零售业国际化经营的比较分析

目 录

1 前言 .....................................................................1 1.1 本文的研究背景 ......................................................1 1.2 本文的研究目的 ......................................................1 1.3 本文的主要研究内容..................................................1 2 零售企业国际化经营的概念及其动因分析 ............................ 2 2.1 零售企业国际化经营的概念 ...........................................2 2.2 零售企业国际化经营的动因分析 ......................................2 2.2.1 外部动因 ........................................................2 2.2.2 内部动因 ........................................................3 3 我国零售企业国际化的必要性和可行性 .............................. 4 3.1 我国零售企业国际化发展的必要性 ....................................4 3.2 我国零售企业国际化经营的可行性分析 ...............................5 4 国外零售企业国际化现状及其经验 .................................. 7 4.1 国外零售企业国际化现状 .............................................7 4.2 国外零售企业国际化经验分析 ........................................9 4.2.1 进入业态与国际化成败的关系 ....................................9 4.2.2 进入模式和时机与国际化成败的关系 ........................... 11 4.2.3 进入规模的大小与国际化成败的关系 ........................... 11 4.2.4 目标市场与国际化成败的关系 .................................. 12 4.2.5 控制程度与国际化成败的关系 .................................. 14 4.2.6 本土化程度与国际化成败的关系 ............................... 14 5 我国零售企业国际化现状 ......................................... 15 5.1 中国零售业国际化涉及到的三种业态................................ 15 5.2 中国零售企业初出国门 ............................................. 16 6 中外零售企业比较与中国零售企业存在的问题 ....................... 17 6.1 中外大型零售企业的对比 ........................................... 17

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6.1.1 我国零售业百强销售额增速快，但规模较小 .................... 17 6.1.2 我国零售龙头企业发展迅速但业务覆盖范围小 .................. 17 6.1.3 世界零售业百强业态多样化，我国零售业业态略显单一......... 18 6.1.4 我国零售企业信息化管理不足 .................................. 19 6.1.5 我国零售业软实力有待提高 .................................... 19 6.2 目前中国零售企业存在的问题 ...................................... 20 6.2.1 微观方面 ...................................................... 20 6.2.2 宏观方面 ...................................................... 21 7 我国零售企业国际化发展对策 .......................................... 22 7.1 选择合适的目标市场................................................ 22 7.2 丰富零售业态并选择合适的经营业态................................ 22 7.3 选择适当的市场进入模式 ........................................... 23 7.4 走规模化道路 ...................................................... 23 7.5 完善供应链系统 .................................................... 24 7.6 构建国际化知识积累的组织学习机制................................ 25 8 从天客隆兵败俄罗斯看中国零售企业的国际化 .......................... 25 结 论..................................................................... 30 致 谢..................................................................... 31 参 考 文 献 ............................................................... 32

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1 前言

1.1 本文的研究背景

经济全球化和贸易自由化进程的不断加快，为跨国企业的发展提供了广阔的活动空间，也为企业不断整合全球资源提供了可能，使得生产、经营、消费乃至经济体制都趋于一体化。零售企业的发展也不例外。随着国际竞争日趋加剧，零售企业的国际化经营已经成为每个成功的零售商家的必然选择。自20世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其他行业一样，大力向国外发展。零售企业的国际化或称为跨国经营，已成为当今世界的一大潮流，欧美大型零售商诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等都纷纷进军海外市场，在国外开办商店、采购商品。在亚洲，零售业国际化倾向也十分明显，日本在国外的零售企业，已占到日本在国外开设企业总数的41%，其他一些国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略，收效显著。在目前世界500强企业的排名中，有10％是零售企业。

