非营利组织专用讨论案例

战略管理

自愿-自知-自觉

－惠泽人使命追寻之路

一、引言

中国改革开放30年建立了市场经济，取得了非凡成就，也造就了一大批民营企业。但是，社会变革似乎是步履蹒跚，民间组织经过10多年的岁月洗礼还仍然在个体化探索之中。从组织使命、战略规划和治理，到资源动员、组织管理和项目运作，中国的公民社会仍然还在艰难地寻找立足生存之地。北京惠泽人咨询服务中心（简称惠泽人）也不例外。我们在开展社区志愿服务及其能力建设的同时，组织发展几次面临危机。我们曾经困惑、郁闷、伤心、痛苦和徬徨：为什么大家有着同样的梦想和志愿精神，却难以并肩奋斗？为什么怀揣着爱心和热情，却难以把好事做好？为什么志愿者熙来攘往，却难以找到理想的归宿？在充满挑战和机会的环境中，民间组织是应该生存优先、还是应该使命责任挂帅？惠泽人付出了5年的生命时间，在苦苦追求答案。

二、组织缘起

伴随着中国市场经济的发展和社会分化的开始，社会变革的日益深入使得需求变得愈加迫切。1995年第四届世界妇女大会在北京的召开让许多人知道了“NGO”（民间组织）并获得了行动的力量，促进了中国第一代NGO的创立和发展。正是在这一年，惠泽人发起人翟雁和时乐在北京红枫妇女热线从事心理咨询志愿服务时相识了。1999年，翟雁辞职并进入了这家妇女NGO，全身心投入志愿者管理和组织发展工作。此时正值国际组织在中国推动NGO能力建设活动，更多的NGO从业者认识了“能力建设（Capacity Building）”并开始反思NGO发展中的问题。2002-2003年中国第二代NGO崛起，惠泽人创立恰逢其时。

2003年初，已经积累了8年以上专业志愿服务从业经验的翟雁和时乐决定利用自己的心理咨询专业特长，创办一个从事社区心理服务的志愿者组织。她俩自掏腰包，在工商管理局进行登记注册。恰好此时另有一名NGO男性从业者自愿加盟，“三个臭皮匠就可以顶个诸葛亮”，两位女性发起人自然欢迎有加。他以实物投资方式作为股东，参与了组织创立工作。惠泽人的三名股东组成了董事会，实施一票否决制的决策方式，在组织章程中规定了组织使命为“充分整合社会资源，满足当代社会需要，提高人民生活质量，促进建立和谐社会”，同时，还规定“股东不得利用机构资源进行个人营利性活动，中心不进行利润分配”。为保证机构创办资金足以维持组织生存，三名股东作为组织创始人志愿者，承诺3年内不领取薪酬。

三、自愿与感性：激情满怀与使命缺失

2003年初春，“非典”在全国肆虐，北京是重灾区之一。市区街道万巷皆空，没有了往日的热闹景象。我们不戴口罩乘坐着空空荡荡的地铁“专列”四处奔忙，筹办惠泽人：

到银行取钱办理机构注册登记、寻找办公场所并自己粉刷房屋、先做“家贼”把家具用品搬到机构、再到处募集办公设备??4月份，惠泽人正式开张。参与抗击“非典”成为刚刚诞生的惠泽人的首要任务。我们招募并培训了大批志愿者，开通了为医护人员及其家属提供心理服务的“天使热线”，并进入社区开展公益讲座和心理辅导，由此开始了社区专业化志愿服务之旅，初战告捷。

2003年夏季，惠泽人又与北京市司法局合作开展社区心理矫正工作，越来越多的具有心理学、教育学和社工背景的专业志愿者聚集在惠泽人，大家满怀热情，既出力又出钱地开展各项公益活动，毫无私利而单纯地志愿服务，只要做好事，没钱也快乐。

到2004年5月，惠泽人志愿者团队已扩张到200多人，获得项目资助20多万元。领导人意识到此时必须加强组织管理，逐渐成立了志愿者协会并试行社团民主化运行机制。利用“五一”长假期，惠泽人40多名志愿者代表来到昌平无名山脚下，选举了3名志愿者代表与股东共同组成机构执管会，负责机构的日常决策与管理，形成了新的组织结构（见图1：惠泽人2004年组织结构图），并一致通过了“用生命影响生命，携手共建公民社会”的组织使命。随后的惠泽人股东大会也据此修改了组织章程，明确组织为非营利性质，但就是否成立理事会没有形成决议。

图1：惠泽人2004年组织结构图

2005年，就在组织领导人忙着筹资并与政府合作开发社区矫正政府购买机制，志愿者们来来往往、热热闹闹，开展大量志愿服务项目的同时，惠泽人内部出现了越来越多的问题：股东会和执管会讨论的内容不到两个小时就被散布得满城风雨；某志愿者可以因为与某人不和而不再参与志愿服务，也可以因为对津贴拿多拿少不满而愤然离去；组织内部矛盾与冲突随之频出。

这年9月，惠泽人股东会、执管会和核心志愿者10多人召开了“组织战略研讨会”，重新审视组织使命并确定战略目标。可是，究竟谁是我们的服务对象？是社区弱势群体，还是有心理需求者？是惠泽人内部志愿者，还是也包括其他民间组织的志愿者？有人提出做心理咨询、做培训就行了，干嘛还要捡拾垃圾和扶助残疾人？经过两天的激烈争论与相互指责，不仅没有达成共识。大家心中反而积淀着深深的困惑：我们在这里累死累活地无偿工作却还要斗气，这究竟是为了什么？

越是找不到清晰的使命，越是想要在更多的工作中努力发现。惠泽人的项目筹资陆续到位，社区矫正项目政府正式实施购买服务，社区志愿服务模式需要深化探索；惠泽人承接温洛克能力建设项目的《中国民间组织管理参考资料系列》丛书编辑任务，短期内完成近百万字编辑校对和编写工作；与英国海外志愿服务社（VSO）合作开发西部志愿服务能力建设项目，领导人经常奔波于外省地区进行调研和规划；主办由世界银行支持的“公民参

与论坛”、组织加拿大国际发展署（CIDA）合作伙伴能力建设工作坊活动、接受其他民间组织和项目委托，开展志愿者培训及其课程研发??

虽然志愿者们都投入在忙碌的工作中，组织深层问题仍然无法解决。2005年底，惠泽人高层管理团队终于出现分裂。一名股东办理完退股手续后向法院起诉，向惠泽人索要志愿服务薪酬，在法庭上我们听到了“我不是做志愿服务，我是在为惠泽人打工”振振有词的辩护。与此同时，执管会中的志愿者集体辞职，理由仅仅是“我们做点志愿服务只是来找乐子的”；另一名组织发起人也提出了辞呈：“我实在跟不上了??”

组织问题的发生仅仅只是表象，惠泽人实质面临着使命缺失和志愿失灵的巨大考验。

四、自知与理性：寻找组织存在的理由

在严峻的危机之中，有一些坚定的志愿者默默地站在机构领导人身边。当领导人因为心力憔悴而终日以泪洗面时，他们总是给予耐心鼓励和全力支持说：“我们相信你。”当领导人被执管会要求回家反思时，他们又牺牲休息时间一直坚守在办公室值班。他们说：“惠泽人不仅仅是在做好事，也是在做一份事业。一个人做不成一个事业，我们必须帮忙。”当项目管理出现问题时，他们又挺身而出，不仅保障活动如期开展，也保证项目资金的公正合法使用。他们说：“我们要对得起捐赠人！”

正是在这样的信任和激励下，领导人痛定思痛，深刻反思了作为领导人所犯下的重大失误：只顾埋头拉车，没有抬头找路。我们到底要向哪里去？我们为什么要创办惠泽人？我们是谁？我们为什么而存在？惠泽人究竟能够为社会发展贡献什么？确立使命，回答这些问题，是领导人对组织不可推卸的首要责任！于是，领导人找来这些志愿者协商，大家决定：下大决心重建惠泽人，向合作伙伴请求暂时停下手头的工作，正式成立理事会，加强组织治理和高层支持，并弄清楚组织的根本问题。

2006年2月，惠泽人在原有组织岗位上招聘了第一批付薪员工5人，由中心主任和部门主管员工组成执管会；7月，经过近半年的筹备，惠泽人第一届理事会正式成立，由来自研究机构和高校的学者、企业家、志愿者代表和发起人等七人组成。理事会一致通过决议，重新审视并制定惠泽人使命和战略规划。9月，在战略合作伙伴VSO的支持下，由VSO国际专家为惠泽人主持了为期一周的使命重审和战略规划研讨会，并进行了组织发展咨询和辅导。惠泽人发起人、理事代表、顾问、全体员工、新老志愿者代表、合作伙伴和受益者代表都参加了研讨会，经过组织发展回顾与评估、组织内外部环境分析、社会志愿者资源评估、澄清了组织限制与定位，达成了多数共识。但在讨论惠泽人新的使命描述时，争论最为激烈。使命必须精炼并富有感召力。大家为每一个字进行斟酌，体会背后的含义。最终，惠泽人的使命被定义为：“通过志愿服务的能力建设、创新实践和宣传倡导，提高志愿者对公民社会发展的贡献”；惠泽人的愿景是实现一个“人人乐于志愿服务的公民社会”；惠泽人的三大战略目标是：提高民间组织志愿服务绩效、探索适合中国国情的志愿服务模式、改善中国志愿服务发展环境。执管会接下来用了整整一个月时间，根据新使命制订出了新的五年组织发展战略规划以及执行策略。（见图2：惠泽人战略执行策略图）

图2：惠泽人战略执行策略图

然而，将概念转化为行动，实施组织变革与战略执行的过程更为艰难。

首先面临的是如何做“减法”。惠泽人因为社区心理而创建，已经建立了比较稳定的专业志愿者团队和服务项目。如果根据使命定位，惠泽人需要砍掉这些服务，我们是否需要保留心理专业志愿者让他们能够继续为新使命贡献力量？如何处理好使命与战略规划是将组织有限的资源集中投入于使命战略目标之中，以确保组织可持续发展。这是一个科学化、系统化决策的过程，也是组织内部充分学习、研讨、交流、分享、放弃、妥协和逐步统一思想、达成民主化共识的过程，同时也促发了不认同新使命的组织成员的离开。至此，惠泽人从概念上完成了一个社区志愿服务型组织向志愿服务能力建设的支持型组织转型。

其次，如何解决转型中发生的复杂的人际关系？如何与政府合作伙伴说明惠泽人的重新定位，并以什么方式继续合作？这些问题仍然有待解决。

2007年初，执管会根据战略规划重新调整了组织结构（见图3：惠泽人2007年组织结构图），大刀阔斧地取消了心理部，并停止了社区心理服务型项目和日常心理咨询服务，关闭了心理热线，只继续保留了社区心理矫正项目。虽然向志愿者和政府合作伙伴做了解释工作，仍有大批专业志愿者失望离去，政府官员难以认同，也动摇了惠泽人社区心理矫正项目员工的信心，2007年5月，这些在政府部门工作的惠泽人员工和志愿者团队被政府吸纳，转化为当地社区矫正工作的补充力量，惠泽人第一个与政府合作项目至此终止。

图3：惠泽人2007年组织结构图

我们虽然坚守住了致力于志愿服务能力建设，用志愿服务创新社会价值的使命概念，却失去了许多专业志愿者的信任，失去了政府合作伙伴。我们向一些基金会和国际机构申请的志愿者能力建设项目，也因为在国内论证中得不到权威组织和专家的认可，或者对志愿者没有兴趣而没有被批准。此时，惠泽人所有的员工和许多志愿者都在犹豫、观望、徬

徨??把概念变成现实的使命管理，对于民间组织来说仍然是一个难以理解和掌握的技能。我们可以应用什么策略和工具去实施？作为以职业谋生的员工和以做好事为荣的志愿者，如何能够将组织使命通过他们贯彻落实？如何落实和监测评估制定和完善后的内部管理机制和志愿者管理体系？惠泽人在转向志愿服务能力建设的专业化发展的第一步，就面临重重挑战。

五、自觉与德性：坚信、坚守和坚持使命

实践是检验理论的唯一标准，使命的意义也体现于组织的社会实践之中。此时，正在热播的电视剧《士兵突击》让我们对“不抛弃、不放弃”的使命追寻有了更多的共鸣和理解。坚信使命，坚守使命，坚持使命，我们就能够获得使命带给组织的价值。

好的治理结构在惠泽人危机时刻发挥了至关重要的作用。理事会监督着惠泽人项目开发方向和资金的合法使用，并为组织建设提供专业咨询与支持。在理事会的决策下，新的战略规划将工作重点转移到关注志愿者及其组织的能力建设；同时发展政府、市场和NGO合作伙伴关系，加强志愿者培训师培养、课程开发和培训体系建设；将原有的社区心理服务项目孵化为社区志愿服务中心，通过政府购买专业服务促进其成为当地社区的志愿服务力量。

实践中，惠泽人逐步完善了更为清晰的使命描述：“致力于能力建设，让志愿者充满行动的力量，用志愿服务创新社会价值。”组织的核心价值观是“用生命影响生命。”（见图4：惠泽人使命、战略目标和价值观）

坚信使命，惠泽人在理事会的指导和帮助下开展了学习型组织建设活动，每周组织员工和核心志愿者学习和研讨惠泽人使命及战略规划，将使命融入到思想和行为之中；坚守使命，惠泽人与战略合作伙伴VSO共同开发了西部NGO的志愿服务能力建设体系，并在南都基金会的支持下与四川赈灾NGO合作，投身于赈灾志愿服务机制探索及其能力建设体系开发；坚持专业化发展，惠泽人接受友成企业家扶贫基金会委托，合作开发中国扶贫志愿者管理体系；坚定信念，惠泽人最终成为北京奥组委志愿者部的志愿者培训合作伙伴和志愿者管理顾问，为奥运会志愿服务注入民间志愿力量；坚持使命，我们重新找回了社区志愿服务阵地，开发了新的政府购买合作伙伴，继续为更多的民间组织和志愿者搭建和疏通志愿服务的渠道与机制，各类型专业志愿者又重新聚集在惠泽人团队中，他们活跃在各自的志愿服务岗位上。

图4：惠泽人使命、 战略目标和价值观

图5：惠泽人2008年组织结构图

惠泽人从一个服务组织转型到支持组织，从2名志愿者发起人到拥有200多名志愿者的志愿者组织，再到6名全职员工和60多名较稳定志愿者的专业民间组织；从最初自投资金、自发性开展志愿服务活动，到自觉地根据使命战略规划开展项目工作和专业能力建设。如同孩子成长过程，我们单纯快乐，自以为是，幼稚无知，热情冲动，勇往直前，尝试失败，困惑不解，痛苦彷徨，期待明天；总是在关键时刻，我们得到了社会支持，同伴互助，能力建设，信念支撑；我们走过了与大多数NGO相似的组织发展之路：自愿与感性—自知与理性—自觉与德性。

民间组织要坚守公益使命，在当今中国社会发展中还经常会遇到来自外界的压力和威胁。我们依靠什么去获得更多的信心和资源坚持下去？一年前，曾听到有的政府合作者说：“一个民间组织怎么能够与政府平起平坐？志愿者算什么东西？”令我们的志愿者伤心而去；一月前，一名经过惠泽人精挑细选并准备加入惠泽人队伍的准员工提出辞职，因为她在志愿服务中遇到了更适合的个人发展机会。惠泽人仍然面临着低薪多任务的员工不足窘境，生存还是使命始终困扰着现实中的每个人。一周前，惠泽人员工去地方税务局办理民办非企业单位登记手续，接待官员不但不相信这是非营利机构，反而声色俱厉地武断认定我们是营利企业。员工们困惑了：我们为什么要坚持公益使命？

六、在路上??

