对高速公路人力资源激励机制的探讨

对高速公路人力资源激励机制的探讨

摘要：目前我国高速公路管理机构在体制上属于事业单位，具有事业单位办事互相推诿、效率普遍不高的共性，而且在编制上人数众多，人浮于事，人员的素质参差不齐。究其关键，是因为高速公路管理机构缺乏必要的激励机制，所以才使员工缺乏激情，没有干劲。本文就是从我国高速公路管理机构人力资源现状入手，对我国高速公路人力资源激励机制进行了探讨。

关键词：高速公路 管理 人力资源激励机制

目前我国高速公路管理机构在体制上属于高工资、高福利、工作稳定的事业单位，所以吸引了大量人员。其中一部分是有专业技术的人才，但也有一部分是通过各种社会关系挤入高速公路行业的非专业人员，另外由于体制上的因素，高速公路管理机构内部又设有各种附属企业,这些附属企业的工资福利挂靠到高速公路管理机构,所以造成了冗员严重、人浮于事的现象，那些高速公路管理专业的员工也受到了消极的影响，不求上进，得过且过，给国家的人力资源造成了很大的浪费，也降低了高速公路的管理效率[1]。

要想改变这样的现状，只有打破传统观念，对高速公路的管理机构进行企业式管理，借鉴企业对员工的管理办法，制定出一个完备的激励机制，调动所有员工的工作积极性，才能使高速公路的管理跟上时代的步伐。

如何建立人力资源激励机制，笔者认为从以下几个方面考虑：

1建立多元化的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学和有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%——30%，而科学有效的激励机制能够让员工发挥出另外70%——80%的潜能[2]。薪酬激励在所有激励因素中是基础，只有它才是员工生存和发展的前提，也是满足其更高层次需求的前提条件。所以笔者设计了一个的高速公路管理机构多元化薪酬体系表：

依据上表可知，高速公路管理机构多元化薪酬体系包括固定工资、绩效工资、固定福利、附加福利、特殊津贴、特殊奖金、培训基金和反方向激励金八种[3]。

固定工资就是基础工资，传统上是根据员工的职级发放，但是要想激励员工，还可以打破传统，根据“80/20”法则，对做出较大贡献的20%员工固定工资设为最高档次，对60%业绩平平者设为中档，对最后20%业绩低下者设为低档。也可以在职级工资以外，让员工自主选择工资档次，但是一旦选择了相应的档次，就必须要激励自己努力工作，在年终考核时候如果达不到相应的业绩，就会按照原本的档次发放。通过这样的工资改革，能大大调动员工的工作积极性。

绩效工资是和绩效考核结果挂钩，绩效工资也可以设为不同档次，根据考核结果进行奖励。但绩效考核必须要公平性、公正，要去掉诸多的人为因素，否则会使考核失真。如果奖励不当，还会严重戳伤员工的积极性。为了保证评估的公平、公正，除了测评小组打分以外，参加测评的还有员工本人、同事、上级和下属，这样就具有客观性。

固定福利包括五险一金、误餐补、健康体检补助和住房补助，五险一金即

养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险、医疗保险和住房公积金，是机构根据国家规定必须替员工缴纳的[4]。附加福利是除了上述的福利外机构另给员工提供的福利，包括交通补贴和通讯补贴等等，员工到了一定的职级单位就可以发给附加福利津贴，激励所有员工都奋发向上，积极进取。特殊津贴是补助给特困员工，逢年过节都要为特困员工送去慰问金和慰问品，此举不仅仅是温暖特困员工，也让所有员工觉得生活在这样的一个人性化的集体中是一种荣耀，自热而然的就使高速公路的管理机构有一种向心力和凝聚力。特殊奖金是奖励对单位有特殊贡献的员工，这笔奖金可以多一些，让员工看到自己没有白付出，得到了机构的认可，同时也能激发其他员工开拓进取、勇于创新的干劲。培训基金是奖励那些有发展前途的员工作为其继续教育的款项，使其学习更先进的管理技术，加快管理改革的步伐。反向激励金也是激励员工的又一办法，对于那些发生重大失误的员工，按照规定扣除一定额度的奖金，甚至是部分工资，以此来激励员工认真工作。

这样的薪酬体系，主要是以奖励为主，但是奖惩分明，公平、公正，能在很大程度上对员工起到激励的作用。

2建立职业培训机制

管理大师彼得·德鲁克曾说过一句话:“成功的公司要解决两个问题：—个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。[5]”丹佛斯集团制冷和空调控制部全球总裁莱弗也认为，员工是企业发展中最富于活力、内在的因素。员工只有不断地学习最新知识和观念，才能使企业与时俱进，始终处于行业的领先地位，在高科技企业，对知识型员工的培训尤为重要[6]。

随着高科技的迅猛发展和市场竞争的逐渐加剧，对高素质人才的要求就越发强烈，这就对高速公路管理机构的人力资源管理提出了更高的要求，要求人力资源管理部门注重员工的培训教育，如果眼光放长远些，应该是为员工构筑终身教育体系，使每一位员工都能通过培训不断更新知识，开拓视野，提高业务水平。

一个完整的培训制度应该包括培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考核制度和培训质量跟踪制度等[7]。

培训目标的设计。培训目标的设计要有针对性，不能千人一面，高速公路人力资源管理部门在培训前应该做培训需求调查，了解员工的实际情况，要充分考

虑到员工的个人特点和发展意愿，还要考虑到企业整体目标的需求，只有这样的综合分析, 找到使员工的培训目标与企业发展的切合点，才能使培训达到应有的目的，强企业的凝聚力,保持企业的核心竞争力。

培训方式。目前 我国在职员工培训的主要方式有在岗业余培训和离岗专门培训。在岗业余培训是针对于机构内的大部分员工，一般采用岗位培训、系列讲座、各种短期培训班、各类培训中心以及电大、函大、夜大和高等教育自学考试等形式。在高速公路管理机构，由于是事业单位，离岗专门培训的名额一般比较少，通常是给具有很大发展前途的业务骨干。所以在名额的分配上一定要注意公平、公正。受训的课程，大多都是管理机构当前所需要的管理技术与科技信息。无论是在岗培训还是离岗培训，都要突破单一课堂教学模式，可以采用游戏式教学、讨论法、案例教学法、以及模块培训法等方式，以激发员工的学习兴趣为主，让员工在轻松愉快的氛围中尽情享受培训过程[8]。

培训结果的评估。机构要建立培训评估制度，对员工培训的结果进行分析评价，包括评定培训课程内容是否适合，还包括评定培训后员工的工作态度和工作业绩。通过培训结果的评估，可以发现培训的不足，进而总结经验教训，改进培训管理、教学工作，以最快的速度率提高培训实效。

结语：要想改变我国高速公路管理机构人力资源的现状，必须要引进激励机制，建立多元化的薪酬体系和职业培训机制。激励机制一经制定，就要排除一切干扰因素，长期运行下去，久而久之，就会在员工中形成一种人人都奋发向上的思想意识，会大大有利于我国高速公路事业的发展。

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