1.2 本文的研究目的

根据中国加入WTO的协议，自2004 年12月11日起，我国零售市场就对外资全面开放。在那以后，中国的土地上涌现出了一大批世界零售巨头的店面，中国零售业的发展遇到极大的挑战。“走出去”也是我国零售业发展壮大的一个重要途径。相对于我国以及一些发展中国家的零售企业来说，欧美零售企业在国际化经营的道路上已经走在了前边。充分认识目前我国零售企业的国际化发展现状和存在的问题，分析和借鉴欧美零售企业国际化经营的成功经验，有助于提出符合我国实际的国际化经营战略。

1.3 本文的主要研究内容

本文主要内容是关于中外零售企业国际化的比较分析，因此本文的主要内容从以下几个方面进行研究：

第一，通过分析零售企业国际化的动因，简述国际化发展的意义。接着分析我国零售企业国际化的可行性和必要性。

第二，对国外零售企业的国际化现状进行分析，根据国外零售企业国际化经验总结对国际化发展产生影响的几个因素。

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第三，阐述我国零售企业国际化现状，通过中外零售企业的对比找出中国零售企业国际化的问题所在。

第四，根据我国零售企业存在的问题和局限，借鉴国外零售企业成功经验，提出相应的对策和建议。

第五，通过分析我国零售企业“天客隆”在莫斯科国际化失败的案例分析，分析原因，总结经验教训，为中国其他零售企业的国际化发展提供借鉴。

2 零售企业国际化经营的概念及其动因分析

2.1 零售企业国际化经营的概念

关于零售企业国际化的概念，国内外学者做了多种不同的定义。本文把零售企业国际化定义为：零售企业通过从事跨越国界的商业经营活动，而获得经济利益的商业行为和过程。该定义的核心是更多地参与国际市场(increasing involvement in foreign market）而获得相关的效益[1]。

2.2 零售企业国际化经营的动因分析

从根本上说，零售企业国际化经营是希望通过进入国际市场获得高于国内平均利润的收益。而促使零售企业国际化的原因有很多，但通过对这些动因的归纳和总结，可以分为外部动因和内部动因两类。 2.2.1 外部动因

（1）全球一体化趋势。经济全球化使得企业在经营时不再仅仅面对一个孤立的局部市场，而是面对全球一体化的市场。在世界范围内激烈竞争的环境下，零售商不得不主动出击，积极参与国际化进程，谋求更多的发展机会。同时随着经济全球化进程的推进，各国贸易关税和贸易障碍的削减，对国际投资政策的逐渐放开，使零售商的对外投资和跨国采购难度降低。先进通讯信息技术和低成本快捷的物流运作方式的出现，也为零售商从事跨国经营提供了极大的便利[3]。

（2）国内市场趋于饱和。国外学者阿尔克斯德（N.Alexander)认为，零售企业母国市场的饱和在一定程度上促进了零售企业的国际化发展。市场饱和可能发生在一个零售行业或多个零售行业，当零售企业的核心商业已经达到饱和点，企业将会采用多元化策略来达到企业的成长[2]。这时，零售企业往往会采取国外直接投资等方式进入国际市场。

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（3）成熟的国内市场或母国经济的低迷。零售业态与其他产品一样，都要经历导入期、成长期、成熟期以及衰退期。当零售业态进入成熟期以后，销售不会继续增长。可是在母国市场处于成熟期或衰退期的零售业态，却可能在国外市场处于导入期或成长期。当零售商进入海外市场时，经常使用他们在母国现有的业态，这样运作比以一种全新的业态进入新市场，风险要小许多。此外经济的萧条将对零售商业造成冲击。当母国经济低迷时期，零售扩张的动机将更加强烈。如果母国的经济环境不够乐观，零售商会设法向其他国家扩张[3]。