其实，我们仍然蹒跚在追寻使命的艰难道路上。2008年，中国南方的冰雪灾害、汶川大地震、北京奥运会和残奥会唤醒了中国的志愿精神。然而，喷发的志愿激情受限于缺失的志愿服务机制和支持体系而难以发挥力量。这对于以推动中国志愿服务发展为己任的惠泽人来说不啻是个警示：我们任重而道远。

我们有一个愿望：在全中国建立志愿服务中心联盟，为当地志愿者和社区架起信息和沟通的平台，为志愿者提供能力建设和社会心理支持，促进相关政策改善和资源共享，让每一个想志愿服务的人都有机会实践他/她的理想，让志愿精神传遍中国大地。

思考题：

1、何谓战略管理？何谓组织使命？两者之间逻辑关联如何？

2、何谓PEST分析方法，SWOT分析方法？尝试分析惠泽人组织。 3、说明战略管理过程或阶段？惠泽人的战略管理过程或阶段是怎样的？ 4、战略管理在非营利组织管理中应该发挥什么样作用？ 5、评述惠泽人组织结构的变迁。

内部治理

从“非正式制度管理”到“正式制度管理”

－上海市徐汇区致康儿童康健园

一、非正式制度管理引发组织困境

上海市徐汇区致康儿童康健园是一家专为脑瘫儿童提供康复训练及住宿服务的社会福利机构。办园目标是：努力创办能为更多脑瘫儿童服务的优秀康复教育场所，成为有中国特色的非营利组织。该园主要采用创办人吕舜玲女士独特的推拿技术与引导式教育相结合的康复方法，帮助脑瘫儿童建立自信、发挥潜能、实现自我。该园现有30个脑瘫儿童在园。从2003年创立至今，已有11个儿童出园，并正式走进了正规学校大门接受教育。

创立者吕舜玲女士自身是一位脑瘫患者。从开始懂事起，她就亲身体验并意识到了作为一个脑瘫患者在生活中所要经受的痛苦。在她的成长过程中，曾受到过无数的歧视。从那时起，她就已下定决心：无论会遇到多大困难，一定要尽力帮助脑瘫患者！在30岁的时候，她怀着“为脑瘫患者服务”的坚定信念，第一次自己走出家门，学习了相关课程，学习了中西方医药的相关课程。经过几年的大胆实践、融汇贯通，她总结出了一套针对脑性麻痹症人行之有效的推拿方法，为后来成立致康儿童康健园、帮助脑瘫儿童奠定了前期基础。

致康儿童康健园于2003年6月开始筹备，同年11月正式成立，吕舜玲女士担任院长。康健园成立初期，吕舜玲抱着一种服务于患者的态度，想把康健园办成一个患者的“家”。她把进园的脑瘫儿童当作了自己的孩子和宝贵的艺术品，亲自为他们作推拿。康健园成立初期招工困难，员工大部分是通过熟人介绍来的。吕舜玲对这些来之不易的员工倍加珍惜。她认为，这些员工和自己一样，都是怀着一份爱心而走进康健园的。因此，她对待这些员工象对待自己的亲人一样，关照他们，教育他们，从来没有训斥过他们，一切都是用自己的行动来表达对脑瘫儿童、对员工、对整个福利事业的热爱。与此同时，员工们也将吕舜玲视为自己的家长。园内上上下下在她的带领下就象是一个有“家长”的温馨大家庭。

但是，在2004年，就在这样的一个“大家庭”内部发生了让人意想不到的事情。受吕舜玲信赖、统管康复部和推拿部的一位主管没有和任何人打招呼就随便不来上班了。这个主管是刚建园时经过熟人介绍来的，既是推拿部主管，又是掌握推拿技术的人。平时其他的员工是在她的示范下才完成推拿过程的。她走了，其他员工无法进行独立操作，在规定的推拿时间里只能抱着孩子坐在那里无事可做。而且这个主管在工作期间身为负责人，却不能以身作则，随随便便；凡是有管理能力、想做事的员工都被她管着、压着。没有几

天，园内谣言四起，相互猜疑、搬弄是非之事弥漫了整个康健园。一时间，整个园里无人做事，工作几乎陷于瘫痪。孩子的家长来探望时，看到康健园这个样子，也特别失望，都在考虑要不要把孩子继续放在这里。这给康健园造成的损失十分惨重。由于没有正式的招工合同，也没有严格的惩罚制度，吕舜玲对她无可奈何,没有任何办法来惩罚那个主管，同样也没有办法去追索损失。

这次“主管擅离工作岗位”事件的发生让吕舜玲女士很是震惊。她突然意识到了问题的严重性，并惊出了一身冷汗。“没有正式的管理制度！”“原来自己只顾照顾患者，爱护员工，想给他们一个家，却忽视了作为一个组织应该有自己的管理制度！”她对此反思了好长时间。那个主管一个月没有来上班，以为吕舜玲会去请她。但是，吕舜玲始终没有去请她回来。因为吕舜玲认为，如果就这样去请她回来，那么在今后还会出现第二个这样随便的人和发生第二件这样随便的事！

在这一个月中，吕舜玲和康健园经历着巨大的考验和反思。“这个主管为什么会不打招呼突然不来上班？”“为什么她一个人走了会带来整个康健园的运行困难？”“如果走一个人就会出现信任危机，康健园怎么能生存得下去？”“康健园到底要靠什么来生存？”这些问题一直在困扰着吕舜玲和她的妹妹吕舜玫。她们首先想到的是：管理一个非营利组织不能像管理一个家庭一样主要靠个人感情、情面，而要靠正式的制度！在家庭里或许可以说走就走，但是在一个有着正式制度的组织中就不容许发生这样随便的事。她们想到的第二个问题是：要对员工开展培训。要为每个员工提供培训机会，让她们每个人都能独立承担起一份工作。想到的第三个问题是，在组织的内部一定要有一种文化理念作为组织的精神支柱。没有这样一种感召力，再强的组织也会涣散。在接下来的时间里，在妹妹吕舜玫的亲自带动下，康健园在组织结构、组织管理制度上都作了调整，进一步明晰了组织结构，实行权力分管制度，做到权责明确；建立了民主制度、监督制度、激励制度、培训制度、评估制度及奖罚制度。正是这些正式制度挽救了康健园。

二、确立“理念—结构—制度”三位一体的组织管理模式

康健园从“非正式制度管理”向“正式制度管理”过程中的具体做法是：首先提出了组织的价值理念，在这一价值理念的支撑下建立了组织运行结构模式，在组织具体结构中建立了相应的制度，这些制度有：组织的文化制度、员工的招聘制度、奖罚制度、培训制度、民主制度、监督制度、组织的评估制度等，从而形成了“理念—结构—制度”这样三位一体的组织内部管理模式。

在吕舜玲和吕舜玫姐妹俩的倡导下，致康儿童康健园本着竭诚为脑瘫儿童服务的态度，提出了以“五心”为宗旨，以“诚信”、“合作”为表现的组织理念。这“五心”是：满怀的爱心、无微不至的关心、孜孜不倦的恒心、坚韧不拔的决心和必胜的信心。吕舜玲对此亲自作了解释：做非营利组织行业首先要有爱心，爱心是前提和必要条件，没有爱心就做不到以下的关心、恒心、决心和信心。在“五心”宗旨之下，要讲诚信与合作。员工首先要对孩子讲诚信，员工自己许诺过孩子的事情一定要做到；其次要对孩子的家长讲诚信，言必行，让家长放心；要对社会讲诚信，为人民服务。合作指的是要有团队精神，在任何时候都要乐意与他人合作顺利完成任务，不以任何理由相互扯皮、搬弄是非、听信传

言而离散团队的力量。

图1：康健园的内部管理模式

在精心思考和设计之后，康健园建立了由最高权力部门、主管部门和职能部门组成的金字塔形的组织结构（见图1）。权力部门主管行政，以院长和总监为代表，处于结构的最顶端。员工必须贯彻执行权力部门的决定，服从工作安排。如有不服从安排者，第一次书面警告处分，并扣除部分奖金；第二次开除出园。下级部门必须服从权力部门的调配；遇到特殊事情需要临时调配时必须以大局为重，服从安排。权力部门下设高级主管部门，内设高级主管人员。金字塔的最下层设有职能部门，分别是康复部、推拿部、清洁部及安全部等。在康复部内设有五个班级，每个班级中有一个组长；推拿部设一个主管，下设组长。高级主管由全体员工共同选举产生，接受权力部门和职能部门的监督。每个月高级主管都要召开一次总结大会，总结一个月内各职能部门及主管部门所取得的成绩、面临的困难及表现的不足，并研究探讨问题解决办法。各职能部门每周要召开一次会，主要研究一周以来在具体的康复工作和推拿工作中发现的新方法和出现的新问题。

康健园形成了以“微笑、效率与勤勉、敬业、守时、整洁、协作和热情耐心”的文化制度，整个园内像春天一样温馨而又向上。员工还自己动手为孩子编写了推拿歌，让孩子在音乐中推拿，在推拿中感受到一份快乐而不是接受治疗的痛苦；让推拿员工和脑瘫儿童都能深切地感受到一种暖融融的和谐气息；同时，让脑瘫儿童充满了对生活的信心，让推拿员工充满了对事业的信心。

康健园形成了相对成熟的招聘制度和员工赏罚制度，其中不仅有对员工专业技术的要求、道德情操的要求、而且明确了员工的权利及义务。员工在工作中必须严格遵守《员工守则》，违反规定的员工都要受到相应的处罚，如：不允许员工在给孩子上课的时候吃东西、中午不允许躺在孩子的推拿床上休息、不允许穿园内制服出园、不准不请假擅自离岗，等等。对于优秀员工适当给予奖励。这些奖励有一盒巧克力或一盒饼干等。奖品虽小，但要得到却非常不易。

康健园重视对员工的全员培训，形成了一个“替补式”的培训模式。原来有资格接受培训的员工只有部门主管，其他员工只能在主管带领下才能开展工作。主管一旦离开，整个园内的技术性工作流程就会整体瘫痪。现在全体员工都有资格接受培训，一人不在，其他人能随时顶替。吕舜玫意识到，员工的技术素养是一个重要的问题。在她的努力下，康健园经常邀请匈牙利、香港和日本的专家来给员工作培训，同时也经常派员工到香港等地

接受培训。

康健园时时刻刻都在发现问题，时时刻刻都在进步，这得益于民主制度及评估制度的建立。主管的任命实行民主选举。成功入选的人要严格遵守一系列相关的制度。评估是从各职能部门开始的，从每项基础性工作开始的，包括课程评估、班级评估、小组长评估、部门主管评估以及组织整体运行评估。课程评估每周都要举行一次，渐进性地、有针对性地改进孩子在训练中表现出的不足。每次都要以一个主题为主，解决了这个主题后，下周再换另一个主题，这些主题涉及到每一门课程。班级评估是以孩子的各项训练成效、带班组长工作业绩和班级的整体情况为标准进行的。对主管及小组长的评估是根据日常考评表进行的。考评表中包括各种指标，如工作的完成情况、工作的态度情况、考勤情况、发现问题的情况、举报问题的情况等等。组织的整体评估就是以这些基础工作的评估为参考的。

三、正式制度在组织管理中的角色

在小型的非营利机构中，特别是像康健园这样以提供福利服务为内容的机构，在人员规模和人员的构成上很容易形成小群体的熟人圈子，管理上很容易重感情而轻制度，从而陷入非正式制度之内。中国很多小型非营利组织都遇到过这样的问题。而发生问题后的通常做法是换掉熟人，重新招聘新的员工。但在中国的“情面文化”背景之下，随着时间的推移，陌生人也会熟悉起来的，形成新的熟人圈子，重新相互矛盾、相互扯皮。因此，换掉熟人不是根本的解决办法。最根本的管理方式是制定并健全正式的管理制度。这样，组织才能实现有效的内部治理。

什么是制度？道格拉斯?诺斯（Douglass?C?North）认为，制度是一个社会的游戏规则。更规范地说，它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。它包括人类用来决定人们相互关系的任何形式的制约。诺斯同时认为，制度有正规制度和非正规制度。正规制度主要是指由人类设定的规则，现在一般是指成文的、有明确规定的规范体系。非正规制度现在一般指习俗、习惯和传统等。制度在一个社会中的主要作用是通过建立一个人们相互作用的稳定的结构来减少不确定性。虽然非正式制度在一个组织的运营过程中也有它独特的作用，但如果没有正式制度的刚性作用，那么，一个组织涣散的、崩溃的命运是不可避免的。

在制度环境下，组织要服从“合法性”机制。这种合法性不仅能在组织内部、而且能在组织外部提高组织的社会地位和认可度。“合法性”是由德国社会学家韦伯提出的。韦伯在探讨权威的过程中认为，权威不仅仅是通过“强迫”来实现的，还有其它三种类型的权威：个人或魅力领袖型权威；传统权威即人们通过传统来获得的权威；法理型权威即建立在法律理性之上的、对理性制度之上的权威的认同和承认。韦伯称这三种权威为三种“合法性机制”。传统权威和个人魅力型权威是典型的“人治”，虽然在传统权威当中有制度化的过程，但这种制度也是传统性的制度。它的功能的发挥是随着时代的变迁而需要变迁的。在法理制度面前，传统性的权威需要扬弃。因为，合法性的权威依据的都是正式制度。这使它在运用和发挥中表现出了规范化、形式化和普遍化，排斥了大量随意性和个别性因素。韦伯认为，科层制是合法性权威发挥最淋漓尽致的组织管理模式。因为，科层制

有它独特的特点，这些特点有利于组织功能的发挥。科层制把个人利益、动机同执行组织职能系统地联系在一起了。科层制最突出的一个特点，是它排除了由感情、个人交往和邻里亲戚等联系而建立起的人际关系，它注重操作的计划性，一切目标与手段都要经过检测与核算。这样科层制度职权确定性、制度规范性等特点保证了组织的高效率。

在致康儿童康健园的发展过程中，其内部治理过程外在表现为从非正式制度向正式制度的转变，而其内在是一个由传统权威到法理权威的转变过程。在建园初期，该园主要依赖于中国传统、习俗的非正式制度来维持组织的运行，而这种传统正是“人治”的表现之一。一旦人与人之间形成熟人网络，那么组织的运行就会表现出随意性和个别性。而法理型权威靠正式制度来维持，随意性和个别性在法理型权威这里都无法存在。而且，在法理型权威主导下的组织，人的行为是要接受检验的，这就为组织的监督制度、评估制度的建立和完善提出了要求。所以，在法理型权威管理之下，大制度中包含小制度，小制度中还有子制度。这样，组织在正式制度的环绕之下形成一个规范化的统一整体。

制度主义理论也强调“合法性”，但制度主义的“合法性”与韦伯的类型学阐述在方法上不同。制度主义强调“合法性”机制的重要性。这里的“合法性”强调了文化制度、观念制度等制度环境对组织行为的影响。通过使社会的各种制度成为人们广为接受的社会事实，通过制度具有的强大约束力量去规范人们的行为。当机构面临瘫痪的状态，当孩子家长开始怀疑的时候，致康儿童康健园意识到了“合法性”的危机。如何化解危机？吕舜玲与她的妹妹吕舜玫首先想到的是“制度”的确立。而制度建立在什么样的基础上更稳定、更让人接受呢？人类学家玛丽?道格拉斯（Mary Douglas）认为，制度必须建立在人们都能接受的基本理念规范之上，这种理念往往是隐含在自然或超自然的世界中。这里的自然大多应指自然法则和规律，而超自然的应指某种价值理念或精神，例如为人民服务的价值理念、以“爱心、关心、恒心、决心和信心”为宗旨的组织精神。正是这样的理念，使致康园重新建立起了自己的合法性，赢得了社会的公信力。

制度“合法性”的另一表现，是通过影响资源分配或激励方式来影响人的行为，使人们趋向于采取别人接受的行为。这对组织来说也是一个极好的选择。在组织中，资源不仅包括物质资源，同样也包括精神内容，如荣誉等。组织通过分配资源来激励员工，如给予奖励等。员工为了自己的角色被认同或其它原因往往认同组织制度。致康园建立的赏罚制度得到了员工的认可，同时组织内部的激励机制也得到了实现。激励机制实现的同时，也辅助了监督机制的完善，因为没有激励机制，监督机制很容易腐败掉。

正式制度还有一个作用，就是它可以节省组织的交易及运行成本。组织内部例行事务程序直接可以按照组织制度安排来进行，不必再另花费时间和精力去寻找人力资源和物质资源。比如说，致康园那位不辞而别的主管，如果当时签定了规定了责任和义务的正式合同的话，她是有责任负担致康园的部分损失的，致康园也许也不必再花费巨大成本去寻找新的推拿师。这样，组织的运行风险就会大大减小。

四、康健园管理模式带来的启示

致康儿童康健园走过的制度建设之路，给中国其它非营利组织的治理与发展提供了很好的启示和借鉴。

（一）将正式制度建设与培育社会认同感相结合

制度的“合法化”不仅可以在内部给组织带来高效率，而且在外部可以给组织树立良好形象，培育社会的认同感或公信力。而这种公信力的建立只依靠传统的经验、习惯及习俗是做不到的。当初孩子家长看到致康园的瘫痪状态对它几乎要失去信任，失去孩子家长的信任则不仅失去的是几个孩子，真正失去的是社会的信任，没有社会的信任基础组织是无法生存的。致康园正是认识到了这个问题，通过树立价值理念，建立并完善正式制度，把处于悬崖边上的社会信任及时拉了回来。在被利益充斥、竞争激烈的当今社会，非营利组织想要在竞争中取胜，其中法宝之一就是培育自己的社会公信力或认同感。这同样也是美国和西方其他发达国家知名非营利组织成功的经验。

