中石油海外投资的成败案例及其启示

中石油海外投资的成败案例及其启示

摘要： 近年来，企业开展跨国并购已经成为一种“时尚”，企业开展跨国并购，有利于获取海外资源，补充国内资源的不足，有利于扩大我国产品的出口，有利于学习国外的先进技术与管理经验。但是，风险也很大，并购能否成功，受国内外很大因素的影响。本文主要以中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司和加拿大Verenex能源公司为例，探讨中国企业走出国门开展跨国并购的利弊得失，并总结其有益的经验，给其他企业开展跨国并购提供有益的启示。 关键词：海外投资，问题，决策

In recent years, the enterprise developed the transnational merger and acquisition already to become one kind “the fashion”, the enterprise developed the transnational merger and acquisition, was advantageous in gaining the overseas resources, supplemented the domestic resources the insufficiency, was advantageous in expanding our country product the exportation, was advantageous in the study overseas vanguard technology and the managerial experience. But, the risk very is also big, whether does the merger and acquisition succeed, domestic and foreign very big factor influence.This article mainly purchases the Kazakhstan PK petroleum company and Canadian Verenex Energy Company take the petroleum as an example, discusses Chinese Enterprise to go out the entrance to a country development transnational merger and acquisition the advanta

ges success and failure, and summarizes its beneficial experience, develops the transnational merger and acquisition for other enterprises to provide the beneficial enlightenment.

Key word: Foreign investment, question, decision-making.

石油被称为“工业的血液”，其对一个国家经济的重要性不言而喻。随着我国经济的发展，对石油的需求也日益增加。从1993年起我国成为了石油的净进口国，目前是世界第二大消费国。目前，要从三个方面保证我国石油储备：加大国内的勘探开发力度，但是国内没有大的油田发现而且国内油田开发的难度逐渐加大，成本也不断增加；依靠进口，但是我国主要从中东进口，大都是高含硫油，加工难度大，而且对进口石油的依赖性太大，尤其中东的政局不稳会对我国的石油安全造成威胁；加大海外石油投资，利用资金或技术等优势分享世界石油资源。海外石油投资不仅是中国企业走出国门，主动参与国际竞争的一种尝试，更是我国实施石油来源多元化战略、保障石油供应安全稳定的重要途径。

中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司

PK公司是在加拿大注册的国际石油公司，是当地第二大外国石油生产商，也是最大的石油商、成品油供货商。油气田、炼厂等资产全部在哈萨克斯坦境内，年原油生产能力超过７００万吨。总资产12.69亿美元，日产油量约15万桶，已证实和可能的原油储存量共有5.5亿桶，旗下炼油厂每天生产8万桶油品。ＰＫ公司在哈萨克斯坦拥有

１２个油田的权益、６个区块的勘探许可证，具有较大的勘探潜力。 收购之初，中石油有关负责人曾对外称，中石油在互利双赢的基础上，已与哈萨克斯坦政府和哈萨克斯坦国家油气股份公司建立了良好的合作关系，通过投资与技术合作，为哈萨克斯坦石油工业和当地经济发展做出了积极的贡献。中石油按照国际市场运作规则参与收购哈萨克斯坦石油公司，是公司国际化发展的需要和扩大在哈萨克斯坦油气合作的选择。中石油参与收购，有利于依托在哈萨克斯坦长期油气合作的基础，发挥现有项目与收购资产的协同效益，促进在哈萨克斯坦业务的发展；有利于发挥中石油独特的技术优势和管理经验，提升收购资产的价值；有利于增加在哈萨克斯坦油气领域的投资，促进当地经济发展。一波三折中石油收购PK石油公司可谓好事多磨，但比起早前中海油竞购优尼科的失败，中石油在这场海外并购的热潮中似乎要幸运的多。

2005年10月27日，中国石油天然气集团公司对外宣布，已于加拿大当地时间10月26日上午，通过其旗下全资子公司中油国际成功收购哈萨克斯坦石油公司。至此，中国企业迄今为止最大的海外并购案终于尘埃落定。然而，其间的过程却是一波三折。在收购之初，中石油就遭遇了印度石油天然气公司与米塔尔钢铁集团的联合军团以及俄罗斯卢克公司两大劲敌。在最后期限8月15日前，印度国营石油天然气公司在第一轮竞价时的最初报价更高，其叫价比中石油每股高出1美元。但最终中石油以将近42亿美元的报价击败了竞争对手。 除了资金上的优势外，哈萨克斯坦政府在这场竞标中似乎也更倾