（4）有能够发挥自身竞争优势和发展潜力的国外市场。阿尔克斯德从政治、经济、社会、文化及零售结构等五个方面将欧美零售企业进入海外市场的原因归纳为两类，一类是所谓“推动原因”，一类是“拉动原因”。也就是说，零售企业进入海外市场除了由于国内市场的限制而进行的“被迫式进入”，还有出于对未来成长预期而进行的“积极进入” [5]。当零售企业找到一个有潜力的市场时，跨国经营也就随之而来。这种市场可能是经济发展相对落后的国家和地区，其零售服务发展寿命周期来得较晚，因此可以将在本国成熟的理念、经营形态和技术的优势在此加以利用；也可能是在经济发展同样发达的国家和地区，那里还有本企业特别优势发挥利用的空间。沃尔玛的海外市场既有亚洲发展中国家如中国，又有欧洲发达国家如英国和德国[4]。 2.2.2 内部动因

（1）追求规模经济的目标。规模经济是零售商所追求的目标。国际化经营是零售商造就有效规模经济的战略选择之一。通过实施国际化经营能够促使零售商扩大规模，利用规模经济引起自身收益的增加。

（2）投资多元化，分散经营风险。零售企业通过国际化经营，零售商能够实现投资多元化，降低风险，并且能够通过和当地的合作伙伴结成战略联盟，进一步分摊部分风险，最终实现平稳经营。

（3）拥有独特的业态优势。对拥有独特创新业态的零售商来说，一个能最大限度挖掘这种业态价值的做法，就是将其扩张到其他的海外市场，这样才能最大限度的减少竞争对手的复制以及竞争对手对这种革新利益的分享[3]。

（4）获取跨国经营中的先发效应。国际竞争是一个互动的过程，好的零售市场，历来是商家必争之地。以自身目前的优势经济实力，抢占各国市场中的有

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利位置，早期成本低，选择余地大，先入者为主。根据零售业态生命周期理论，若采用新兴业态，可获取业态成长的先发效应。零售商还注意到，国际化能获取比国内经营更好的生存条件、高成长性和高附加值，还能实现财务和政治风险的分散化。

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3 我国零售企业国际化的必要性和可行性

3.1 我国零售企业国际化发展的必要性

（1）我国零售企业国际化经营，是经济全球化的内在要求。当今世界发展的一个重要特点是经济全球化。融入世界零售市场，谋求在世界零售业格局中的一席之地，是经济全球化的必然趋势，也是我国零售企业的必然选择。零售企业国际化可使得我国商业发展成为国内市场与国际市场相统一的流通体系，能够在国际市场上与世界各国交换商品和信息，引导国内产业优化结构，参与国际经济分工，本国内的生产和消费变成世界性生产和消费，进入国际经济大循环[7]。

同时，市场的全球化为零售企业在全球市场上进行商品购销和资金筹措提供了可能，从而有利于实现资源的全球优化配置，获取最佳效益。一个仅通过国内市场配置经营要素的企业，是难以获得最高效率的。目前，我国的零售集团存在着规模小、竞争力弱、经济效益低的现象，面对全球化的发展和西方跨国公司的挑战，只有增强企业集团的实力，培养自己的产业航母，才能在全球化中占有自己的位置。因此，有必要把集团的优良资产和资金、技术、人才集中到主业并推动企业集团实施国际化经营的战略，充分利用外国资本资源和技术人才，发展壮大自己。

（2）我国零售企业国际化经营，是保持企业竞争力的内在要求。根据我国加入WTO的条约，从2004年12月11日起，中国取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，零售业全面对外开放，成为中国开放最早、开放力度最大的行业之一。经过过去10多年的发展，外资零售业在本土化、供应渠道方面与本土零售业的距离正在缩短，外资零售业的规模经济、管理理念和运营方式方面的优势逐渐凸现。本土零售业迫于压力不断进行产业整合、以期达到规模经济，但从利润水平来看，近年来，我国零售企业平均毛利率水平在17%左右，而平均纯利水平不到2%（我国500强零售企业的平均利润率只有1.47%，

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前100强的平均利润率也仅为2.56%）；而国外大型跨国零售企业的毛利率一般都在10%左右，但纯利却有3%-4%。