（二）将正式制度建设与道德伦理相结合

从事非营利性的福利事业一定要拥有崇高的道德使命感和伦理价值观，这是柔性的；正式的制度则是刚性的。二者柔刚结合，相互相成，是非营利组织血管中流动着的生生不息的血液。进入致康儿童康健园的员工具备的首要条件是要有爱心，没有这个必要条件是没有资格成为康健园的一员的。康健园将正式制度与道德伦理有机结合：员工对待工作要遵守正式制度；对待孩子的心灵和教育、对待职业和事业等要遵守伦理和道德。只靠刚性的正式制度，只有冷冰冰的规则，没有人本关怀，同样也是不能将福利事业做好的。国内外众多社会组织成功的经验之一是给予员工以人本关怀。组织处于低谷状态更要给予。正是这种人本关怀使员工产生了巨大的回报组织的情绪，而这种回报情绪产生的凝聚力是不可替代的，并将组织推向了成功。在当今社会某些范围内，人类伦理和道德日益稀薄的空气中，道德使命感与伦理价值观及其表现出的人本关怀越发显得珍贵，是每个追求卓越与成功的组织必须珍视与发扬的。

（三）将正式制度建设与节约组织成本相结合

正式制度本身是例行化的，按照程序执行即可，在某种程度上可以减少不必要的时间上、人力上、物质资源上的浪费。当初请那位主管回来工作对致康园或许不失为一种选择，因为，否则园里需要为此付出成本，如要重新花费时间、精力及费用去聘请新员工、培训新员工。但是，从长远来看，选择后者要比选择前者节约组织的运营成本。经过反思，吕舜玲并没有去请她回来，而是选择确立正式制度。非营利组织的资金是相当宝贵的。致康园的实践证明，正式制度更能节省组织成本，更有利于组织的长远发展。反思“主管擅自离岗”事件，致康园得出了教训，也看到了正式制度带来的高效率。

（四）将正式制度建设与组织的可持续发展相结合

可持续发展是每个组织的梦想，但是真正做到的却为数不多。可持续发展理念深入到了康健园的每一个角落。拿培训制度来说，致康园从“主管擅自离岗”事件中吸取了教训，决不能让某个人决定全园的命运！要让每个人的命运与组织的命运相联系起来，让每个员工与组织同呼吸、共命运！一个人离开了，组织照样能自如运行。因此，致康园出台了“替补型”培训制度，这个制度使康健园形成了一个专业技术强有力、综合素质强劲的员工队伍。队伍组呈梯队状，这主要指的是管理上即老员工带领新员工。但在技术上新员工决不落后。无论新老员工，每个员工都是一流的员工，都能独立完成一项任务。再也不会出现一个员工离去，整个组织无法生存的事情了。从此，致康园的可持续发展不再是一

个神话。在“五心”（爱心、关心、恒心、决心和信心）精神的强烈感召之下，致康园正在可持续性发展道路上不断前进。 思考题：

1、一个组织靠什么生存？一个非营利组织靠什么生存？ 2、非营利组织治理定义与特点？

3、非营利组织治理一般会存在什么问题？康健园治理出了什么问题？ 4、正式制度和非正式制度的区分是什么？

5、康健园是否可以成立一个理事会进行治理，需要什么条件？

人力资源管理

“牵手上海”的志愿者队伍管理

一、引言

（一）关于“牵手组织”

“牵手组织”的前身是在1987年成立的New York Cares。该组织主要通过调动那些有爱心的纽约市民组成志愿者团队，来帮助解决社区中存在的突出问题。在上世纪80年代，纽约市的许多社会问题已经严重到刻不容缓的境地。在New York Cares成立之前，它的几位创始人曾尝试到社会服务组织做志愿者，来促进一些社会问题的解决。然而在这一过程中，他们屡遭拒绝。许多社会服务组织都表示：我们没有志愿者服务的计划。尽管这些组织都急需外界的帮助，他们没有资源，也没有志愿者管理机制。于是这几位创始人经过一番探索，成功地建立起New York Cares的服务模式，甚至掀起了一场全国性的社会运动。随着New York Cares的模式逐渐被复制到美国各个地区，“牵手组织”Hands On Network诞生。它是由美国各地的“牵手组织”例如Hands On Bay Area（牵手旧金山）和Hands On Greater Buffalo（牵手大布法罗）等组成。今天Hands On Network在全球共拥有370家分支机构。

（二）关于“牵手上海”

“牵手上海”成立于2004年，是全球“牵手组织”的上海分支机构。它的发起人Richard Brubaker先生曾在Hands On Bay Area做过志愿者。但起初Richard先生并未想到要在上海成立这一分支机构。当时，他和几位朋友只是希望做志愿者，但是找不到很好的途径，也不知道从哪里做起。后来他们有机会成为上海徐汇区致康儿童康健园（以下简称致康园）的志愿者。服务过程中，他们运用在Hands On Bay Area的工作经验，并与致康园的工作人员不断切磋，逐渐摸索出一套志愿者服务模式。在此基础上，Richard先生和他的朋友成立了“牵手上海”组织，和致康园建立了合作伙伴关系。随后，“牵手上海”又同上海的儿童医院、老人院及特殊儿童服务中心等机构成为合作伙伴，依据同样的模式组织志愿者为它们提供有针对性的服务。这些工作一直都是Richard等人利用工作以外的时间完成。直到2007年，“牵手上海”开始有了正式的、全职的工作人员。

“牵手上海”起初主要与儿童医院、老人院等社区组织合作，共同设计志愿者服务项目，从而让志愿者有组织地参与进来。它的志愿者大多是来自外企的职业人士。由于工作出色，它赢得了越来越多的社区组织和志愿者的信任，逐渐壮大起来。特别是2007年有了全职人员以后，“牵手上海”迅速发展，已经有多家社区组织和外企成为其合作伙伴。目前，该组织共有4名全职工作人员，两名实习生和30多名项目协调员。其中大部分是中国人，还有外籍人士。通过“牵手上海”参与志愿者服务的已经达到上千人。

那么，“牵手上海”是通过什么方式解决志愿者流失问题这一公益组织的“常见病”的？又是怎样把“牵手组织”的志愿者管理经验运用到中国的实际情况中？

二、“牵手上海”的工作模式

（一）从一则志愿者招募启事说起

以下是一则刊登在“牵手上海”网页上的关于致康园志愿者的招募启事。

Event Information

Cerecare has been a partner of Hands On Shanghai for 3 years now, and we go every week to work with the resident children. When registering, please be sure to indicate whether you prefer to meet at the Huating hotel or at the Cerecare Centre.

Typical Volunteer Activities

?Help out in there habilitation classes ?Help to feed the children during mealtime ?Teach in art/English/math classes

Volunteer activities are as simple as putting a smile on a child's face and giving them extra attention. Because the children of Cerecare face many physical and sometimes mental difficulties, volunteers should understand that intensive care and therapy are best left to professionals.

At the same time, committed volunteers who make an effort to invest their time and care can make a world of difference to the children.

We encourage volunteers interested in visiting Cerecare to make sure they have stable schedules and are able to volunteer on a regular basis. Because a fluid population of volunteers who come and go will have a negative emotional impact on the children, volunteers should consider carefully whether the Cerecare program is suitable for their schedules.

事件信息

致康园和“牵手上海”已经合作了三年。我们每周都要去看望居住在致康园的孩子。在注册时，请务必说明您希望在华庭旅店集合还是在致康脑瘫儿童中心见面。

志愿者活动详情：

?协助致康园的老师上康复课 ?用餐时间帮助给孩子喂饭

?教孩子们上艺术、英语或者数学课如果你用心，而且努力做一名好的志愿者，你

就会为孩子们创造一片不同的天地。

我们希望有兴趣访问致康园的志愿者能够确定自己可以有一个长期、固定的计划，我们提倡在一个常规的而非随机的基础上做一名志愿者。因为对孩子们而言，一个来去频繁的流动的志愿者队伍，会对他们的情感造成负面影响。所以志愿者应当充分考虑对于自己的时间安排，致康园的计划是否适合。

在这则招募启事中，明确说明了志愿者的服务内容。最后特别提出希望志愿者能够提供长期的、固定的且有计划的志愿服务。

在“牵手上海”的网页上，你可以随意地按天、周、月甚至按年来检索志愿者招募信息。每一个招募启事都包括项目的介绍、具体的服务内容、以及对于志愿者的性格、能力和时间上等方面的要求。在“牵手上海”和上海青聪泉儿童智能训练中心共同开发的项目中，还制定了一份志愿者手册，详细说明了志愿者工作细则和志愿者福利。

“牵手上海”能够制定出这样详细的志愿者招募启事，前提就是能够深入了解社区组织的需求，并与之共同设计志愿者服务项目。

（二）“牵手上海”总是尽可能地明确志愿者服务内容

在中国，志愿者的理念远未深入人心。因此在寻找合作伙伴时，“牵手上海”首先考察该组织是否以开放的心态接受志愿者服务。他们希望同乐于接纳志愿者的组织合作。接下来就看其是否存在志愿者服务需求。满足这两点，“牵手上海”才考虑与其成为合作伙伴。在合作过程中，他们始终坚持这样两个原则：

第一、花大力气，做好前期调研

不少社区组织在说明自己需求时，提出的多是大方向的问题，具体的细节他们自己也讲不出。“牵手上海”会深入机构内部，在熟悉他们的工作同时，发现志愿者可以介入之处。就致康园而言，这是一家专为脑瘫儿童提供康复训练及住宿服务的非营利性组织。起初，那里的老师们提出需要有帮手照顾和教育孩子，孩子们需要和外界多交流。但这样说法十分粗略。Richard等人通过与老师、孩子和家长们的不断交流，细化老师们提出的需求，最终与致康园的工作人员共同设计出上述的志愿者招募启事。

第二、项目设计从志愿者能力出发，同时明确志愿者职责

面对合作伙伴的需求，“牵手上海”从来不会大包大揽。他们很清楚志愿者自身的能力和条件。在设计项目时，他们会明确哪些是志愿者力所能及的，哪些是志愿者做不到的。

例如在儿童医院项目中，“牵手上海”向医院建议开放儿童活动室，让志愿者与孩子们一起玩耍。因为志愿者活动存在许多不稳定因素，所以他们会与志愿者明确活动中的每一个环节，从开门到锁门，以及如何保持活动室的干净，保证孩子的安全。

三、“牵手上海”的志愿者管理

“牵手上海”的每个项目都有4到5名志愿者担任协调员，每个协调员与其他几名志愿者组成小组，并由协调员担任组长，带领小组成员参与活动。不同的项目对于协调员性格、能力方面的要求会不同，但共同的一个要求就是协调员必须长期、固定地参与。每个项目一个月内至少举行一到两次活动，大部分都是每周都有一次活动，且每次活动的人数都是固定的。因此，尽管志愿者是流动的，但是每个项目都有固定的协调员，而且持续性地、有规律地开展活动，目的是为了让社区组织对志愿者活动有一个常规的印象，从而形成习惯。

Wills和Cher就是致康园项目的两位协调员。通常，在开展志愿服务之前，他们都会做许多准备工作，例如为孩子们的备课，有时需要给第一次参与的志愿者介绍情况。到了致康园后，他们首先与老师沟通，说明今天要做的事情，并了解老师的安排。然后与其他志愿者商量分工，再开始工作。

“他们的志愿服务比较专业，因为他们知道来这里做什么，而且懂得与我们沟通，这是最重要的。”致康园的一位老师这样描述“牵手上海”的志愿者。

好的服务源于行之有效的管理方法以及项目的优化设计。“牵手上海”的做法是：第一，志愿服务现场的管理由协调员负责，“牵手上海”组织只需要对各项目的协调员进行管理，并做好总体的规划和项目设计。第二，在设计项目时对志愿者服务做了详细的说明，从而可以有针对性地做好协调员的培训工作，再由协调员引导其他志愿者参与活动。第三，对于每一次活动，注册人数都有一个上限。在致康园项目中，每次活动参与的志愿者都不会超过5～6位。这样做的目的是避免给协调员造成过大的压力，便于其小组的管理。

然而，在致康园项目实施之初，“牵手上海”的志愿者也同其他的志愿者一样不知道如何才能有效的配合致康园的老师。当志愿者们第一次走进致康园时，第一次见到这些存在运动功能障碍的脑瘫儿童时，悲悯之情油然而生。他们从心底喜爱这些天真、可爱的孩子，同时也感受到老师们的辛苦。每一位志愿者都急于帮助老师，急于给孩子们一些关怀。他们会主动走上去和孩子玩耍，逗孩子开心。几位志愿者同时在孩子们中间走动，就会影响到老师上课的秩序。这样的情形时有发生，让老师们都感到比较头疼。因为，在致康园居住的大都是2岁到9岁之间的孩子。照顾这样的孩子，老师们颇费心血，所以根本没有时间教志愿者如何做事。虽然志愿者出于爱心，但却帮了“倒忙”，还会引起老师们的反感。协调员Wills、Cher和“牵手上海”的负责人都为此感到焦急，也有许多困惑。如何才能真正的帮助老师呢？为此，“牵手上海”首先加强协调员和项目的培训。项目培训的对象是除协调员以外的志愿者，每个月都有一场培训是针对第一次参与活动的志愿者，告诉他们每次活动与谁联系、如何开始等。

其次，“牵手上海”努力规范项目的操作流程，使每一个环节都尽可能简单、清晰。最后，为做好这两方面的工作，“牵手上海”对人员设置进行了调整，项目的管理上设立教育和健康两个方面的主管，并设立培训主管，专门负责培训工作。经过一段时间的探索，志愿者的服务逐渐走向专业化。

“圣诞老爷爷夜里还要来送礼物呢！”孩子们带着一脸即兴奋又幼稚的表情说道。他们等待着夜晚的到来。其实，他们不知道圣诞老爷爷是来自“牵手上海”的大哥哥、大

姐姐们。在两个星期前，为了给孩子们一个快乐而又有教育意义的圣诞节，他们就开始购买装饰物，儿童礼物，排演节目，制作道具等。

第二天早晨，孩子们比往常早醒来。看到自己的床前有礼物，一个个都开心地笑了。而且还大声地说：“圣诞老爷爷来过了，证明我是个好孩子，是个听话的好孩子。”吃好早饭，大哥哥和大姐姐们到了。孩子们把礼物放在圣诞树下，大家一起分享圣诞老爷爷送来的礼物。在圣诞树下唱着自己喜欢的歌，并请哥哥、姐姐们一起表演。

第一个节目让孩子们乐翻了天。随着一声大笑，“圣诞老爷爷”背着礼物来了。礼物可不是好拿的噢，要表演节目或回答“老爷爷”提出的问题。“老爷爷”可能是太爱孩子们了吧，问题好简单，不一会儿，所有的孩子都有了礼物。这时，一位稻草人来到了中间。天空下起了大雪，稻草人没有衣服，站在雪里冷得直发抖。一个小朋友说：“稻草人姐姐，你好冷，我把我的围巾送给你吧！”

“他们是最好的志愿者。”致康园的高妍老师说，“这里的孩子们与外界接触较少，而志愿者为孩子们了解外面的世界打开了一扇窗。”每一次“牵手上海”的志愿者来到致康园时，正在上课的孩子们就会情不自禁的站起来，脸上写满了期待和兴奋。因为在孩子们看来，大哥哥和大姐姐不仅会给他们带来一些小礼物，而且会跟他们一起玩游戏、唱歌，教他们学习英文。“有些轻度脑瘫的孩子还能讲几句英文呢”。致康园的老师骄傲地说道。

渐渐地，“牵手上海”的志愿者和致康园的孩子们建立了深厚的感情。他们从心底喜爱这些孩子，经常主动地在自己力所能及的范围内帮助解决一些小问题。协调员Cher在工作之余经常参加兴趣Club。每逢六一或者圣诞节，她和那里的朋友一起把孩子们邀请过来庆祝节日。有时会安排募捐环节，请大家为这些孩子捐款。老师们告诉笔者：“很感谢这些志愿者，虽然每次都是小事，但能长久地坚持下来，难能可贵。”

能够给孩子们带来快乐，让他们有所收获是志愿者最大的心愿。两位协调员Wills和Cher说，为孩子们服务已经成为他们生活的一部分。

当笔者问他们为何选择了“牵手上海”，而非通过其它组织参与志愿服务时，他们说，首先在这里能够灵活地选择他们想要参与的活动，其次作为协调员他们可以很主动地参与。最重要的是他们很快乐，这种快乐来自与致康园孩子的相处过程，也是受到“牵手组织”负责人的感染。“他们都很和善，脸上总带着天使般的笑容。”Cher告诉笔者。