向中石油。8月26日，哈萨克斯坦政府高级官员在会见中石油代表时，高度评价了中国石油集团近年来与哈萨克斯坦在油气领域进行的合作，并称“中国石油集团是我们最值得信赖的合作伙伴”。然而，随后的发展让看似顺利的收购再生变数。10月4日，俄罗斯卢克公司正式向斯德哥尔摩商会仲裁院提出反诉申请，认为PK公司与中石油签署的协议违反了合资公司关于“优先购买权”的规定，即PK公司应该把持有的图尔盖公司50%的股份，优先出售给卢克公司。10月18日，就在PK公司举行股东大会表决中石油收购案的当天，卢克公司在法院听证会上就优先权问题提出申辩。一周后，法院做出最终判决，认为卢克公司与PK公司在图尔盖公司股权问题上的争议，应以仲裁院的裁决结果为准。加拿大法院无权根据加国内法律干预交易进程，也无权指派。而比起竞争对手的阻挠更要命的是哈萨克斯坦政府的法律介入。10月12日，哈萨克斯坦国会上议院一致通过禁止外资转让国家石油资产交易的法案，此法案一旦由哈萨克斯坦总统签署生效，可能会对哈萨克斯坦石油公司处以5亿多美元的巨额罚款。哈萨克斯坦政府保护竞争委员会的一名官员暗示，如果中国石油天然气总公司最终能完成收购的话，那么中石油必须替这家公司支付这笔巨额罚款。为了顺利通过哈萨克斯坦政府的审查，10月15日，中石油和哈萨克斯坦国家石油公司签署了《相互谅解备忘录》。根据备忘录，哈萨克斯坦国家石油公司将获得为保持国家对矿产资源开发活动的战略控制所需PK公司的部分股份，并获得在对等条件下联合管理PK公司奇姆肯特炼厂和成品油的权力。经历一波三折的中石油收购

PK石油案在历时两个多月后的10月27日终于宣告结束。虽然几经阻挠，中石油最终还是成功收购了PK石油。究其原因，“战略上的灵活是中石油此次收购成功的重要因素”。

中石油成功收购PK公司，积累了宝贵的大型跨国兼并收购的成功经验，标志着中石油国际化发展战略迈出了新的步伐。收购PK公司可以为即将竣工的连接哈萨克斯坦西部和新疆的中哈石油管道“阿塔苏－阿拉山口”段提供稳定可靠的油源。除此之外，中石油还表示通过发挥其资金、技术和管理优势，以及在哈萨克斯坦油气合作积累的宝贵经验，加强勘探，提升作业水平，PK公司所属油田的生产规模将会得到进一步扩大。同时，通过增加在哈萨克斯坦油气领域的投资、加快PK项目发展，将为保障哈萨克斯坦当地油品安全供应、扩大哈萨克斯坦油气生产规模、促进哈萨克斯坦经济发展起到积极的作用。据中国石油和化学工业联合会最新统计，2010年，三大石油公司投资海外的油田、及工程项目总计144个，投资金额累计更是高达近700亿美元，约合4000多亿元人民币，创历史新高，占同期全球上游并购的20％。截至目前，中国的石油公司已经基本形成了中东、北非、中亚-俄罗斯，以及南美、亚太等五大规模不等的油气合作区。其中，在北非主要以苏丹为中心，逐步向阿尔及利亚、尼日利亚等周边国家辐射，中东则以伊朗、也门为基地向卡塔尔、科威特、沙特等国扩张，在中亚，哈萨克斯坦、俄罗斯为基点，包括乌兹别克斯坦、吉尔吉斯、阿塞拜疆等国家也都属于中国石油公司角逐的范围之内，而在南美洲，三大石油公司也

纷纷通过能源换贷款协议与秘鲁、委内瑞拉、厄瓜多尔、哥伦比亚等国家签订了合作协议。

中石油放弃收购加拿大Verenex能源公司

总部位于加拿大卡尔加里的能源公司Verenex 的大部分资产位于利比亚47号地区，拥有其50%的开发权益，原油储量达21.5亿桶，它与印度尼西亚一家能源公司共同分享该区原油产量的13.7%，剩余86.3%的产量归利比亚政府所有。利比亚国有石油公司是其在利国采油的合作伙伴。根据Verenex公司与中石油于2009年2月份达成的协议，中石油集团曾于今年2月首次提出针对Verenex公司的股权收购计划，当时的作价是每股10加元（约合9.28美元），并向利比亚国有石油公司支付4,700万加元。消息出炉当日，该公司股价大涨了22.44%。