表3-1 中外四家知名零售连锁企业2006年业绩比较

家乐福 家乐福（中国） 物美集团 沃尔玛 沃尔玛（中国） 北京华联 销售总额（亿美元） 1071.7 32.28 30.06 3511.39 19.56 27.59 同比增长（%） 6.6 52.7 21.22 12.39 30 2 净利润率（%） 3.1 3.0 3.7 3.3 3.3 1.39 门店数 12547 95 728 7800 71 76 资料来源：家乐福2006年年报；“2006中国连锁百强”；中国连锁经营协会

从表3-1可以看出，在全球市场上，中国零售企业无论从销售额、增长速度还是净利润率方面都和外资零售巨头存在较大差距；在中国市场上，中国零售企业的净利润率偏低。虽然物美的净利润率较高，但物美的收益主要通过近年来大规模并购和出租物业收取租金实现的。总之，要同外资零售巨头开展竞争，本土企业需要考虑开拓新的市场，以扩展自己的核心业务[8]。

（3）我国零售企业国际化经营，是企业规避风险的需要。虽然全球经济日趋一体化，各国投资市场状况仍存在很大的差异，同时各国经济的运行周期也不同。因此，国际投资面临复杂的市场机会和市场风险。如果投资决策失误，投资者将会承受难以抵御的巨大风险。许多跨国零售公司通过国际直接投资，实现“市场内部化”，是分散风险的一种重要策略。“市场内部化”就是把市场建立在企业内部，通过这个内部市场，把相互依赖的各部门生产经营活动置于统一的控制之下并保证相互之间长期稳定的供求关系，产品在跨国公司设在各国的子公司之间贸易（内部贸易），使用公司调拨价格，既能使公司内部资源转移的交易成本最小化，又能打破外部不完全市场存在的各种贸易障碍，顺利实现国际贸易，从而避开市场风险。

3.2 我国零售企业国际化经营的可行性分析

尽管同国际零售业巨头相比，我国零售企业的整体竞争实力还有不小的差距，但不可否认的是，经过最近十几年的改革和发展，特别是在与外资零售业巨

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头的竞争与合作过程中，一些大型零售业集团在管理、技术和经营理念等各方面正逐步同国际先进水平接轨，具备了一定的国际竞争能力，这为我国零售企业走上国际化经营之路提供了可能。

（1）引进国外零售资本为我国零售企业实施国际化经营间接积累了经验。从上世纪90年代初开始，作为试点，通过合资、合作、独资等形式，国家允许少数外国零售资本进入中国市场，既有效地利用了大量的国际资金，学习了国外先进的企业经营管理经验，又激发了企业活力，锻炼了国内零售企业与国际对手竞争的能力。这种间接的国际化经营经验，对于零售业实施国际化经营是非常宝贵的。

（2）现代信息技术为零售企业国际化经营提供了强大的信息和成本支持。信息技术与互联网使得信息的传送完全地破除了时空的障碍，使企业与企业，企业与顾客、员工的联系更直接，有利于企业改善沟通、改进客户服务、快速回应市场、提高知识共享、降低成本、减少进入市场时间，提高管理效率和经济效益。同时，企业利用信息技术等科技手段更方便地实施战略联盟（或虚拟企业）、实现组织结构的扁平化，建立与数字化时代相适应的商业模式（如营销管理更倾向于顾客关系管理和虚拟匹配、资源配置更倾向于围绕顾客和活动参与方、竞争优势更倾向于通过灵活适应、网络系统和组织知识），从而更好地开展国际化经营活动[9]。

（3）我国零售业的比较优势有利于跨国经营。我国零售业可以利用自身的比较优势去开拓国际市场。欧美等发达国家，由于居民生活水平高、购买力强，是消费品的重要销售市场。虽然这些国家商业比较发达，竞争激烈，但是我国商品物美价廉以及具有的独特的民族文化是进人并立足于该市场的天然利器。我国的轻工、纺织、工艺美术产品长期以来受到国外消费者的青睐。近几年来，随着我国电子工业的飞速发展，家用电器产品也很畅销，甚至成为抢手的商品。这些商品都使得我国零售企业在开拓海外市场时有了可以发挥的比较优势。而发展相对落后的国家，市场供应总量、结构往往存在问题零售业发展滞后，不能充分满足消费者需求。对于这类市场，我国零售企业可以利用已经积累起来的市场竞争经验、管理方法和销售技能等去开拓当地市场。