四、面临的挑战

“牵手上海”让项目协调员带领小组内的志愿者，通过管理协调员来控制大量的志愿者资源。这样的管理形式比较简单，结构相对松散。志愿者可以很清楚地看到项目协调员在做什么，从而看到“牵手上海”的工作。良好的透明度使得“牵手上海”组织能够保持旺盛的活力。在有了全职的工作人员后，“牵手上海”发展很快，项目增长许多，志愿者的规模也日益庞大。

另外“牵手上海”主要为社区组织提供志愿者服务，服务领域并没有限制。除了教育和健康方面的，现在也有了环保领域的项目。例如，“牵手上海”正与世界自然基金会合作开发崇明县东滩湿地保护项目。

为保证更好的把握项目的实施，以及志愿者的服务情况，目前“牵手上海”正着手从内部完善评估机制，通过问卷调查和访谈等形式，对志愿者和项目做评估，分析其中的优点和弱势。

然而，要管理好上千名志愿者，需要有科学的、系统的管理体系。因此，如何在保证组织透明度的前提下建立起合理的管理体系，是目前“牵手上海”面临的主要挑战。

五、小结

“牵手上海”专注于志愿者队伍的能力建设，以及为合作伙伴提供良好的志愿者服务。通过合理的管理方法和项目设计，逐渐在其自身与志愿者以及公益组织三者之间建立起了相互的信任，从而形成了良好的社会公信力。总结起来，他们的成功经验有以下五点：

·了解公益组织的需求，并引导其细化志愿服务； ·让志愿者参与公益的方式变得灵活、方便而不失针对性； ·引导志愿者提供专业化的服务，切实对受助者起到帮助作用； ·协调员的管理模式，实现志愿者自我管理； ·倡导快乐服务。

对于“牵手上海”的成功，负责人方晖认为这与他们的工作模式密不可分。在这样的模式下，他们能够为合作伙伴提供明确的服务，建立长久而稳定的合作关系，同时保证组织具备良好的透明性。 思考题：

1、如何理解非营利组织人力资源管理与其他组织人力资源管理的区别？ 2、志愿服务的含义、类型，志愿管理的特点是什么？ 3、大力推行志愿服务活动的意义是什么？ 4、结合案例谈谈志愿者招募和管理方面的技巧。 5、假如你要参加志愿服务，你希望得到什么？

营销策略

“生”源于媒体“长”基于媒体

－从“小小鸟打工互助热线”发展看草根NGO的媒体战略

引言

“小小鸟打工互助热线”（以下简称“小小鸟”）是一家经工商注册的NGO，自成立以来，“小小鸟”在已开通热线的北京，深圳，沈阳三个城市发动组织律师志愿者600多名，以及时、准确、快速的服务风格，为12万多打工者提供了法律援助与就业咨询服务，为1万多打工者提供了心理就业咨询服务。目前，在北京广播电台，辽宁广播电台，深圳卫视等均有节目合作，为打工者走进电台讲述自身打工故事创造机会。在中国目前的草根

NGO机构中，利用媒体的固定时间开设公益热线，拥有一个宣传自身存在和帮助目标群体（打工者）发出自己声音，并赋于目标群体以话语权的，“小小鸟”是能够做到的唯一一家。

“小小鸟”的最佳之处在于低成本。通过媒体平台，将技术与人的服务融合在一起，并搭建了由打工群体、志愿者、政府与国内外资金等组成的互助网络平台。从本质上说，“小小鸟”正在是有效地调动社会各种优势资源，使整个社会成为一个团队。同时，媒体的宣传引导社会各界人士、组织的关注和资助，很好地解决了“低成本运作”问题。可以说，“小小鸟”之“生”，源于媒体（“小小鸟”热线通讯），“小小鸟”之“长”，基于媒体（通讯、影视、网络、印刷品等）。

在各个公益组织的产生及产品运营中，“品牌”与“公信力”起着重要角色。这个角色的生产平台无疑是媒体。“小小鸟”“基于媒体而存在、以媒体塑造品牌、营造公信力，不断提升机构执行能力”的发展之路，值得每一个公益组织学习和借鉴。

一、缘起——传呼做“媒”

上世纪90年代，中国大陆兴起了“打工潮”，大量农村青年自发地走出家乡，涌进城市“挣钱，吃饭”，为“改变现状，发财致福”的梦想而打拼。他们离开家门后失去了社会所赋予的原始资源（诸如亲朋好友，同学师长等），这种资源的缺失，造成自己在城市生活中的诸多无助。

1997年5月26日，作为进城务工人员大军一员的青年魏伟来到北京，开始了他的打工生涯。从饭店橱工、搬运工到广告业务和文案工作；从职介所业务员、洗车工到摆地摊做生意。在历经流落街头、打工辛酸、创业搁浅的两年多“北漂”生活后，魏伟深刻感受到打工群体在城市中的艰难处境。

如何使打工者能联合起来创业？同时，又如何使不同职业的进城打工者相互交流不同的信息，在生活、学习、工作、创业等方面能相互扶持、相互帮助，这个想法让魏伟一夜之间，萌生了建立“小小鸟打工创业园”的想法。而“小小鸟”正如其名字一样，象征着每一位离开乡土、无依无靠地穿梭在城市楼宇间的打工者。就这样，1999年6月21日，在《北京青年报》“免费留言板”信息栏上，一个非正式意义上“小小鸟传呼机”热线对外公布。7月3日，魏伟的“小小鸟京城打工创业园”通过这条“热线”，聚集到了在京打工者29人，建立起了最初的打工者网络，开始了漫长而艰辛的“小小鸟”飞翔征程。

二、定位维权——热线搭“桥”

秉承打工互助创业理念的“小小鸟”因无法获得稳定资金来源，其“家”就像“漂”在城市里的“小小鸟”们，处于不断的迁徙游荡中。就在这一过程里，“小小鸟”通过成立志愿者队伍、参与植树、清理非法小广告、路演等社会服务活动，并主动约见记者、邀请媒体参与报道等方式，来扩大“小小鸟”的知名度,宣传“小小鸟”互助的理念，在艰难地探索着“飞行”方向。但是，“小小鸟”在帮助打工者过程中看到，仅凭打工群体的力量“互助”，并不能实现联合创业。如果不能达到社会各界与打工者群体的有效互助，就不能解决自身生存问题，难以实现互助及享有优势社会资源，更不用说发展了。

那么，“小小鸟”该飞向何方？只有让社会各界都来了解打工群体，尊重打工群体，帮助和服务打工群体，“小小鸟”才可持续高飞。

作为打工者自发组织成立的草根NGO，“小小鸟”在探索中逐步明晰了发展方向，明确了自身定位和工作理念。

2000年11月30日，北京新闻广播电台在AM828，FM100.6晚上22点—23点的“小小鸟”《打工族之夜》节目首度开播，引起了听众的热烈反响。节目给予打工者以话语权，让打工者来讲述自己的故事，道出打工者的心声，充分享受社会公共资源关注。同时，打工族热线的正式开通，决定了“小小鸟”发展战略定位——打工互助热线，为进城打工者在求职、讨要工钱、法律咨询等方面提供无偿援助，让更多的打工者群体和社会人士认识到，他们的维权可以通过拨打热线获得帮助。同时，“小小鸟”自身也明确了第一时间出现在求助人面前，时刻站在服务第一线的服务理念。

在不断完善自身机制，找准战略定位，整合社会资源，让社会上更多人士关心、关注及其帮助打工者群体的同时，“小小鸟”开始振翅高飞！

三、发展路程——媒体成“翼”

（一）组建专业维权志愿者团队，形成与政府的协调机制

在开展热线维权的过程中，“小小鸟”根据打工群体的强烈需求，通过媒体呼吁，不断吸引具有法律专业背景的律师参与成为志愿者，支持和开展机构的维权工作。同时，广泛吸引高校法学院的学生志愿者参与工作，使机构具备一个专业的技术支持。

《北京晚报》对”小小鸟”的一次报道，引起了北京市东城区司法局的关注，主动和“小小鸟”合作成立了国内首家面对流动人口，进行劳资纠纷调解的“小小鸟”人民调解委员会。在劳资纠纷中，“小小鸟”作为中间调解人，其调解成功率达到了70%。“小小鸟”与政府相关部门开始建立积极、主动的联系和沟通，形成了具备全方位的有效协调。

自此，奠定了“小小鸟”为民工维权的机构使命的最终形成，完成了从倡导到功能化的维权NGO的过渡，并揭开了“小小鸟”年持续维权数千人的新局面。 （二）媒体宣传扩大社会影响力、铸其品牌与社会公信力

在资金不足、人才匮乏的情况下，“小小鸟”持续地关注和帮助打工者开展维权工作的同时，充分利用媒体宣传作用，不断地扩大社会影响力。继电视台播出《打工族之夜》节目引起广泛关注后，“小小鸟”相继推出电视专题片《我是一只”小小鸟”》；2004年春节在影响力最大的中央电视台新闻联播报道了“小小鸟”的工作，形成了“小小鸟”在全国的广泛影响力；出版印制品《打工者维权手册》、《打工者融入城市手册》、《打工世界》，《我是一只“小小鸟”》、《河南人在北京》等宣传产品,大力发扬志愿互助精神，不断加大对打工群体维权方面的关注，影响力扩大至北京、上海、广州、深圳等全国20多个大中城市；组建“小小鸟”网站http://www.xiaoxiaoniao.org.cn/，使网络传播成为“第一时间媒体”，配合传统媒体宣传，多角度、多色彩展示“小小鸟”维权互助工作开展。自此，“小小鸟”形成了影音、文本、网络等多层次立体宣传网络，随着媒体关注度的不断提高，“小小鸟”成功地塑造了公益品牌与社会公信力，为其进一步发展奠定了坚实的基础。

（三）与媒体共同策划社会公益活动，促进社会各界关注打工者群体“小小鸟”在发展过程中，通过与媒体合作，组织举办各类社会公益活动，并进行宣传报道，促使打工者更好地融入到社会，也让社会各界更多人士关注和了解打工者群体。 经与北京新闻台协商,“小小鸟”将《打工族之夜》转换为

《公益论坛》广播节目，把节目定位为互助公益，以邀请在京闯荡的成功人物面对面地和打工者交流成功经验的形式，共享社会优势资源，打破原来只是打工者之间的互助行为，拉近捐赠者与受益者距离，受到了打工者的青睐和欢迎。

2004年，“小小鸟”策划的“百位慈母游京城”活动在母亲节成功举行，并确定为每年母亲节的固定主题活动。

到目前为止，“小小鸟”先后举行过“万柳工程”植树互助公益活动、相聚北京、“百位慈母游京城”等200多次各类社会公益活动。通过每年与媒体共同策划组织大型社会公益活动，使打工群体成为活动参与的主角；再通过媒体的报道宣传，促进了社会各界人士的关注与参与。

（四）通过媒体宣传，获得资助

在坚持不懈地为打工者提供帮助的行动中，“小小鸟”先后得到了中央电视台、新华社、凤凰卫视、中央人民广播电台、北京电视台、北京人民广播电台、英国广播公司BBC、美国联合电台、西班牙电视台、香港电台、南华早报、加拿大环球时报、西班牙《先锋报》、《纽约时报》、中国社会导刊、中国妇女报、华夏时报、北京晨报、北京午报、北京晚报、京华时报、北京青年报、《北京青年》周刊、《知音》、《恋爱婚姻家庭》、《农村青年》、《时代青年》、《人生与伴侣》、《打工族》、《幸福》等100多家中外媒体关注与报道。

“小小鸟”受到媒体越来越多的关注，也引起了国际基金的关注和支持。一些国际机构和基金会开始不断地资助“小小鸟”。从2004年---2007年度，“小小鸟”先后获得了加拿大驻华大使馆、美国驻华大使馆、德国驻华大使馆、澳大利亚驻华大使馆、香港乐施会、CANGO、美国律师协会驻华代表处、福特基金会、亚洲基金会、世界银行、IRI基金会、米索尔基金会、欧盟等

13家国际机构的支持，帮助“小小鸟”完成了对30000多人的培训和法律援助。2006年，在世界银行，米索尔基金会等机构的资助下，“小小鸟”分别在深圳和沈阳开设了办公室，实现了为更多打工者提供法律服务的目标。

目前，“小小鸟”已基本解决了生存问题，形成了一个可持续发展的经济态势。

四、成因分析

“小小鸟”从无到有，从维持生存到有所发展，从没有办公地点到北京市中心办公，从个人操作到千人参与，从默默无闻到上百家媒体关注报道，从无所作为到对万人无偿法律援助，成为城市中的打工者群体获得法律帮助和提供用工信息的知名公益机构，并走出创办城市，到其它城市开设分支机构，其发展的成功模式和经验已对国内的其他草根NGO产生了很大影响，其发展成功在于：

（一）借助自身“热线”媒体平台，促进与各类媒体合作

“小小鸟”通过最初创建一条“热线”开展工作，在就业、法律咨询、劳资纠纷调

解、心理咨询等方面给予打工者以帮助的同时，引导可视、可读、可听性（包括电视、广播、报纸、网络等）各类媒体参与其中，包括为进城打工者现场维权、直播等，来促进双方合作的多元化。通过与媒体的合作，极大地扩大了社会影响力和知名度。

（二）推动目标群体互助，形成自身品牌

“小小鸟”在开展工作过程中，始终将“第一时间出现在求助人面前，时刻站在服务第一线”作为服务理念，通过不同途径帮助打工者增强自我发展、维权意识。“小小鸟”编发的各种维权材料，在打工群体中引起强烈的反响。在社会关心、保护农民工合法权益的大环境逐渐形成过程中，“小小鸟”工作的开展使越来越多的农民工增强了维权意识和互助意识，对外来打工者在城市生活中更好的生存和发展产生了积极的影响和推动作用。在这过程中，“小小鸟”也顺利实现了自身机构形象的品牌化不仅在打工者群体中、也在社会各界、政府部门、在华国际机构中赢得了良好的口碑。

（三）建立互助网络平台，提升社会价值

“小小鸟”通过“热线”建立了打工者之间的互助平台，也建立起了社会各界关注打工者的信息平台，让城市人更加尊重、支持打工者群体融入城市。通过这个平台，不仅让城市里的打工者找到了新的“家”，更是赋予打工者话语权，为打工者赢得一个重新积累缺失各种社会资源的机会。同时，凭籍这一平台，调动了城市各种有效资源，包括律师志愿者、政府、媒体、社会爱心人士等，都来为打工群体提供无偿的帮助与服务，提供全方位的信息咨询帮助。

五、结语

NGO组织赖以生存的法宝无非是“品牌”与“公信力”。在打造“品牌”与“公信力”的进程中，“小小鸟”与媒体紧密合作，双方互补，从而摆脱生存困境并促进发展。其成功的经验主要有：

（一）利用媒体搭建互助网络平台，无限地扩大服务目标群体。

（二）充分发挥目标群体的价值优势，做好媒体战略，实现政府公关与合作。 （三）不断提升自身的能力建设，满足目标人群的需求，是持续获得媒体关注，社会广泛参与的基本理念得到最大发挥的保证。

（四）借助媒体宣传，引发社会关注，塑其品牌，营造社会公信力，获得社会各界资助，解决“低成本创收，高效运作”的目标。

（五）关注弱势群体，给予媒体可塑的公益素材，是公益组织与媒体合作的关键。 “小小鸟”通过媒体塑其品牌，营造社会公信力，获得社会各界资助，解决“低成本创收，高效运作”的成功，无疑为中国的草根NGO与媒体合作，以求发展之路提供了很好的借鉴。让我们试目以待，看到“小小鸟”和更多NGO在理解和运用媒体战略的前提下，飞得更高，为更多的弱势群体提供更多、更好的服务！ 思考题：

1、非营利组织营销与企业营销相比，有什么优势与劣势？

2、非营利组织应该确立什么样的营销导向？“小小鸟”是怎样营销的？

3、谈谈非营利组织如何进行市场细分？

4、非营利组织需要开展公共关系吗？非营利组织可以采用哪些促销方式？

筹款策略

北京太阳村爱心认树筹资项目

一、引言

在中国的公益领域，活跃着很多草根NGO（非政府组织），它们从事着扶贫助残、志愿服务、环境保护、弱势群体关爱、教育援助、民间文化保护、信息咨询等工作，主动为政府化解社会矛盾，承担社会责任。然而，大多数草根NGO因为财务不能持续，往往举步维艰，长期在生死存亡边缘苦苦挣扎。为了生存，草根NGO的筹资方式多种多样。在这些筹资方式中，自办产业——养一只能下蛋的母鸡，是很多机构的梦寐以求的事情。由于缺乏专业知识和专业人才，草根NGO自办产业往往不具备市场竞争力，因而通常会夭折在摇篮中。能真正成功运行的，微乎其微。

