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天宏公 司存在 的问题

A、 考核内容统一是不科学的。由于公司各个层次、各个岗位的职责不 一样，对工作人员的素质和工作技能(即岗位任职素质)要求不一样， 因此想要真正实现评估目的，用同样的考核指标内容去评价所有岗位的 员工是不科学的。 B、 考核采用民主评议的方式不能公平、公正、全面评价员工业绩。一 名员工工作是否达到岗位要求，工作方向是否符合公司的发展目标，他 的

工作任务下达者，即其直接上级和与其工作有相关联系的人员掌握的 最清楚，因此就应由其直接上级作为一级评估人，同时可选择与其工作 有相关联系的人员，对其相联系的工作情况进行评估，分别以一定的权 重综合考虑被评做人的评估成绩。而采用民主评议的方式，不能科学、 有效、全面的评价被评估人，还会经常出现外行评价内行和以偏概全的 情形，所以这种方式不可取。

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C、 采取结果排序的做法易出现评估结果不公平的现象。这种全公司统一排序 的做法是没有道理的，因为不同岗位的职责、素质要求不同，工作结果不同， 反映的层面也不同，评价标准也不应一样，因此评价结果不具备可比性，如果 用统一的考核内容，以民主评议的形式考评，采用结果排序的方法，那么出现 干活多的人排名在后的不正常现象也就不足为奇了，不合理的方式导致了不合 理的结果。另外结果排序的做法不利于对员工的激励和改进绩效，容易造成员 工不满意。 D、 该公司评价指标内容设计不合理，违反了绩效评估指标的设计应遵循的 SMART原则。绩效管理的重要环节是绩效评估，绩效评估重点评估的是工作 业绩，及与其相关的工作能力和素质。天宏公司的绩效考核内容是细化传统的 德能勤绩几项指标，共设计了10项指标，其中属“绩”项的指标只有“工作 业绩”和“工作效率”两项，占考核内容的28%,“德”项占20%;“能” 项占42%;“勤”项占10%,这种权重分配有失科学性和合理性；尤其是量 化的考核标准比较笼统，违背了SMART原则，不易于考核人准确把握，依然 不能避免评价人的主观评价因素的存在，所以很难达到绩效管理的目的。

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绩效考评评价体系 一、新的绩效管理体系 (一)明确考核目标 提高员工对绩效考核体系的满意度，从而增强员工对工 作的积极性并提高公司的效益。 (二)调整人力资源部的工作 1、增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管 理的作用 2、购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作 人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来 3、适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好 考评宣传。 4、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支 持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。 、能、勤、绩这四个指标进行评价

新的绩 效管理 体系

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考评对 考评指 比重 象 标 (%) (三)确定考核人员： 考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工 的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派 代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组 织

与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的 沟通等方面的工作。 考评对象分类 根据部门的工作性质来划分为：人力资源部、财务部、车 辆设备部

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绩效管理制度设计 绩效管理工具开发

工作岗位分析 明确岗位要求

建企业绩效管理系 统

绩效管理组织构建管理信息系统设计

绩效管理人员的培训 与开发

企业绩效管理系 统运行

绩效管理系统 信息反馈

企业绩效改进 与再循环

对绩效管理系统进行全面检测 评价和整合2013-11-29

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提出绩效改进的目标和要求

面谈总结工作分析成败原因鼓励下属增 强信心，就考评成果达成共识

采集考评期内相关信息

实施绩效计划，不断进行评估和反馈

确定绩效目标2013-11-29

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考评对象

考评指标 1、创新力 2、语言表达能力 3、组织能力

比重(%) 10 10 15 5 10 20 30 15 15 25 10 15 10 10

领导

4、个人魅力5、处理人际关系的能 力 6、决策能力

7、最终结果 1、出勤2、工作态度 3、工作业绩 一般员工 4、忠诚度 5、技术水平 6、执行力 7、创新

注：根据各部门的考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别 很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。