（4）产业链的完善和发达。我国是世界上最大的消费品加工和供应基地，

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我国零售企业依靠多年的积累和优胜劣汰已经能够在以市场为主导的产业链中引导生产商和供应商，并且拥有关系较稳定、成熟、供应能力强大的生产商和供应商队伍，紧密、系统、高效、市场化的产业链正在逐步形成，这是我国零售企业国际化的有利条件。

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4 国外零售企业国际化现状及其经验

4.1 国外零售企业国际化现状

零售业属于服务业，在二战后随着第三、第四次科技革命的兴起，发达国家服务产业迅速发展，在就业比重和产值比重方面都超过第二产业。服务业的发展壮大，必然要求“服务”产品在世界范围内实行自由贸易，要求各国开放自由的服务市场。发达国家服务产业迅速发展壮大，国内服务市场日趋饱和，加之服务业的对外贸易在为发达国家抵补国际收支、创造外汇、提供就业等方面起着重大作用，以美国为首的发达国家积极倡导在全球范围内实现服务贸易自由化。在这种趋势的推动下，关贸总协会在第八回合的谈判中，将国际服务贸易列入了多边谈判的内容，形成了《服务贸易总协定》，自1995年生效。这是关贸总协会推动世界贸易自由化发展的一个重大突破，为服务贸易自由化开启了道路[4]。

随着世界贸易壁垒的拆除，国外大型零售商纷纷向国外市场扩张。越来越多的公司意识到，国际化不仅象征着获得未来增长的机会，而且在国际市场甚至国内市场竞争越来越激烈的情况下，国际化可能使公司获得增长的加速度。零售业国际化表现在两个方面，一方面，大型零售商纷纷进军海外市场，在国外开办商店，在国外采购商品；另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场。时至2005年，全球零售商250强企业在135个国家或地区开展经营活动，每个零售商平均在5.5个国家或地区经营，这个数字在1997年还是4.5个。世界100大零售商跨国经营的增长速度是国内扩张速度的2倍。全球最大的30个零售商中，2004年世界零售巨头的店铺数量的平均增长率达到9%（见表4-1），每个零售商基本上每年都会进入一个新的市场。国际主要零售巨头的国际化程度已经达到了较高的水平，主要零售巨头的国际店铺在店铺总数中的平均比重达到了43.7%（见表4-2）[12]。

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表4-1 2003-2004年世界零售前30强部分企业的店铺增长情况

店铺名称 沃尔玛 家乐福 西尔斯 五月百货 TJX 卡西诺 德尔海兹利莲 塔吉特 乌尔沃斯 沃尔格林 来爱德 麦德龙 劳氏 凯玛特 卡尔施泰特 桑斯博里 家居货栈 思佛斯 科斯托克 玩具反斗城 百思买 艾伯森 阿霍德 2004店铺数量 5289 11080 2177 1190 2062 9022 2667 1308 708 4953 3382 704 1087 1511 220 727 1890 5375 433 1499 832 2503 1628 2003店铺数量 4688 13958 2185 1124 1843 8634 2565 1225 694 4227 3404 637 952 1829 212 583 1707 4179 417 1501 757 2305 986 增长率 13% -21% -1% 6% 12% 4% 4% 7% 2% 17% -1% 11% 14% -17% 4% 25% 11% 29% 4% 0% 10% 9% 65% 资料来源：根据各公司2005年报整理

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表4-2 2004年世界主要零售商国际店铺数量与总店铺数量对比