北京太阳村爱心认树项目是一个NGO自办产业项目。它通过把农家乐——这一目前商业运作已经比较成熟的城市郊区度假休闲项目引进到公益筹资项目当中，使捐赠者同时体验到献爱心和休闲娱乐的双重快乐，很好地解决了公益筹资项目中通常会遇到的两个重要问题，一是规避了公益产品的市场风险，包括生产风险、销售风险和支付风险；二是将公众临时性的捐赠行为，引导为长期的爱心消费。

二、太阳村与张淑琴

北京太阳村的全称是北京市太阳村儿童教育咨询中心，是一家无偿为服刑人员代养代教无人抚养未成年子女的公益组织。自2000年成立以来，已为全国16个省1000多名服刑人员的3个月—18岁的无人抚养的未成年子女提供生活，教育和医疗服务。孩子们全部就近入学读书，他们的父母刑满释放后可将其接回家中。自2000年以来，北京太阳村已经抚养了近千名儿童，常年抚养130多名儿童。

张淑琴女士是太阳村的创办人。她曾是陕西省监狱管理局的一级警督，也是监狱报纸的一名记者和女作家。通过大量的采访，她了解到因为父母入狱，很多孩子流落街头，沿门乞讨，不仅常常遭受虐待，面临饥饿、疾病和死亡的威胁，有的孩子甚至走上了父母的道路。作为两个孩子的母亲，她不忍看到孩子流离失所，被众人歧视，被社会忽视。

1996年，张淑琴做出了人生最大决定，创办儿童村。第一家替服刑人员代教代养代教子女的儿童村在陕西创办，通过10多年的努力，儿童村已经从一家发展到六家，分布在陕西、北京、河南、江西和青海。

三、创办之初：四处化缘求生存

作为一家草根NGO，太阳村得不到政府拨款，一切费用都靠自己一分一厘去筹集。为

了不让孩子们沦为乞丐，张淑琴宁可自己当“乞丐”。儿童村刚创办时，她在收留这些孩子过程中，去为这些孩子筹集资金的时候，常常遭人白眼，“那种眼神就跟看乞丐是一样的”。张淑琴自嘲就像个“丐帮帮主”。

张淑琴的办公室很简陋，除了办公桌就是几把椅子。办公室里最重要的东西是两个账本，上面清清楚楚地记着一些著名的企业和基金会的名字。有的用红笔注明“已发”，表明申请捐助的信件已经发过去了。另一个账本上记录着为其捐赠过的企业、个人。

四处化缘虽然能得到不少爱心人士的捐赠，但留在张淑琴记忆中最深的确是一个个失败的情景。有一次去一家企业募捐，穿着整齐警服的她，在老板的办公室门前站了近两个小时，才被允许进出。然而得到的只有一句话，“要钱，没有”。从这家企业出来，张淑琴满心委屈，终于忍不住放声大哭。那一刻，她多想自己有一家企业，赚钱养活太阳村的孩子呀。她内心深处已经悄悄地埋下了自办产业求发展的种子。

四、移师北京：自办产业求发展

为了使太阳村救助儿童的模式在全国推广，2000年12月，张淑琴在中华慈善总会的支持下成立了北京市示范儿童村。2003年8月，北京市示范儿童村注册成独立法人，并且在爱心人士的帮助下，在北京顺义赵全营镇找到一处大院子，作为落脚之地。面对着荒废的大院子，张淑琴脑海里却是一副美丽的童话图景：她要建起一幢幢漂亮的儿童小屋，为孩子们遮风挡雨；她要种各种各样的花卉，为孩子们创造一个童话世界；她要种植各种各样的果树、蔬菜，自给自足养活孩子们。

在北京这个首善之都，张淑琴这些想法在爱心人士的帮助下，一个个实现了。如今的太阳村，绿草茵茵、鲜花盛开，漂亮的爱心小屋错落有致，弯曲的小路连接起不同的建筑，连竹片编成的篱笆也是色彩缤纷，简直就是一个童话世界。

与此同时，太阳村的自办产业也从无到有开办起来：手工刺绣、枣树种植、蔬菜种植，废旧物资接受等，一个个项目为太阳村筹集着宝贵的资金。

至此，太阳村形成了三个筹集资金的渠道，来保证其生存和运营，即：（1）社会捐助：国内外友好人士、企业事业单位，团体、个人以及港澳台同胞的热心捐助；（2）自办产业：自力更生，用其产出来支持太阳村的运营；（3）向政府申请：尽可能地争取政府的大力支持。

由于中国目前推行的社团管理是双重管理：政府职能部门的业务管理和民政部门的登记管理。注册为社团必须找到政府主管单位，才能到民政部门注册。太阳村服务对象服刑人员子女这一块，既没有归到民政，也没有归到司法，无法找到相应的政府业务主管单位。因此，也就无法到民政部门去注册。目前，北京太阳村是在工商注册的非营利机构。为了保证捐赠给太阳村的善款善物的社会属性，张淑琴到长安公证处做了一个公证。公正内容有两条：第一，太阳村接受捐助者的委托，帮他们管理这些财产和资金；第二，张淑琴放弃所有的权利，一旦太阳村注销或者是解散，除了清算以外，所有的东西全部捐给国家或者是其它公益组织，不属于张淑琴个人。除此之外，北京太阳村每年聘请外部审计进行财务审计，所有财务数据都在网站公布，完全是以NGO的运作方式来保持财务透明。

五、山重水复：种植枣树困难多

太阳村日常花费很大。特别是每年开学的时候，为孩子们交纳学费就是一笔很大的开支。为了缓解太阳村对社会捐助的依赖，全村在当地承包了260亩地，种植了3万多棵枣树。然而，枣树种植在开始的时候也遇到很多困难。

太阳村的枣树种植项目就象大多数草根NGO的自办产业，虽然启动资金来源于社会捐款，项目收益用于目标群体，但其它方面的运作都是市场化的，项目运行有一定的成本。比如：种植果树的260亩土地是租赁来的，每年要付租金；树苗、肥料都是需要资金购买；虽然果园有志愿者帮忙，也动员太阳村的孩子参加劳动，但是技术工人和主要劳动力还是需要聘请，因此有一定的人工成本。同时，项目运行同样存在生产和销售风险：比如遇到灾害天气（如大风、冰雹等）和病虫害，果树就会减产，有可能收入覆盖不了成本；在销售季节，需要组织太阳村的孩子出外卖枣，而不能及时卖掉的枣可能会烂掉。市场风险还包括价格波动因素。枣树收入的滞后也是困扰太阳村的问题。因为枣的成熟在 10月末，通过销售获得收入在11月，而太阳村最大一笔开销发生在每年的9月份，那就是孩子们上学必须交纳的学费。因此，虽然太阳村有了枣树种植项目，但还是没有根本解决自身的资金难题，同时，由于在生产和销售环节的风险，在灾害年份，枣树项目还可能会亏损。

六、柳暗花明：爱心认树破难题

在国内，很多公益组织自办产业就在市场面前卡了壳，把好事办砸了，太阳村会重蹈覆辙吗？

张淑琴策划设计的爱心认树项目，使太阳村柳暗花明，没有陷入泥潭。这一项目通过爱心人士对枣树的认捐，巧妙地规避了果树种植的生产风险和市场风险，为太阳村带来了比较稳定的收入来源。

（一）爱心认树项目的方式

与很多草根NGO一样，太阳村无偿抚养服刑人员未成年子女的善举在媒体报道的推动下，打动了很多爱心人士。人们纷纷前往太阳村，探望那里的孩子们。然而，这些人士往往留下一些食品或捐赠就离开了，太阳村没有很好的项目将公众的爱心引导成为一种长期的慈善行为。

看着匆匆而来，又匆匆而去的爱心人士，又瞧瞧逐渐陷入困境的枣树种植产业，曾办过报纸的张淑琴忽然想到，能不能让来到太阳村的爱心人士象预订报纸一样，通过爱心认树的方式来提前预订秋后收获的枣呢。有了这个想法之后，她就开始向来访的爱心人士介绍，没想到得到了大家的普遍认同，人们认树的热情非常高。

为了提高人们对爱心认树项目的参与度，张淑琴又引进了当时京郊流行的农家乐——果实采摘项目的运作模式。通过开展枣园管理、采摘果实等活动，大大提高了枣树认捐者的参与程度和乐趣。

爱心认树的具体方式是：认捐者每年一次向太阳村交纳认树款；收到款后，太阳村将出具收据，根据认捐者提供的信息将收据寄给认捐者；太阳村将写有认捐者姓名的铁牌挂在树上，并负责果树的管理。秋后树上所有果实归认捐者；认树超过一百株者，太阳村将

一起讨论调研规划、项目规划，甚至开始提及“绿联会”的长远目标等。他们意识到，当下最重要的工作就是有计划有组织性地对长江中上游天然林生态问题进行调研，为“绿联会”以后的项目设计提供基础数据，而这些数据必须是真实、可靠、有用的。他们同样意识到，没有责任感、耐力、执著和坚韧，很难完成这项工作。

1996年3月，“绿联会”志愿者们从峨边县出发，沿大渡河岸向上游进行生态调研。经石棉、汉源到泸定，两岸所见，几乎已没有成片的天然林。从泸定经丹巴、金川到马尔康，进入岷江上游地区。500多公里的山路，人烟稀少，沿途所见，绝大部分山头都被剃了“光头”。岷江已成干旱河谷，过去4600米以上是终年积雪，现在雪线后退了至少600米。过去夹金山七八月份还是白雪皑皑，现在已经基本上看不到积雪了。他们所到之处，只见山体岩石裸露，水土流失十分严重，一路上泥石流、滑坡特别多。河谷水少了，就出现荒漠景象。

1998年4月，“绿联会”志愿者来到川西洪雅原始森林一带考察调研。沿途只见光秃秃的山丘、遍地的树桩，原始风光多已不复存在。目睹森林被无情践踏的惨状，吴登明和志愿者们揪心般地痛。

同年7月，长江中下游地区发生了百年不遇的特大洪灾，可上游的洪雅县却有一些政府部门和商人见利忘义，仍在疯狂地砍伐沿岸天然林，使一道道绿色屏障惨遭灭顶之灾。“绿联会”志愿者们不顾洪雅当地一些人的威胁，义无反顾地进行了深入现场、秘密调查。他们多次深入到洪雅县原始森林，并在中央电视台记者的帮助下，曝出了“川西还在狂砍天然林”的特大新闻，引起了国务院和四川省领导的高度重视，从当年起，全省所有天然林都停止采伐，不但保住了洪雅天然林，还由此拉开了中国天然林保护工程的序幕。

2000年4月底，吴登明来到重庆市石柱县大风堡考察。登坡举目望去，只见北坡满目疮痍，唯有满坡的野草和裸露的岩石，到处是山体发生滑坡后的景象。

“绿联会”将这些调研报告送给相关部门，得到了社会广泛的关注。 2、项目设计

调研工作从一开始就是绿联会项目规划工作的核心工作。他们将调研中形成的调研报告反馈给社会，依靠社会力量进行干预。随着政策环境的改善，“绿联会”开始在调研的基础上规划机构的中长期目标。经过多年积淀，以及国家生态保护政策的不断出台，“绿联会”从2003年开始经常组织相关利益群体研讨会，总结过去经验，重新规划工作重点，并制定出机构到目前仍在进行的核心项目。

1）可持续发展教育项目绿联会经过研讨认为，环保是全社会的事情，必需调动全社会的力量共同参与。其中，环保从娃娃抓起更为重要。如果让一个学生有了环保意识，他就会影响他的父辈、祖辈，环保队伍就会不断扩大。如果让老师向学生宣传，再由学生向家长宣传，就会收到事半功倍的效果。由此，“绿联会”规划了可持续发展教育项目。

可持续发展教育项目分别面对中小学、大学开展。在中小学注重培养学生的环境教育教师，通过他们对学生从小开展环境保护理念的教育；在大学，着重发展环保志愿者组织和骨干。

近年来，“绿联会”先后在加拿大公民社会项目、世界银行驻中国代表处和日中友好环境教育协会等机构支持下，与上述三个机构及重庆市环保局、市教委合作，开展了“重

庆市中小学、幼儿园环境教育教师培训”项目。重庆市500多所中小学的千余名教师接受了环保培训，主讲者都是国内外的动植物学家、环保专家、环保教育专家。与此同时，“绿联会”在大学积极协助建立、发展了大学生环保社团，并培养环保骨干，希望他们在走向社会后继续推动中国的环保事业。

2）推动公众参与环保项目推动公众参与环保项目是“绿联会”最典型、最重要的工作。主要就是进行环境污染调查，报告媒体和政府，达到环境维权和法律援助；同时，开发环保宣教资料，推动公众支持。“绿联会”认为，发展经济已成为近20年来的社会主流意识，个人与商业利益抬头，公众利益被摒弃。环境保护的主要障碍仍然是群众对环境问题的认知度和关注度很低。在许多群众的观念里，首要任务是解决温饱问题，砍伐森林能促进当地落后的经济，因而是必要的，也是最易最快的赚钱途径。在这种认知水平下，当然没有人会去关注滥砍滥伐对森林和大自然所带来的破坏。这恰恰是“绿联会”团队最为担心的。如果不能让老百姓理解生态环保对于自身以及子孙后代的关系，中国的环保历程将非常艰难。因此，“绿联会”将提高公众认知度、推动公众参与环保作为项目规划的重要内容，创造时机，坚持不懈地倡导人类应能高瞻远瞩，尽力保护森林，使我们在下一世纪仍能持续地利用资源的理念。

1999年夏天，“绿联会”志愿者发现嘉陵江岸边一个化工厂排出的污水使江面污浊。于是他们在当年12月发起了迎接新千年公益活动：“徒步嘉陵江环保考察队”。志愿者们历时50天，冒着寒冷，对千里嘉陵江进行了一次全面考察。每到一处，他们就调查水环境状况，宣传水环境保护，前后共散发环保传单6万多份，与沿途23个县市的环保人士座谈，并提出合理化建议。他们还向沿岸120多个乡镇的老百姓进行环保教育，听课者超过8万人次。此举在当地引起了强烈反响。

2001年，“绿联会”致函重庆市工商银行，呼吁不要对破坏生态环境的金佛山索道项目给予贷款。

2003年6月，“绿联会”向重庆市政府发出呼吁，建议停止该市九龙坡发电厂30万千瓦技改和扩建工程建设，以保护重庆市区空气质量。8月，该工程因未能通过国家环保总局环境影响评价而下马。

3）生物多样性保护项目随着社会公众及政府政策对天然林保护的关注，以及自身业 务能力的提升，“绿联会”关注起更广泛范围内的生态环境问题。

三峡工程上马后，吴登明对三峡库区的生态环境保护尤为关注。自1998年以来，“绿联会”多次到三峡库区开展生物多样性保护，在库区武隆县芙蓉江峡谷发现了国家濒危一级保护动物黑叶猴物种，改写了黑叶猴的地理分布史，为提升重庆的生态城市的品位，恢复三峡的猿声文化提供了依据。2003年春节，他通过“绿联会”组织19名专家、学者和志愿者，徒步长江三峡，考察三峡库区生态环境。“绿联会”过去向当地村民宣传，不要猎杀该物种；现在主要是向游客宣传不要骚扰并伤害它们。另外，他们也在沙坪坝协助建立野生动物救助站，保护金丝猴、金雕等一级野生保护动物，同时，还开始关注稀有植物品种的繁殖和保护工作。

（三）项目策略

从起初孤身呐喊、悲壮抗争，到利用媒体进行社会呼吁；与基层官员、群众从对抗转

变到合作参与，找到可替代生计，共同保护天然林，“绿联会”的项目策略一直在进行着改善，并适时调整未来战略。

1、积极谋取与媒体的合作

为了让社会公众了解滥砍滥伐的严重情形，“绿联会”志愿者们带领着中央电视台摄制队，踏遍四川、贵州及云南多个省份，深入偏远地区，揭发当地官员与伐木者互相勾结的违法活动。

四川合江县有福宝国家森林公园附近约40余万亩的原始天然森林。合江是赤水与长江汇合处，森林对水土保持起着极为重要的屏障作用。1998年初，“绿联会”志愿者来此考察，发现这里正在大砍天然林。一打听，才知道是县里为了卖木头赚钱，以归还世行造林贷款。“绿联会”为此奔走呼号，引来记者奔赴当地现场采访，赶写出《佛宝原始林一片刀斧声》的报道，于4月初在