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新旧绩效 考评体系 比较

二、新的绩效考评体系比原来的绩效考评体 系所具有的优势： 1、增加人力资源部的工作人员及购买人 力资源信息化软件，这将大大减轻了人力资 源部的工作负担，提高了工作的效率。 2、改变了民主评议的方式，由原先的全 部人员来进行评议变为公司领导与人力资源 部来进行评议，这样就避免了评议的过程中 打人情分。 3、根据不同的职位，适当的增加了一些 评价指标，如创新力。 4、在新的评价体系里，按照职务把评价 指标分开来，而不是所有的都按德、能、勤、 绩这四个指标进行评价

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沟 通

绩效考核的目的不是“刁难员工”或“卡员工的工资”,而是要发现 问题，改善和提高工作绩效。通过与员工的沟通，对绩效评估结果、需 要解决的问题达成一致的看法，对工作中的成绩予以肯定，发现不足并 及时进行诊断，指导员工朝正确的方向发展，并为制定下一步的绩效改 进计划和职业发展规划做好准备。只有将考核结果与员工的晋升及奖惩 结合起来，把考核结果恰当运用到员工奖惩、晋升、培训上来，才能使 绩效管理活动与其他管理活动相衔接。绩效沟通能使员工认识到绩效考 核对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的 错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性地认可从而找出差距和 不足，在接下来的绩效管理中得到改进

和提高。绩效考核结果的反馈与 运用既调动了优秀员工的积极性，也给后进者以压力，督促其提高个人 绩效，最终有利于企业内部形成人人争创优良业绩的良好局面。 由于每个阶段的内容、目标各不相同，所以绩效沟通在每一环节中涉 及的沟通主体是不同的。作为绩效实施主体的员工和部门经理自然应当 自始至终参与到绩效沟通活动中来；企业高层领导和人力资源部门在不 同的阶段所起的作用各不相同，但在项目引入阶段，人力资源部门应当 在沟通中起到主导作用

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加强动员宣传 在绩效管理的开始，导入全方位的绩效管 理理念是非常重要的，企业应该坚持从上到 下的原则，进行全员绩效管理理念导入。人 力资源部门应与组织高层领导进行充分的交 流，使高层领导更加明确绩效管理的重要性、 目标、实施的步骤方略、实施过程中领导应 扮演的角色，并在高层领导的协调下做好与 其他部门领导的沟通工作，使他们也能了解 绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。 企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣 传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍 绩效管理制度

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1 绩效考核调查表 感谢您参加本次绩效考核调查。这次调查主要目的是总结 之前的考核工作，查找不足，吸取经验，为以后绩效考核做好准备工作。本次 调查为自愿参加，采取匿名方式。因此可按你最真实的意愿填写。请交于组长， 组长收齐后务必于周五上班时交到人力资源处。 现有绩效考核管理系统问题调查 1、上半年度绩效考核工作中所应用的考核表，您认为设计的是否合理？如认 为不合理，请您选择原因。 A:合理 B:较合理，但仍需改进 C:不合理(原因：a考评项目的内容不合理 b:考评项目多 c:考评表单复杂 d:考评主要项目没有细化的标准，比较笼统 e:考评 项目不能结合班组的特殊情况而制订 f:其他原因(请说明： 3、如果您是普通员工，请回答下面两个问题 (1)您认为有哪些人应该参与对您的考核？(多选) A:员工本 人 B:本部门所有员工 C:本部门与自己 有密切合作的员工 D:其他部门与自己有密切合作的员工 E:班组 长 F:其他人员(请说明： ) (2)您认为考核人的考核权重的比例应怎样分配。在上题选择的基础上进行分 配，总比为100% A:员工本人( ) B:本部门所有员工 ( ) C:本部门与自己有密切合作的员工( ) D:其他部门与 自己有密切合作的员工( ) E:上级主管( ) F:其他人员(请说明： )

调 查 表

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4、如果您是班组长或管理人员，请回答以下两个问题 (1)您认为有哪些人应该参与对您的考核？(多选) A:本 人 B:本部门所有下属