店铺名称 百思买 科斯托克 宜家 沃尔玛 科斯托克 玩具反斗城 特易购 翠丰 玛莎百货 麦德龙 特斯克 沃尔玛 店铺总数 688 346 456 3702 338 898 1780 334 399 1741 1780 3702 国际店铺数量 144 125 183 1587 95 601 827 265 191 704 585 1587 国际店铺比重 0.21 0.36 0.4 0.43 0.28 0.67 0.46 0.79 0.48 0.4 0.33 0.43 资料来源：根据各公司2005年报整理

4.2 国外零售企业国际化经验分析

在20世纪，崛起了许多世界著名的零售企业。这些零售企业在各自的国际化过程中，有的取得了成功，使企业发展壮大，像家乐福、沃尔玛；有的企业却以失败告终而退回原点或者发展缓慢，如凯马特、阿霍德。从世界主要零售商的国际化成功与失败的实践中找到影响国际化成败的因素，归纳出零售业国际化的一般规律显得尤为重要。

4.2.1 进入业态与国际化成败的关系

国家与国家之间的零售结构通常有很大的差别。比如，廉价折扣商店的业态模式被德国消费者普遍接受，其市场份额超过了50%。而在英国和法国，它仅占有了很小的市场份额（5%-10%）。大卖场在法国是最受欢迎的业态，但是它在荷兰几乎没有立足之地。考虑到这些不同点，一个零售商是否应该根据东道国的市场的零售文化调整店铺的业态就成为一个重要问题。

美国的研究学者认为，尽管缺乏实证研究，但是当差异化竞争优势与大卖场、超级市场等新业态紧密相联的时候，零售商的国际化就会取得了特别的成功。其

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中，家乐福和沃尔玛就是典型的例证。家乐福集团是一个跨区域、多业态的大型连锁零售集团，旗下有近20个品牌的不同门店，从家乐福息税前销售收入中可以看出，综合超市占领了半壁江山。家乐福在欧洲各国的销售收入中，大卖场和超级市场的销售额都在50%以上（见表4-3）。从沃尔玛的业态结构中也可见一斑。在沃尔玛的店铺总量中，超级市场接近总店铺数量的一半，并且从业态发展的趋势上看，大卖场的增长速度远远高于折扣店等其他业态（如图4-1所示）。这不仅仅是因为大型综合超市具有强的客户凝聚能力，而且更能有力地拉动当地的市场消费能力，由于家乐福对一些国家和市场不熟悉，通过大型综合超市进入，投入产出的速度比建立中小型门店更快，而且还能很快在当地建立起采购供应链，以进一步降低流通成本。

因此，国际化的成功与进入业态有较大的关系。与其他业态比较而言，在零售业国际化过程中，大卖场和标准化超市的业态更容易获得成功。

表4-3 2005年家乐福在欧洲主要国家中各业态销售收入 单位：百万欧元

业态 大卖场 超级市场 折扣店 其他 合计 法国 21124 8347 2412 8019 39901 西班牙 8651 747 2932 865 13195 意大利 2840 2117 1772 6783 比利时 2448 1090 1162 4701 资料来源：《家乐福2005年报》

180016001400120010008006004002000折扣店1353171355185超级市场山姆会员店邻里市场

图4-1 2005年沃尔玛主要业态结构

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资料来源：根据沃尔玛2005年报整理

4.2.2 进入模式和时机与国际化成败的关系

在国际化过程中，特许、合资、独资（绿地投资或有机增长）、并购，是跨国零售商海外市场进入最常用的模式。特许的优点是可以最大限度地扩大零售商品牌影响力，可用较少的资本迅速拓展国际市场，但并不是任何企业都能以特许的方式进入国际市场。有机增长被定义为在现存的或组合的组织框架发展中新店铺。采用这种模式的零售商可以完全独立地开发新市场，完全控制整个管理与销售过程，经营利润完全归自己支配。合资使零售商可充分利用合作伙伴的专门技能和当地分销网络，并且该模式还为跨国零售商与本土零售商提供了相互学习的机会。进入壁垒低导致的激烈竞争和大企业在竞争中的明显优势迫使零售企业纷纷走上了联合、兼并的规模化发展之路[11]。