《中国环境报》、《四川日报》等媒体报道，引起了省市有关领导的高度重视。合江县领导知错就改，于4月做出9条决定：压缩当年全县16%的木材采伐量、关闭全县伐木场、减免两个林业重点乡50万元农业税、重新调整和逐年扩大核心物种保护区面积、不动一草一木；尽快调整单一伐木的林业生产结构，走农林综合经营和生态旅游的发展道路等。合江成为四川乃至全国最早下决心停砍天然林的县。

为了让1998年的长江水患不再为祸人间，他们当年与中央电视台合作通过对洪雅县原始森林暗访调研，迅速向有关部门和媒体反映，引起了中央、地方媒体的高度关注。此后，不仅四川省政府宣布全省禁伐天然林，全国10多个省份也相继下达森林禁伐令，还促使国务院、国家林业局相继出台了严厉的森林保护法规。

2000年4月，经过在石柱县的调研之后，“绿联会”给县委、县政府写信，呼吁保护目前石柱仅存的2万多亩天然林。“绿联会”的信在石柱县一石激起千层浪，5月中旬，中央电视台经济部直播工作室的三名记者为此专程赶赴当地采访。2000年5月18日，石柱县委、县政府召开紧急会议，研究、制定限种黄连、保护天然林的措施。会议决定：今后每年减少黄连种植面积2000亩，严格规定种植区域、依法种植；对种植黄连的农户进行全面清理登记，对违法者进行处罚；并专门向吴登明和重庆绿色志愿者联合会通报有关情况。

2、认真吸引相关利益群体参与

2003年到2006年，世行在重庆市设有自来水厂、城市污水厂、垃圾填埋场、铁路、高速公路、防洪堤坝以及小城镇建设等近20个贷款项目，贷款额达数亿美元。为了确保项目能严格按照相关要求施行，世行在重庆设立了由NGO、学者、会计师、教师、村干部、退休人员等组成的项目监督咨询委员会，担负对项目的监督、监测和咨询等职能。吴登明作为重庆市绿色志愿者联合会负责人担任了该委员会主席。委员会各位委员认真履行职责，深入项目施工现场和利益相关人群进行调查，召开有公众参与的项目社会、环境影响评价和咨询会议,先后发现工程项目质量不符要求、破坏森林植被、损毁恐龙自然保护遗迹等问题。委员会及时将发现的问题和民情向当地政府和世行做出反映，使问题逐一得到重视和解决，有效减少了世行在渝贷款项目的负面影响。

2007年，铜梁县土桥镇黄河村由于采矿，导致地下水渗透，进而导致地质灾害，威胁

饮用水水源，甚至导致村民发生群体性事件。4月，“绿联会”入村调查，并参与协调村民与采矿厂的关系。然后，“绿联会”主持召集村民、政府官员、企业负责人举行圆桌会议，商讨事件的处理，终于于9月份达成一致意见：企业投入70万元进行社区基础设施改善，包括道路、路灯、建设饮用水系统，同时建立7个小型水库以保证农业生产用水。在此基础上，如果企业想继续开厂，每开采一吨矿石必须给村民15元的赔偿。该企业年产达7万吨，这笔巨款促使该厂到目前还处在关闭状态。

骆礼全是铜梁县安居镇有名的网箱养鱼专业户，也是当地首富。由于铜梁县的碳酸锶污染，造成养殖的鱼大量死亡，骆礼全损失惨重。在“绿联会”的帮助下，骆礼全走上了污染维权的道路，他也从此成为了“绿联会”的基层绿色环保志愿者，不但自己主动进行环保调查，进行环境污染诉讼，而且不断学习相关法律知识，成了一个环保法律专家，甚至给很多真正的律师讲环保法律课。

目前，许多村民都积极参与到“绿联会”的志愿工作当中，发现社区污染问题，很快就传递给“绿联会”，使得“绿联会”能及时掌握相关信息，并能及时组织志愿者展开实地调查，从而进行适时的干预。

3、以可替代生计推进环保

“绿联会”在合江县的环保干预曾遭到过威胁，但“绿联会”的志愿者们没有退缩，而是积极设计可替代生计，进一步推进环保工作。

合江县自怀乡显龙村党支部书记朱书云是位上世纪50年代的土改干部，泸州市劳动模范。但由于没有文化，不懂法律，他在1997年底带头超伐100多立方米的天然林，在当地造成恶劣影响。“绿联会”将此事“捅”到省里，媒体进行曝光，朱书云被追究刑事责任，判了三年有期徒刑，监外执行。为此，朱的儿子扬言要找吴登明等志愿者“拼命”。“绿联会”的志愿者不但没有畏惧，反而找上门来苦口婆心劝说他们，吃祖宗的饭、断子孙路的事干不得！志愿者们还想方设法帮助他们父子寻找其它生计门路，以取代过去破坏生态的生计方式。在志愿者的协助下，小朱开起了农家乐山村宾馆、办起了山鸡养殖场，还买了汽车跑运输。一家5口，每年人均收入不下1万元。与此同时，志愿者还多次到村子里帮助村民们策划开展多种规模经营，种植多种特产果蔬和野生中药材；养殖黑山羊、奶牛、山鸡等；并建议他们开展森林生态旅游，兴办各种旅游服务业。显龙村一个村民承包了一条山溪搞竹排漂流，年收入达到7000多元，过去靠砍树维持生活时，年份最高的收入也不过3000元。“绿联会”和村委会一起算了一笔账，过去靠砍树，村里收入最高的年份，人均也不过2300元；而1999年搞森林旅游业和多种经营，人均收入达到约6000元。村民们高兴地说：以后龟儿子才会去砍天然林！

“绿联会”不遗余力的向伐木者灌输新理念，强调拥有优美环境、可持续发展的森林，更能确保可观的收益。一些伐木者也已开始明白这一理念。他们保存了森林，并将它发展成为新旅游区，吸引游客到访。他们了解到从游客身上所赚得的钱，远比砍断一根树木为多。

4、积极谋求与政府、国际机构的合作

“绿联会”认识到与政府、国际机构开展合作对生态保护有重要的意义，他们提出，和政府的关系是“永远的朋友，永远的对话，永远的合作”。

2000年春节刚过，世界非政府组织NGO环境座谈会在北京召开，“绿联会”会长吴登明到会并作发言。他的发言引起了加拿大国际开发署的关注。随后，加拿大国际开发署的公民社会项目支持“绿联会”在重庆举办中小学环境教育教师培训班。除此之外，“绿联会”先后也与世界银行驻中国代表处和日中友好环境教育协会合作，并联合重庆市环保局、市教委合作，请来了国内外的动植物学家、环保专家、环保教育专家作主讲者，开展了“重庆市中小学、幼儿园环境教育教师培训”项目。重庆市500多所中小学的千余名教师接受了环保培训。

“绿联会”数年来活跃在巴山蜀水之间，川渝媒体和政府领导一直都给予了高度关注和支持，也提升了项目影响。

（四）项目团队管理与项目实施

环保在中国是一个永远的话题，是一个长期艰巨的任务，仅靠个人的力量，影响力是很微小的。所以，“绿联会”从一开始就想到要建立环保后备大军，提出：“让全世界环保志愿者联合起来，拯救地球家园！”的口号，以及“少说多做，身体力行”的行动准则。随着“绿联会”在社会上的影响越来越大，使得更多的人自觉地走进了绿色志愿者的行列，现已有440多名个人会员，5个集体会员，4名专职员工。

由于年龄和身体的原因，“绿联会”会长吴登明已逐渐走向后台，专职员工成了“绿联会”事业的未来。向春，目前绿联会的总干事，这位当过兵的西南农大的大学生和吴登明有着相同的环保情结，当初也是“绿联会”的骨干志愿者。向春及其“绿联会”新的管理团队正逐渐活跃在各类社会活动和交流当中，不只是进行环保呼吁，更重要的是与业界加强交流与学习，希望把自己的团队打造成一支职业团队，敏锐把握生态问题，施行专业干预，把“绿联会”打造成一个强大的、专业的、可持续的、国内外有影响力的环保组织。

就总体而言，目前的“绿联会”在人力资源方面还需要进一步完善，特别是在岗位职责、激励机制、结构设计、人力战略规划等方面仍需进一步进行改善。

（五）项目监测

“绿联会”前期特点主要是：开展环境保护调查研究，反馈社会，利用媒体、公众等社会力量监督政府进行干预。项目的执行基本上都达到了预期目标。

1999午4月建议重庆电视台向市民宣传减筷救树，倡导市民不使用一次性木筷，保护森林资源。当节目播出后，一些地方政府作出在酒店、餐厅禁用一次性木筷的要求。

2000年，绿色志愿者多次调查金佛山国家自然保护区遭到严重破坏，未受到基本的保护。在利用中央和地方媒体曝光后，中央和重庆市多次派人下去调查，制止违法建设。

2001午5月重庆缙云山国家自然保护区重点保护的黛湖受到人为开发的破坏，绿色志愿者据群众反映进行调查，配合媒体呼吁保护，当地所在的北培区政府极为重视，勒令停止开发。重庆市环境违法打击行动，也把此事作为重点查处。

自2003年后，“绿联会”的工作范围和业务都有了很大的扩展，很多项目也从自发到规划，从被动到主动，进一步得到社会各界的关注，项目的执行也基本达到预期效果。

当然，“绿联会”毕竟是一个正在发展中的民间机构，在项目监测规划和实施方面还比较弱，目前也还没有专职负责监测与评估的岗位和人力，档案管理也不是很完善。

（六）项目筹款

在初创的2000年前，“绿联会”与其他刚刚诞生的民间机构一样，主要依靠志愿者的自觉、自愿、自费形式开展工作。直到2000年后，才开始主动向社会募集经费。当年，加拿大国际开发署的公民社会项目向“绿联会”提供了8.92万元人民币，以资助重庆举办中小学环境教育教师培训班。至今，“绿联会”先后得到加拿大公民社会项目、世界银行驻中国代表处和日中友好环境教育协会提供的项目资金近30万元。

总体而言，虽然“绿联会”诞生至今已有10多年了，主要还是以志愿形式发展，在筹款方面做的工作比较少，项目开发能力也不足，还没有文件性的筹款规划，行业交流、国际合作还是比较弱。这也导致“绿联会”发展比想象的要慢很多。目前每年机构的运作经费也就10多万元，导致项目工作还不很稳定。

（七）项目影响

“绿联会”志愿者一直用自己的努力实践着“少说多做，身体力行”的行动准则。生态环境保护活动不仅得到了国内社会各界的广泛认同和广大公众的积极参与，同时还得到了国际社会的认可与赞扬，并获得了很多荣誉。通过他们的不懈的努力，不仅促进了重庆及周边地区环境的不断改善，当地公众环保意识的不断提升，而且对国家生态保护政策的进步也起到了推进作用。

四川省于1998年9月在全国率先实施天然林保护工程（简称天保工程）7年多来，森林覆盖面积逐年增加，水土流失状况得到遏制。四川省生态建设成效显著，现已进入“治理大于破坏”的新阶段。目前全省的森林覆盖率已达到28．98％，比实施“天保工程”前增加了4．75个百分点。森林资源管护面积由2000年国家批准“天保工程”实施方案的2．88亿亩上升到3．23亿亩（含灌木林），每年减少森林资源消耗1100万立方米，7年减少了7700万立方米，相当于少砍了600多万亩高质量的天然林。另据了解，2007年四川省实现林业产业总产值691亿元，比上年增加184亿元，增幅达36.3％，高于2004年创下的年均35.3％的历史增长纪录。农民从林业上获得人均纯收入280元。

三、结语

重庆绿色志愿者联合会通过多年努力，逐步形成了一套有公众参与的、行之有效的解决环境问题的机制：由公众、特别是本会会员对环境违法行为提供线索，由“绿联会”组织人员进行深入调查，并以组织的名义向政府反映、举报，建议和要求政府依法处理这些环境问题，并对处理结果进行跟踪监督，促进了一大批环境问题的解决。

“绿联会”还积极倡导公众参与环境保护、积极协助政府在中小学中推广环境保护教育，多次举办了环境教育师资培训班，传播绿色文化、倡导绿色文明。“绿联会”所作出的大量的、实实在在的环保项目工作，在社会上产生了广泛影响。

总体上说，“绿联会”在项目管理方面，特别是在项目调研、项目策略等方面做得非常出色，这也是“绿联会”项目干预屡屡成功的主要原因，值得学习和借鉴；但在组织战略规划、项目规划、监测和评估、人力资源管理及项目筹款方面，“绿联会”还需要进一步加强，做得更加专业和职业。

“绿联会”的志愿者们已经意识到了这一点，从没有满足自己所做的一切。他们正在以“刚刚走完了长征路上第一步”激励自己，正在向着新的目标迈进，继续守望长江上游的那片绿！

思考题：

1、如何看待非营利组织承担和组织宗旨不直接相关的项目？项目化运作到底怎样展开？ 2、项目申请包括哪几个部分？就本案例写一份项目申请报告（提纲要点）即可。 3、重庆绿色志愿者联合会项目的实施策略对民间组织的项目管理具有什么借鉴意义？

财务管理

上海屋里厢社区服务中心理财之道

财务管理，是一个在现代企业管理中被广泛使用的术语。企业是利益驱动型的组织，以逐利为目标进行资源整合。之所以进行财务管理，是为了实现利润的最大化以及财务状况的最优化。与此相对应的，在社会服务领域，那些以使命为驱动力，专注于社会服务提供的社会组织，在实际运作中，也需要借用企业的一些财务管理理念和财务管理手法，对机构的财力和物力资源加以合理有效的利用，以保证机构的服务活动顺利而持续的开展。当然，与企业追求利润最大化的财务管理目标不同，社会服务组织进行财务管理的目标主要界定为：保证机构运行资金的安全和高效。也就是说，不论企业还是社会组织，“财”都需要“理”，只是“道”不同而已。

具体而言，社会服务机构在进行财务管理时，同样应该遵循“理财之道”。其主要原则是：诚信与透明原则、专款专用原则、预算控制原则。所谓诚信与透明，即在《民间非营利组织会计制度》的框架之内，增加财务运作透明度，适度进行财务公开，树立财务诚信价值观，提高组织公信力；所谓专款专用，即严格区分社会服务机构的收入来源（一般而言，社会服务机构的收入包括政府购买服务投入、社会服务收费、基金会以及企业捐赠等），根据不同收入分别列支相应的费用支出，并单独进行账务处理；所谓预算控制，即建立预算体系，严格遵循预算内容和标准，有效控制项目进度和资金计划。为了保证上述原则在实际运行中能够始终得以贯彻，需要建立健全财务管理制度、规范财务管理流程、加强财务人员专业素养。那么在实际运作中，社会服务机构的财务管理究竟是如何进行的？以上三项原则和三大方法，是否具有实际指导意义？下面我们就以上海屋里厢社区服务中心（以下简称屋里厢社区服务中心）为例进行观察与分析。

一、机构缘起

屋里厢社区服务中心前身是NPI公益组织发展中心（以下简称NPI）市民中心托管项目。该项目起源于2007年年末上海市浦东新区三林世博家园市民中心委托管理的公开招投

标。

三林世博家园市民中心（以下简称市民中心）是目前上海市面积最大的社区服务提供平台，于2006年落成。为了更好地体现2010年世博会“城市，让生活更美好”的主题，在专业化公益性的原则下，探索建立政府与社会组织合作的社区服务机制，形成社区服务提供的良性机制，提升居民的生活质量，促进和谐社区建设，在经过一段时间的运行之后，政府决定通过购买服务的方式，引入专业化的社会组织管理三林世博家园。NPI参与了竞标。最终经过专家评审，NPI成为中标单位，正式接管了市民中心，也由此组建了市民中心托管项目团队。经过一段时间的筹备，在市民中心托管项目的基础上，NPI发起成立了上海屋里厢社区服务中心，负责市民中心社区服务领域的工作。

二、了解和梳理原有财务状况

在参与市民中心委托管理竞标的过程中，整理撰写竞标文件时，NPI对市民中心委托管理项目的财务管理，就进行了初步的构建和梳理，提出了资金管理模式的设想，为今后实际的运作奠定了良好的基础。正式签署托管协议后，围绕财务管理的原则和目标，项目团队进行了分阶段有重点的工作。首先是了解和梳理市民中心原有的财务状况。