但此后，中石油集团一直在等待利比亚国家石油公司（Libyan National Oil Corp.，下称“NOC”）对该项目的批准。由于Verenex公司的主要油气资产位于利比亚，此项收购还需到NOC的书面同意，以及利比亚政府和其他一切必要的机构批准。而随着时间的流逝，收购方的耐心也在渐渐消逝。最终，Verenex公司9日发布一纸声明称，尽管公司按照勘探和产量分成协议的所有要求以及NOC公司的拍卖程序，但NOC仍拒绝同意中石油集团的收购计划。在这种情况下，中石油集团于9月8日向该公司提交了一份书面通知称该公司已停止

此次收购。声明同时表示，该公司仍在与利比亚有关方面进行谈判。而Verenex的股价在上述消息宣布后暴跌了18%。

按已发现储量计算，Verenex是利比亚境内4年来最成功的石油勘探企业。

收购Verenex的失败，不仅是中石油的损失，也是利比亚的损失，因为它限制了急需的外国投资，阻碍了利比亚石油行业的发展。 由以上两个案例可以看出， 通过10多年的海外石油投资活动，我国的石油企业积累了一定的经验，取得了不少的成绩。在海外投资蓬勃发展的同时，我国对石油企业缺乏有了的资金支持，在审批程序、外汇外资管理制度和海外投资保险方面也限制了海外投资的发展。更重要的是受我国石油公司资本实力、技术力量和跨国经营管理经验等因素的制约，及跨国经营管理体制上的障碍，我国的海外投资仍处于初级阶段，在投资中还存在很多的问题。

（一）海外投资缺乏整体、长远的策略，国际化经营意识不强 目前这些大型石油公司在国际化经营方面，缺乏关于“往哪里走”、“怎么走”等问题的长远战略规划。在石油企业进行海外投资时，没有长远的战略和与自身实力相匹配的市场定位。目前中国石油企业要么没有国际化经营观念，要么对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化经营效果不理想。据有关部门调查，国有石油企业在海外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3。这种局面的形成除石油企业缺乏“走出去”的经验外，与“走出去”缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关

系。

（二）投资成本过高，存在内耗

近年来，我国企业为了中标海外石油项目，普遍报价偏低，甚至以低于成本的价格投标，但当他们履行完若干合同后，才发现经过激烈价格竞争到手的项目利润实在太少，这其中最典型的就是中石油集团收购哈萨克斯坦油田的案例。

中石油出资35亿美元购买哈萨克斯坦某石油公司的部分原油储量，并计划建设一条长3000公里的输油管线。中标以后，才发现项目投入资金太大，而依靠开采当地原油的收入，根本无法弥补巨额的支出，最终因成本过高而被迫搁浅，使企业蒙受了严重的经济损失。另外由于我国的三大石油公司，尤其是中石油和中石化由于没有统一的机构协调，往往竞争同一个项目，并且为了拿到项目内部相互压低价格，造成内耗，降低了利润空间。 （三）可行性评估过于粗放

海外投资自始至终都伴随着各种风险，如油价波动、汇率波动和合作方政局的稳定性等。不成功的国际合作项目，尤其是在国外执行的合作项目会造成远比国内项目大得多的经济损失。由于迫切走出国门的需求，在进行可行性评估的过程中企业会有意无意的往乐观的方向进行经济、技术等方面的评估。另外是由企业由于对海外投资地区的不了解，在进行评估过程中出现误差，导致项目决策性的失误。新星物探在伊朗进行项目时就由于不了解当地山路较多的地貌而对项目评估出现失误，造成运送设备上山的成本就高于合同的预算金额，

损失惨重。

（四）缺乏国际化经营的专门人才

目前我国石油行业的人才队伍整体素质较低，大多数人知识面相对狭小，技能比较单一，懂技术的不懂英语，会英语的又不懂技术。而石油企业海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才。要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境。目前我国企业进行国际化经营，急需大量国际性经营的人才，但企业对人才投资力度还需要加大，而且也没有建立起相应的培训机制。 （五）投资结构与方式不太合理

中石油在海外投资时主要业务集中在上游，下游投资比较少；而中石化优势在下游炼油加工，在国外市场的选择上游资源比重明显不足。中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例为25︰50︰25，而国外三大石油公司（埃克森美孚、壳牌、BP）三块业务占用资本比例约为52︰33︰15，两者相比较，中石化油气勘探开发明显不足。在这种投资结构下，不利于紧密上下游的业务，降低成本、抵御风险。 （六）信息化建设不足

信息作为一种无形资产其投资汇报率是难以计算的，它在提高企业的经济效益中具有倍增的作用，尤其对于石油企业的跨国经营来说，它更是一种稀缺资源。谁能够在充满竞争的环境中占领信息渠道的制高点，谁就有可能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。企业内部信息化不足会影响企业的经营效率，外部的信息不足不仅不利于我