C:相关部门同级人员(中层) D:相关部门与您密切合作 的员工 E:直接上级 (2)您认为考核人的考核权重的比例怎样设置最合理：(100%) A:本人( ) ( ) C:相关部门同级人员(中层) D:相关部门与自己有密切合作的员工( B:本部门所有下属 ) E:上级主管( )

F:其他人员(请说明：

)

5、您认为以前考核制度的实施过程中，哪些环节需要进一步加强：(最少一项，最多三项) A:考核管理制度的 培训 B:考核评分的公正性 C:评分数据统计后需要公示D:绩效面谈(上级的面谈技巧，下级的主动性、参与性， 双方沟通信息的流畅及效果) E:考核申诉渠道畅通 (对于绩效考评中有异议，可随时向有关领导或部门进行申 诉) F:表彰奖励 (对于有突出贡献者，可进一步予以物质或精神奖励) G:其他： 6、您认为以前绩效考核的缺点有哪些： A、组内员工碍于人际关系，不能表达出自己的真实看法 B、组内员工有的并不在同一个地方工作，不了解自己或别人的工作情况

C、了解自己工作情况的上下道工序的同事没有参加到考评会中，致使考评不公平 D、考评过程中组员的交流欠缺， 沟通的目的没有达到 E、绩效考核的时间安排不合理 F、绩效考核的效率不高 G、其他 7、您认为以下两种考核方式哪种更适合你部门 A:公司统一组织考核方案并实施 B:本部门单独制订考核方案并 实施 C:其他：2013-11-29

(请说明原因：

)

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8、您认为该如何开展今后的绩效考核工作，请选择： A:希望企业按现有的绩效管理办法执行； B:在现有的考核制度基础上进一步完善即可，解决所出现的问题； C:推翻原有的考核制度，重新 制定； D:其他： 9、您认为新的绩效考核方法应该是？(第8题选择A、B、D的同事可不作答) A设定具体、合理、明确，有时间、空间、数量质量约束限制的绩效标准，然后根据这些绩效指标来 衡量每个人的工作。 B、根据每个人的总体表现由上级依次排序，评出差距 C、设定组织的各项目标，根据员工的目标完成情况做出考评。 D、采用可检测、可核算的指标，如工时利用率、废品率、不合格返修率等对员工作考评 E、其 他 10、您对下半年度的绩效考核工作还有哪些要求？

2013-11-29

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培 训

思想的高度 决定人生的高度

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结合企业实际，通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员 工进行系统的绩效管理知识培讪，并介绍绩效管理方法， 使他们深入了解绩效管理的意义，明白企业能够通过有 效措施避免绩效考核中的各种偏差，保证结果公正公平。 要及时了解大家对绩效管理相关制度的

想法和看法，对 相关内容特别是对制度的疑义做出合理的解释。对管理 人员进行绩效管理能力和技术培讪可以使管理者了解绩 效管理考核工具，掌握绩效沟通的方法，使他们有信心 有能力做好绩效管理工作，解除后顾之忧。建立绩效导 向的企业文化 ，通过建立绩效导向的企业文化，形成以 提高绩效为基础的核心价值观，使崇尚创新、高效成为 每位员工的内在要求，使他们从内心深处接受工作的挑 战，认可绩效管理制度。

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绩效管理的培训对象 上级：根据绩效考评指标客观公正的执行 同级：相互配合相互协调客观公正丌受人际关系的 影响 下级：让员工的行为方式向绩效考评指标靠拢

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考核步骤 第一步，工作分析，制定企业KPI指标库 第二步，设定绩效考核表 第三步，对员工开展培讪。对于刚开始进行绩效考核的企业，培讪的内容包括： 企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景； 企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的丌是为了降低员工 工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益； 绩效不薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何不薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才 有可见的利益动力； 考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核； 绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求； 绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，试考核。 第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法； 第六步，外部与家导入。 不企业内部人员相比，外部与家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部与家帮助导入，在正式考核前对员工 心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。 第七步，考核 第八步，绩效面谈不应用、改进。 绩效考核是一个丌断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应不下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的 部分，指出丌足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

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