市民中心于2006年7月正式建成并对外开放，整个市民中心建筑分为五层，近13000平方米。其中第一层是政府公共事务受理窗口以及市民食堂；主要的社区服务项目，包括公益收费性质的文娱项目主要集中在二楼和三楼；四楼是政府相关条线部门的社区服务点；五楼是社区管理委员会的办公中心。根据委托管理协议，屋里厢社区服务中心接管了市民中心面积共6740平方米的二楼和三楼。在屋里厢社区服务中心正式进驻前，市民中心曾先后由上海锦辉文化传播有限公司以及三林世博家园社区管理委员会进行管理。前者是以经工商注册的商业机构，后者是政府的基层行政部门。这两个性质截然不同的管理主体在运营之中，财务管理的目标和理念存在着很多差异，这也给市民中心财务管理的体系化和持续化造成了一定的影响。在这样的运行背景下，屋里厢社区服务中心托管之后，财务管理工作的第一步，就是对市民中心的原有财务状况进行了解与梳理，包括财务收支的内容和明细、财务制度及相关流程、财务人员的工作职责与专业素养等。

（一）了解和梳理原有财务收支情况

市民中心在上海锦辉文化传播有限公司作为经营主体进行管理时，其收入来源主要依靠二楼和三楼的营业收入，包括市民舞厅、市民书场、影吧、视唱房、乒乓房、棋牌室、桌球房、健身房等。由于市民中心的服务定位，这些收费项目的收费额度都要低于同等硬件档次服务场所的市场价格。出于经营压力，上海锦辉文化传播有限公司最终单方面解除了合作协议，退出了市民中心的管理。但是，仍然遗留了一些问题：一是聘用的26名服务员工；二是其经营期间发生的财务收支明细没有公开和存档，除了收入的主要来源之外，其余内容无法进一步的了解和掌握。

在三林世博家园社区管理委员会接手管理阶段，市民中心的收入来源除了二楼和三楼的营业收入之外，还增加了政府财政投入的部分，具体金额无法获知。支出项目，可以追溯到的费用包括35名员工的员工费用（接管后除原有26名服务员工之外，增加了10名其它工作人员）、物业管理费、水电费、绿化养护费、空调清洗费、网络维护费等固定开

支，其余支出项目也无法获知。

对市民中心原有财务收支情况的梳理，尤其是对支出项目内容和数额的了解，帮助屋里厢社区服务中心最终在较短时间内完成了针对托管项目的第一份预算框架。这个框架的形成，也为后续项目执行过程中资金流向和资金使用时间节点的把握奠定了基础。

（二）了解和梳理原有财务制度和流程

在对市民中心原有财务收支情况梳理之后，屋里厢社区服务中心紧接着对市民中心原有财务制度和流程进行了详细的了解并发现，由于之前市民中心管理主体的特殊性（三林世博家园社区管理委员会是政府的基层行政部门），市民中心的财务仅仅是政府相关账务中心的附属，没有独立的针对市民中心运行而制定的财务管理制度。在整个财务管理流程中，最重要的现金管理流程为：每天上午9点左右出纳到二楼的前台接收晚班的营业收入；每天下午3点左右出纳将二楼前台收取的白班营业款提走；然后保管在保险箱中，不定期地交付给上级政府部门的财务中心。之所以形成这样的流程，是因为市民中心的营业收入主要来源于二楼的文化娱乐和健身项目。因此，钱款、票款的交接工作就主要在二楼的两个前台进行。而二楼的营业时间从早上8点半一直持续到晚上9点，所有的服务员工分成两个班次轮流上班，也就意味着每天的营业款分成白班和晚班两批次上缴。与之相应的票务管理流程是：管理部门一次性印制各营业场所的各类票据，统一交由二楼的票务管理人员，由他下发到前台进行销售。根据统计，当时市民中心流通的单次票、次数卡、月卡、季卡和年卡达22种之多。且这些票据的印制格式既不统一，也不规范。有些种类的票据采用最简单的多张复印，再剪裁的方式，因而发现个别票据存在着仿制假冒的现象。凡此种种都说明，市民中心原有的财务管理流程存在着非常明显的管理漏洞和风险隐患。

（三）了解原有财务人员分工和职责

在财务管理的一般框架内，凡是可以直接接触到钱款与票据的人员，都应该纳入到财务人员范畴并有明确的分工与职责。市民中心原有35名工作人员中，直接接触到钱款与票据的是一位出纳，主要承担每天营业款的收取、保管，现金日记账的记录、核对，员工工资的整理发放，重要票据的序号章加盖等工作。除她之外，其他能接触到票据以及现金的工作人员还有5位，分别是二楼票务管理员以及前台工作人员。经了解发现，这些工作人员的分工基本上比较明确，但与之相应的岗位职责说明和工作要求，则几乎全部缺失。由此导致了在实际运作中，这些工作人员几乎都是依靠惯例和经验处理每天的票款事务。这样的方式，显然也不利于财务管理的规范化制度化建设。

在经过一个月左右的现场了解和梳理之后，屋里厢社区服务中心发现，要想达成透明、高效、诚信、低风险的财务管理目标，建立健全整套财务管理制度、规范财务管理流程、加强财务人员岗位职责等项工作迫在眉睫。

三、建立健全财务管理制度的实践

进驻市民中心一个半月后，屋里厢社区服务中心在NPI财务管理制度的基础上，开始着手完善针对市民中心的财务管理制度。这套财务管理制度共包含9个章节40款细则，从财务管理的基本任务和方法、财务管理的基础工作、现金及银行存款管理、固定资产及无形资产管理、收入管理、成本费用管理、财务报告与财务分析等财务管理相关的各个方

面，对日常财务工作进行了细致规定。在这套财务管理制度的指导下，市民中心的收入支出和现金管理开始步入正轨。

首先，在收入支出管理中遵循了专款专用的原则。从收入构成上看，屋里厢社区服务中心在市民中心的收入主要来源于三个方面：一是政府以购买服务方式投入的托管费用；二是营业收入；三是基金会和企业的捐赠。在总体收入中，政府的托管费用约占59%，营业收入约占33%，基金会和企业的捐赠约占8%。政府托管费用的支出项目主要包括屋里厢社区服务中心的团队费用、市民中心全年物业、水电、绿化养护、空调保养、网络维护、社区服务项目活动的开展费用等（其中物业水电等固定成本支出约占政府托管费用支出项目的67%）；营业收入的支出项主要包括物业维修费用、营业场所清洁用品及茶叶茶杯等费用（其中员工费用约占营业收入支出项目的59%）；基金会和企业的捐赠支出主要为项目开展所需的各项投入。

其次，在收入支出管理中遵循了诚信公开的原则。根据市民中心收入来源的不同，屋里厢社区服务中心采用了区分来源、独立做帐的账务处理方式，并针对不同资源方进行定期的账务公开，向相关资助方提交相应的财务报告。为此，在托管项目开始半年后，屋里厢社区服务中心向政府委托方提交了中期财务报告；同时，根据三个不同的资助项目协议的不同要求，在项目执行中不同的时间节点，屋里厢社区服务中心向相关资助方提供了相应的财务数据和财务报告。这样的处理方式虽然繁琐，但是保证了机构运作的透明公开，有利于机构公信力的提升。

最后，在收入支出管理中遵循了预算控制的原则。根据财务管理制度的要求，屋里厢社区服务中心针对市民中心的托管制定了全年度的财务预算。在这一财务预算框架体系内，可以清晰地看到全年度资金的总体流动方向和时间点。以员工费用为例，依照托管前的执行惯例，每年的三大节庆都有相应的节日补贴，在夏季的第二个月有高温补贴等额外费用发生；因此，在预算列表中就可以了解到不同月份的现金流动额度及原因，从而有效地控制资金计划。

四、规范财务管理流程

市民中心财务管理流程的规范，主要是现金流动的路径管理；而现金流动的路径管理，和票务流程又是息息相关的。所以，屋里厢社区服务中心在梳理和规范市民中心财务管理流程的工作中，针对之前票务管理中存在的漏洞，重点梳理和规范了票务流程，以保证现金流动的安全，将风险降至最低。

新的票务流程有如下要点：首先，将票务工作的责任主体由营业部门转移至财务部门，票据的统一保管和核查交由财务部门执行，营业部门则负责票据的领用、发放和回收，改变了以往票据制作、保管和领用都在同一个部门完成的做法；其次，加强了票据制作、领用、发放的审核工作；再次，制定了过期票据和失效票据的回收与清点工作；最后，明确了每周进行票务核查的必要性和重要性。

除此之外，现金收取、缴纳的工作流程也进行了调整完善：指定专人负责售票收款，并在每天的指定时间内由出纳根据销售日报表对现金进行核查并签收；收缴现金超过财务管理制度中现金存放的上限金额，即刻缴入银行账户，以最大限度的保证现金的安全。

五、建设一支职责明确、并具专业能力的财务人员团队

财务管理制度和财务管理流程的建立，需要有专业的财务人员进行执行和监督。所以，一支职责明确、并具备专业能力的财务人员团队就显得尤为关键。

根据市民中心的运行模式和服务特点，屋里厢社区服务中心的财务人员团队由会计、出纳和前台组成，大家各司其职，分工协作。会计主要负责记账、核账、报账并编制财务预算决算表，定期检查分析机构的资金使用和流动状况；出纳主要负责现金管理和薪酬发放；前台主要负责票款结算保管和缴纳。根据各自的工作重点和关注领域，屋里厢社区服务中心制定了三类财务人员的岗位职责并进行了解释，以确保财务人员完整无误的理解，在此基础上开展每天的工作。

同时，为了进一步提升财务人员的专业素养，以保证机构财务管理体系的运行，屋里厢社区服务中心在配备和挑选合适人选充实财务人员团队时，将专业能力和对社区服务工作的认同作为考察的第一要素；同时，也尽可能的寻找和创造机会，组织财务人员参加相关专业知识和技能的培训，用学习加实践的方式促进财务人员专业素养的提升。

经历短短半年的实践，通过以上四个阶段工作的开展，屋里厢社区服务中心的财务管理体系和规范得以初步建立，并在机构探索和创立“政社合作运行社区服务中心模式”的过程中，探索了可贵经验，发挥了应有作用。 思考题：

1、如何理解非营利组织也要有盈利？

2、非营利组织财务管理的主要内容有哪些？主要目标是什么？ 3、非营利组织财务管理的目标和企业有什么不同？ 4、如何实现非营利组织财务管理的安全和高效？

创新管理

“多背一公斤”服务创新之路

一、缘起

NGO如何提供规模化的服务？这在NGO领域很少提及。大多数NGO工作遵循着项目制思维，“做五个试点，三年后退出”是项目计划书中常见的描述方式。而这种方式能带来多大的社会效益？退出后是否真正可持续？模式是否可复制？似乎在项目结束后就很少再提及。大规模改变社会是每一个NGO持有的理想，但现实中，“可持续、可复制”更多只是项目计划书中的美妙愿望，这不能不说是中国NGO生存中的一个悖论。

“多背一公斤”采取的是另外一种模式：针对一个明确的主题（乡村教育），发掘一个足够大的用户群（自助旅游爱好者），通过一种行为（公益旅游），实现公众动员和公众参与，并通过专业服务和社区建设，引入更多外部资源，并最终实现组织和社区的可持续运

作。

中国农村地区的教育发展一直处于落后的境地，学校教学设施陈陋、学生活动空间狭窄、教师资源匮乏。当前农村中小学生约有6600万，约有超过40万所中小学校，教育环境、教育质量参差不齐。在交通不发达，相对闭塞的地区，因缺乏学校和师资，农村儿童失学、辍学的情况时有发生。虽然政府为农村教育出台了各项政策，如减免学费、建造希望小学、志愿者支教等，然而在这些行为中体现更多的是责任、同情，而缺乏最重要的可持续性。

此时，一个热衷于旅游的年轻人想改变这种境况，他将公益与旅游结合了在一起。 余志海（也许大家对他在网络上的昵称更熟悉——安猪）便是这位年轻人。自2000年起，安猪成为一名“背包客”（即背着背包做长途自助旅行的旅行者），在游历全国各地的美景时，也接触了许多农村学校，了解到落后的农村教育情况。

有一天，与一位同为背包客的友人聊天时，那位友人谈起他在云南旅行时遇到的一名来自上海在云南支教了近一年的女教师。当时，那名女教师让友人在旅行中顺路捎两句话给另外一个村子里的支教老师，告诉她：你并不孤独，坚持就是胜利。这两位在艰苦环境中“孤军奋战”的支教老师只能依靠相互的鼓舞才能继续监守在各自的岗位上，这一点触动了对支教工作的艰辛有所了解的安猪。志愿活动是否只能如此艰辛，是否可以转变为一种快乐的经历？他产生了一种想为她们做些什么的想法。

二、大众参与式的服务设计

“世界的改变不在于少数人做了很多，而在于每个人都做了一点点。”

——“多背一公斤”创始人安猪

当时，城市对农村学校的支援方式十分传统：联系学校，随后捐款捐物或是支教，完全是基于一种“同情、可怜、给予、救助”传统的慈善观念。据统计，中国目前仅有约5%的农村学校得到过各类公益组织的有限服务。曾在义工机构做过一段管理工作的安猪了解到这种模式存在很大的弊端，最大的弊端即在于它缺乏可持续性。这些援助的行为多为一腔热情、一种责任在支撑着，给志愿者带来的只是压力和疲劳。他想要改变这种模式，寻找一个快乐公益的模式，将单纯的做好事转变为有效率和效果的快乐的事情，从而保持志愿者参与公益活动的热情。安猪还想到将公益活动化整为零，原本由少数志愿者花费巨大精力承担的公益项目由许多志愿者共同参与。这样，个体承担的责任和压力、以及花费的精力由于参与的人数多相对就会减轻，有利于改变志愿者参加志愿活动具有不稳定性、一些公益项目志愿者流失率高的顽症，从而保持志愿者的热情。即便有人中途退出，也不会影响项目的可持续发展。

到哪里去找人数众多的群体来支撑这样一个可持续的志愿模式呢？安猪想到了他一直喜爱的旅游。旅游爱好者就是一个庞大的群体。据统计，2007年国内旅游人数达16.1亿人次，其中乡村旅游人数超过3亿人次，如每年前往云南丽江旅游的人有500万之多。在年轻人中，由自己安排衣食住行的“自助游”驴友、背包客也成为一种风尚，川西、云南、

西藏一带成为了他们常去的旅行目的地。而在这些风光旖旎的原生态乡村景色中，有许许多多条件落后的乡村学校，生态旅游与乡村教育，旅游与公益，欢乐与责任就在安猪的思索中完美地结合在了一起，形成了公益旅游的创新想法。

安猪的公益旅游是一种旅游为主、公益为辅，旅行者即志愿者的新型旅行方式。这种方式号召旅行者在自己的行李包中多背至少一公斤的物资，如书籍文具等，在旅行的途中顺道带给旅途中的乡村学校。这也是“多背一公斤”的由来。

熟悉旅游业的安猪创业初期最先想到旅游爱好者所熟悉的携程旅行网，携程网是一个匹配旅行者与宾馆、机票等旅行服务供应商的信息中介平台，旅行者可以在这一平台上选择自己所需的服务。安猪模仿这种商业平台模式打造一个公益中介平台，在平台上发布各个乡村学校的信息，如学校概况、地址路线、所需的物资等，让志愿者自由选择参与。

最初的公益旅游以传递物资为主。但安猪于2004年8月前往贵州、广西两地旅行时发现，相比物资资源，沿途的学校更缺乏与外界的交流沟通。当地的老师也表示，物资的确是需要的，但更需要外界的信息交流。缺乏信息交流使孩子们的成长缺乏想象力。

安猪开始重新思考公益旅行模式，在送去物资的时候，志愿者可以与当地学生做交流，如一起玩破冰游戏，教孩子们摄影，分享沿途所拍摄的照片，或是给孩子们上一堂课，用携带的笔记本电脑为孩子们展示城市风貌等。同时，志愿者在旅行的沿途收集新的学校信息，扩大“多背一公斤”的服务范围，旅行归来后在网站平台上与更多的志愿者分享信息，发动更多人参与。如此，“多背一公斤”从一个单一的志愿者与学校配对的平台，发展为一个传递——交流——分享的循环式平台。

2008年度，在“多背一公斤”平台上，志愿者自发组织各类公益活动超过240次，并发掘了280余所新的服务学校。自2004年发起至今，已有超过一万人次参与了“多背一公斤”的活动，影响人群超过百万。目前，“多背一公斤”活动学校已超过580所，覆盖的著名风景旅游点包括湖南凤凰、广西龙胜、贵州黔东南、中洞、云南元阳、丽江、德钦、四川沪沽湖、丹巴、甘肃郎木寺、甘南、西藏拉萨等地。