们获得的海外投资的信息，也会影响我们对市场变化快速反应的能力。与跨国公司相比，我国石油企业无论在内部还是外部信息化建设都存在明显不足。

转为了解决海外投资存在的问题，石油企业要修炼内功，提高自身对海外投资的决策、管理水平，可以从以下几方面努力： （一）制定长远的战略规划，坚持战略先行

三大石油公司各有其业务上的优势，世界几大产油区的投资环境也各有不同，石油企业应该根据自身的优势，分析各个地区优势、劣势、机会、威胁（即SWOT分析），确定在海外投资的战略，确定自己的市场定位及投资重点。向国外的大型石油公司学习，自觉地以市场的需求为中心来确定企业的发展战略，不仅要有5年计划，还要有10年的长远战略规划，从而使企业的海外投资有较好的前瞻性，确保企业长期稳定的开拓海外市场。

（二）转变观念，以质取胜；政府介入，减少内耗

以报价低取胜，明知亏本也要拿下项目这是进行海外投资的初期为了“走出去”开拓市场的权宜之计。在经过10多年的摸索之后，在有了海外投资的经验、成功的模版时，就要把重点从以报价取胜转移到以质量取胜了，树立品牌，不断地开拓市场。另外由于三大石油公司是分散决策的，没有形成一致对外的整体行动。此时政府应该出面介入，减少内耗情况的发生，促成企业在海外投资上的相互合作和扶持，提高整体的竞争力。 （三）严谨的进行项目可行性

海外投资比国内投资复杂的多，风险也大得多，因此评估海外投资的评估部门必须拥有一支高水平的、精通项目评估的技术专家、经济专家和外经外贸专家队伍。项目评估必须真正从项目的原始数据、项目的技术可行性、经济可行性出发，做出客观的评价以供决策者参考，应当摒弃项目评估是为领导的项目立项决策找论据、做文章的做法。决策者必须充分尊重项目评估部门的评估结论，确实以该结论作为决策的依据。准确的评估可以降低和规避不应有的风险，决不能因为要急于走出国门、走向国际市场，或为了承揽到某个项目而降低评估标准。

（四）实施人才战略，培养、储备跨国经营人才

不断提高石油企业的技术、管理水平，人才是关键。石油企业必须按照国际标准培养复合型的跨国经营人才，迅速改变目前我国石油职工队伍中普遍存在的人才短缺的问题。

培养人才，除选派一些年富力强、熟悉业务、懂管理且有外语基础的人到高校接受系统的培训外，更要重视选派人员到成功的跨国公司学习与锻炼，参与跨国经营的具体业务，从实践中培养才干，积累经验。

（五）优化投资结构，分散经营风险

我国石油企业在海外投资时要形成上中下游一体化的石油公司。一体化可以紧密上中下游业务之间联系，保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少税负等。

另外，一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力，平衡经济

周期对企业经营带来的负面影响：当油价走低，油田亏损，但是炼油、化工及销售盈余；油价高，炼油亏，但油田和销售盈余。根据埃克森美孚2003年年报，其上游、中游及下游业务的固定资产比例为6︰3︰1。上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源，一方面节约了采购成本；另一方面也保证了资源安全和减少石油价格波动的风险。埃克森美孚80%以上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部门，提高了生产效率。我国石油企业还可以借鉴跨国石油公司的经验，在把资金集中在比较熟悉的几个投资领域的同时，坚持上游勘探开发和下游的炼油、销售一体化经营，分散风险，获得较高的收益。

（六）加强信息化，提高国际竞争力

信息化对石油企业提升经营管理水平，减少决策失误，降低企业风险，实现集约化资源管理和全球化生产经营，提升国际化竞争力起着重要作用。

目前多数石油企业获取的国际石油市场信息大都是间接信息，而非一手的直接信息，信息渠道不畅通，不具备快捷、高效的信息系统。对此要通过各种机会充分利用国际信息网络，发展与各石油国商务处、石油公司以及国际性的协会组织的联系，创造条件，利用国际大型咨询公司的信息，加快建立自己的国际市场信息网络，以便及时获得准确可靠的国际石油市场信息，并按照信息渠道快捷化、信息处理高效化、信息来源准确化的要求，确定有关部门专职负责。目前三大

石油企业都意识到要建设成为具有国际竞争力的跨国企业集团，必须紧跟信息技术的发展步伐，构筑起强有力的企业信息化支撑平台。 参考文献：

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