三、服务内容的创新

简易轻松的公益参与方式，无疑能为参与者带来快乐和持续参与的动力。但“多背一公斤”模式的简易性背后也同时暗藏着参与者的流动性、随意性以及服务能力的欠缺等问题。一位旅游者的短暂停留能给学校带去的物资和信息、知识毕竟是很有限的。如何能让这种大众参与式的公益行为变得更加有效、更加可持续呢？

“多背一公斤”提出了两个解决思路：

为乡村教育设计更有实效的公益服务并形成产品化，为乡村学校带来更多专业服务，为志愿者参与学校信息发掘、学校联络和学校服务带来更高的成就感，同时通过专业服务提供为“多背一公斤”团队本身带来收入；

运营1KG.org用户协作社区，通过用户协作、自组织实现用户的深入、持续的公益参与。

（一）公益服务产品化

根据乡村教育领域普遍的需求，“多背一公斤”的全职团队开始有针对性地提出系统化、规模化的解决方案。

首先进入视野的是图书。

在旅行途中，“多背一公斤”的志愿者发现，乡村儿童十分缺乏图书。根据“多背一公斤”对所服务的云南、四川、广西、贵州共20所农村中小学进行的抽样调查，农村学生人均课外图书仅为3本，远远不能满足乡村儿童的课外阅读需求。而公益机构传统的做法是：组织募集旧书再运往各地学校。这一做法的弊端，一是运费高，筹措这部分资金难，二是大量的图书分拣、编目、邮寄工作需要大量的人工，此外也难以保证书籍到达当地学校后获得有效的管理和使用。而另一方面，城市中的学生从小在优越的环境中成长，他们很容易获得各种知识和学习各种技能，却缺乏良好的情感教育。我国儿童心理卫生问题的发生率约15％，有4000万儿童患有各类心理问题，且近年来发病率还在快速上升。

于是，2007年8月，“多背一公斤”推出了“双子书”项目，旨在以图书为媒介，加强城乡儿童的联系与沟通，增加了解，以达到共同成长的目的。“双子书”选择适合儿童阅读的图书出版，为一套两本，每在城市售出一本，“双子书”项目即同时向贫困地区某一乡村学校的学生赠送一本相同的图书，这两本图书对应的主人即为一对“双子”。通过书中的双子号码，城市儿童可以在“双子书”的网站上找到接受赠书的农村学生的联系方式，并和他们进行长久的通信交流。2007年，“双子书”项目出售的是一套童话，现已售出2000多套，为超过1千名农村学生赠送了全新的书籍。

2008年5月汶川大地震发生后，“多背一公斤”敏锐地发现了受灾儿童在图书阅读方面的需求，并首先在灾区安置点建立帐篷图书室。通过三个帐篷图书室的运作，“多背一公斤”了解了学生对图书的需求，掌握了图书室运作的基本技巧，同时建立了图书货源、地方网络、专业图书服务等方面的合作资源。随后，“多背一公斤”提出了50个灾区板房学校图书室的项目，并得到了网易、廖冰兄人文专项基金会的项目资金支持及南都基金会的人员行政费用支持。至2008年12月底，50个板房学校图书室已经全部建成。

在此基础上，“多背一公斤”又把目光投向了市场化运营，期望以此争取更多资源，为乡村学校建设更多的图书室。为此，“多背一公斤”在原有的图书室基础上进行了明确的产品定位、产品化设计和营销。

1、产品定位：以往的图书室项目以图书捐赠为目的，往往忽视了图书的管理和使用，造成了图书室的闲置和浪费。“多背一公斤”利用自身的经验和志愿者资源，把图书室定位成“活的图书室”，除了为图书室配备图书及相关硬件设施外，还提供丰富实用的管理培训和阅读教育培训。同时，组织学校及志愿者开展各种阅读教育活动和志愿活动。这些措施使得图书室得到更好的利用，同时也满足了企业捐赠者对宣传的需求。把产品重点从硬件转移到软件，除了可以为图书室提供更持续的服务外，也为“多背一公斤”通过服务收取费用提供了支持。

2、产品化设计：产品化主要有两个要点，标准化和持续服务。

（1）标准化：根据之前灾区板房图书室的经验，“多背一公斤”为每个学校的图书室配备了标准学生书目和教师书目，并配备一定数量的书架等配套设施。同时，“多背一公斤”也将管理培训和阅读教育培训作为标准服务打包到图书室方案中。将“产品”标准

化，一方面可以简化操作，利于复制，另一方面对捐款人来说也更加透明、易于理解，这对筹资的成功有非常大的帮助。

（2）持续服务：“多背一公斤”鼓励捐赠者购买1-3年持续的图书室后续服务，服务内容包括图书更新、教师培训、活动开展等。这使图书室获得了更好的资源和服务，同时也极大地改善了“多背一公斤”图书室产品的收益，同时还降低了“多背一公斤”客户的成本。

（3）产品营销：利用自身的品牌影响力，“多背一公斤”将同触动传媒、菁英画报、信息时报等媒体合作，推广图书室产品，同时吸引大众作为志愿者参与到图书室的活动和服务中。

在产品化设计过程中，还要注意的是对组织使命的支持，以避免产品化的过程变成了以利润为导向。事实上，图书室对乡村学校、志愿者和基层的公益组织都有帮助：乡村学校得到了更多的资源，便能更好地支持“多背一公斤”，方便了志愿者在学校开展活动；同时，图书室的建立及阅读教育培训的开展，也为志愿者进行更深入的服务提供了可能；而通过和基层公益组织的合作，“多背一公斤”的图书室更容易落地，可以得到更好的维护和服务，而基层公益组织也可获得资源和资金上的支持。

经过这样的产品化，“多背一公斤”的图书室实现了可持续运营。从2008年10月开始产品化以来，“多背一公斤”已经获得了4个公司10个图书室的服务合同或承诺。根据自身的执行能力和资源，“多背一公斤”计划在2009年建设和服务50-100个乡村图书室，这将为“多背一公斤”带来20-30万元的运营收入。

（二）社区建设

“多背一公斤”团队意识到，NGO的力量来自于公众，而非资金提供者。因此，如何服务好参与者，自然而然地就成为了“多背一公斤”团队的工作重心。

由于全职团队有限的人力资源，“多背一公斤”团队显然无法直接管理数量众多的志愿者，更无法直接服务数以百计的乡村学校。为此，“多背一公斤”参考了维基百科（wikipedia.org）的社区运作方式。正如《民间》杂志主编翟明磊所归纳的：

“安猪哲学：取消权威。”“我欣赏网上维基百科辞典的模式。就是每一个人都有权修改上一个人写的条目，但同时保留纪录，最后看到的是集体的没有权威的共同结果。在这模式中，有一个前提相信大多数行动是善意的，大多数人的判断是准确的。这是一个平民世界观。每个人都是平等的，每个人自由参与，知识公开流动，彼此信任，判决由大多数人的意志决定。”

“现在的民间组织是专家的世界观。也就是一部分人比其它人享有更多知识、判断、参与方面的特权。比如助学网站，监察员往往被默认更有判断的特权，资格审核的权力。‘一公斤’与维基百科的理念惊人地一致，它倡导的是一种简单易行、人人皆可参与的公益行为。”

“在‘多背一公斤’中，任何一个人都可以自己去发现这个学校，自己去捐助，自己去组织活动，甚至可以建设一个新项目。这是一个自助的组织。”

2008年4月，“多背一公斤”新的社区网站1KG.org上线。这是一个Web2.0的网络社区，在社区中，用户可以方便地搜索和提交新的学校信息，发起和组织公益活动，并与

其他用户交流。

在社区上线后，通过用户协作，用户新增的乡村学校数量及活动数量均较以前有大幅增长，据统计，2008年新增超过280所乡村学校信息，达到以往4年的总和；用户自主发起的公益活动也超过240个，是2007年度130个的近两倍。

社区上线后的额外好处是，降低了全职团队和志愿者之间的沟通成本，“多背一公斤”的全职团队有了更多的精力去设计公益服务和为核心志愿者提供支持。对此，“多背一公斤”创始人安猪总结说：

“这时候，大众就不再是做旁观者、单纯的捐赠者或者是在专家‘管理’下的志愿者，而是公益的主人，进入了公益的核心流程，他们发现、联络和确定受助者，为他们提供服务，并进行追踪和反馈。作为副产品，大众通过参与，可以逐步学习到协作、组织和创新，成为一个更专业的‘选手’。未来，也许会有更多的新组织会从这些参与者中产生。”

“而公益组织，将从一个管理者的角色变成一个支持者，退居幕后，默默为参赛者铺设赛场，打扫赛道，为的只是场上选手有更优异的表现。”

四、商业运作与企业使命

“我们是摸着石子过河。我们从没有忘记过我们的使命，但我们也不是靠捐赠过活的NGO，我们是能够‘造血’的社会企业，感觉做得好就‘发达’了，哈哈！”

—“多背一公斤”公关与对外合作负责人歪歪

在运作上，“多背一公斤”建立了全职工作团队，现有5名全职员工及一支稳定的志愿者团队。2008年4月，“多背一公斤”注册为企业，以社会企业的形式进行运作，用低成本实现公益活动的良性循环。现在，“多背一公斤”的主要收益来自于企业的公益咨询以及自有公益产品的开发。为此，他们不遗余力说服着他们的合作伙伴。2008年在为某企业制定一个公益方案并得到认可后，企业的负责人曾慷慨地说不用签定合同了，而是做为捐赠款来资助“多背一公斤”，为此“多背一公斤”项目人员经过多次沟通，使企业明白：“多背一公斤”提供的是与商业企业一样的服务，他们的服务也是有价值的，需要支付佣金的，区别仅在于他们的服务产品所面对的对象是公益领域的，而且在这个领域内“多背一公斤”的服务是最专业的，也是能最有效帮助企业提升形象的，所以是应该按商业规则签属购买合同的。

“多背一公斤”不仅在商业合作中努力做到“双赢”，同时也非常注意与媒体的互动与合作，以达到企业宣传效应最大化。如通过与触动传媒合作公益活动及公益宣传，使得在上海、北京和深圳近万辆出租车的车载屏幕上，市民都可以看到“多背一公斤”的公益广告。2006年上航假期成为“多背一公斤”的特约合作伙伴，在其游客和会员群体中广泛推广“多背一公斤”的理念，并定期提供免费机票，鼓励游客深入贫困地区献爱心，使得更多以往“有心无力”的好心人加入到公益旅游的队伍中来。“多背一公斤”也为百度、舒肤佳、格力、KEEN等企业设计公益旅行项目，使企业员工在领略中国西部美丽风光的同时，探访云南、贵州等贫困地区的学校。

五、结束语

从志愿组织、到NGO、再到社会企业，这些年来，“多背一公斤”一直在前进与演化中。“不安份”的安猪又提出了一种新的思路：让大众通过社区网站1KG.org，直接参与到公益活动的全程运作中；通过大众的力量，为乡村教育带来改善。他希望通过这种大众协作的公益参与方式，在今后的一年中发展学校服务小组模式，鼓励3-5名志愿者自发组成小组，认领学校，由“多背一公斤”提供管理平台，让志愿者可以直接管理和更新学校信息、组织活动，为学校募集更多资源。这种小组管理模式将使零散的服务转变为更具持续性的志愿服务。他计划到2012年底前，为中国5000所以上的乡村学校提供图书、电脑、互联网、教育及师资等方面的系统服务，使得乡村学校得到的不仅仅是少量的物品和短期的交流，更使他们在图书、电脑/互联网、音体美教育、师资等等方面的需求也能得到系统的满足。

目前“多背一公斤”形成的使命是：推动大众参与，以大众协作和自组织的形式为中国乡村教育提供持续、系统的服务。可以看出，“多背一公斤”的服务模式设计、服务内容设计以及用户社区运营都是遵循这一个使命的实践。需要强调的是，这里所说的“大众”，除了城市的个体志愿者外，也包括商业公司、以及乡村的志愿者或者基层公益组织，“多背一公斤”把自身定位为一个用户协作社区，以开放的心态迎接各种善意力量的加入和协作。

思考题：

1、“多背一公斤”的使命是什么？它和一般组织的使命有什么不同？ 2、非营利组织的创新与其他组织的创新有什么区别？

责任与监督

“慈善妈妈”为何成了诈骗犯

颇受山东省菏泽市民关注的山东黄河孤儿院院长董玉阁诈骗钱财一案，近日在菏泽市牡丹区人民法院有了一审判决结果：董玉阁因诈骗罪被判处有期徒刑11年，并处罚金5万元；其违法所得33.48万元被责令退赔。

董玉阁，一个曾被树为“慈善”典型的女性，结束了她的辉煌以及曾经有过的梦想，成为遭到社会唾弃的罪人；黄河孤儿院，一个曾经在当地政府眼皮底下生存了7年、同时被称为山东省最早的民办孤儿院，也从此关闭解体。

董玉阁和她创办的孤儿院是怎样由红红火火走向现在这个结局的？ （一）办孤儿院收养21名孤儿

董玉阁1993年，董玉阁筹办孤儿院，从各处“搜索”孤儿，为此她的婚姻也走向解体。为了孤儿院“名正言顺”，董玉阁通过四处奔走，由鄄城政府办公室出信，在公安局换信，刻制了“鄄城县社会福利院”行政章和财务章。1994年，在未经民政主管部门批准的情况下，自行挂牌成立“鄄城县社会福利孤儿院”，大约1996年，董玉阁将孤儿院所用的

公章及对外宣传用名均改为“山东黄河孤儿院”。

山东黄河孤儿院场地系租借鄄城县鄄一路的一处民宅，后被董玉阁买下。据孤儿院内部的一份统计资料显示，鄄城县“山东黄河孤儿院”累计收养的孤儿共有21人。这21个孤儿中，有的后来被董玉阁送给了要求领养的人家，董玉阁分别从要求领养方收取了3800元至7800元的费用；有的正在学校就读，其中一个名叫董瑞国的孤儿已经从菏泽医专毕业。到去年8月，也就是董玉阁案发前，黄河孤儿院收留的孤儿还有9名，他们都称她是“董妈妈”。

（二）举报人揭开孤儿院的面纱

董玉阁在创办孤儿院之初，她的事迹不断地出现在当地的媒体上，在当地普通人眼中，她也一直被认为是在做善事，是个大善人。直到去年８月，来自菏泽曹县的几户农民联合向菏泽牡丹区公安部门举报董玉阁犯了诈骗罪，董玉阁及其黄河孤儿院的面纱才被揭开。

这些举报者称：董玉阁打着给他们送养孤儿并包办一切手续的名义，收取他们3800元至7800元不等的领养费。但是，直到现在，董玉阁既没有让他们领养到孤儿，也没有退款。显然，这些举报者是因为交纳的钱有可能打水漂才去举报的。

经办案人员及后来法院审理查明：1997年至2001年期间，董玉阁在明知自己无资格办理合法领养手续的情况下，以收取领养费、押金等为名义，收取了鄄城县以及附近地区共计83名申请人交纳的334800元人民币，并开具了盖有黄河孤儿院财务专用章的收据，口头许诺一个月、三个月、六个月不等的时间给送养孤儿，但一个也没有办成，当部分被害人欲讨要交纳的领养费时，董玉阁以各种理由拒绝退还。董玉阁的行为明显违反了《中华人民共和国刑法》的有关条款。

但是，董玉阁一直不承认自己犯了诈骗罪，并当庭表示上诉。董玉阁认为，她所创办的黄河孤儿院是得到政府默认的。据她及她的代理律师辩护称，1990年至1992年间，由鄄城县政府办公室出信，在鄄城公安局换信，董玉阁刻制了“鄄城县社会福利院”行政章和财务专用章，1996年，董玉阁又找到鄄城县政府办公室出信，在鄄城县公安局办理、刻制了“山东省黄河孤儿院”行政章、财务专用章及钢印。山东省民政厅曾拨款10万元给孤儿院，鄄城县几任领导也多次携带慰问品到孤儿院视察。1998年7月，鄄城县人民政府还以主题为“关于转呈黄河孤儿院申请建院资金请示的批示”的红头文件给当时的菏泽地区行署，称“我县黄河孤儿院系董玉阁本人投资兴办的一福利性机构，现已具备一定规模，为满足社会需要，该院已征地13亩，自筹资金100万元，拟建一较为规范的孤儿院。现将其请示呈上，恳请上级给予扶持。”这个请示尽管没有得到答复，但以鄄城县政府的名义报呈，却是事实。这些事实都表明，尽管董玉阁的孤儿院没有经过民政主管部门的批准，但鄄城县政府实际上是持了承认的态度。 思考题：

1、当前我国民办福利机构存在哪些问题？ 2、政府在对待民办福利机构应采取什么政策？ 3、非营利组织自律机制的主要内容是什么？

4、分析中国非营利组织监督的现状，说明存在的主要问题是什么？应该如何改进？

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