荷兰零售巨头阿霍德国际化失败的原因之一就是进入模式选择的失败。阿霍德在进入亚洲市场时，由于部分国家政策限制，只能采取合资的形式，不能完全收购，所以阿霍德先进的经营理念及专业技能没有支持的平台，无法全部移植到该地区，为其亚洲区域的国际化失败埋下了伏笔。阿霍德进入拉丁美洲时，进入模式的不当也导致了失败，如进入智利时并购了当地重要企业Santa Isabel，但并购后却发现Santa Isabel的财政基础不稳，缺乏制定长远战略的人才，资源配置严重失调，市场定位不准，所以阿霍德不得不提高资源配置，重新进行市场定位，并投入540 万美元翻修其64 家店铺，进入模式选择不当成为阿霍德最终撤出智利市场的原因之一[27]。

4.2.3 进入规模的大小与国际化成败的关系

许多原因导致进入规模与进入后的业绩表现之间产生正相关关系。首先，大规模地进入可能带来规模经济的成本优势。因为初始的规模越大，可利用的资源越多，资金实力越强，在达到最低的规模经济之前的后续投资越少。第二，大规模地进入（例如许多工厂直营店）可能保证抢先占有利的地理位置和心理空间。第三，由于进入可能带来大规模难以逆转的投资，现存的零售商越不可能有多大攻击性的反应。而潜在的进入者可能不太倾向于进入市场。因此，进入规模被用以表示管理的投入程度。第四，初始规模能够反映进入者吸收金融资源、这也是未来增长潜力的重要标志。进入的规模越大，意味着零售商的国际经验越丰富，

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控制能力越强，越有可能获得成功。

从进入规模看，一些取得国际成功的国际零售商为了获得初始规模的优势，纷纷通过并购的方式进入异国市场。例如，1994年沃尔玛就是通过整体收购进入加拿大市场的。加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。2002年沃尔玛从德国零售商手中收购了巴西拥有118家超市的连锁企业Bompreco，从而使其在拉美最大国家的店铺数量增至原先的4倍多。

因此，零售商国际化过程中，进入当地市场的规模越大，越容易取得成功。与最初的进入者相比，后来的市场进入者发现难消化初始投资。如果市场竞争环境比较恶劣，前者的投资也可能不是十分有效。但是，公司进入顺序将进一步强化进入规模的正面影响。

4.2.4 目标市场与国际化成败的关系

从进入的目标市场来看，国际零售商经营较好的国际店铺的扩张一般都从地域和文化与母国比较接近的地区向地域和文化都与母国相差较远的地区扩张，而且距离母国市场和文化越近，国际化经营成功的可能性越大。

沃尔玛的进入过程具有代表性。拉美国家成为沃尔玛国际化的开端，并在沃尔玛的国际店铺中占有绝对的比重。在进入全球化市场时，沃尔玛把重点集中在美洲和亚洲上。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这不仅因为与欧洲和

亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，而且因为这些国家还是美洲最大的四 个经济体。沃尔玛首先选择了墨西哥作为国际化的第一站，是由于墨西哥与美国本土地域相邻。沃尔玛在墨西哥国际化成功的基础上进一步向拉丁美洲发展，把目标转向了两个最大的市场：巴西和阿根廷。沃尔玛进入亚洲市场也体现出了从近到远的逻辑性。它从3个最大的市场入手，即日本、中国和印度尼西亚。虽然与美国相比，这些市场具有极大的语言、文化和地理上的差异，但是，日本在经济发展水平上与美国本土比较接近（以GDP或PPP来衡量），零售商在该国的市场规模也很大。因此，沃尔玛在日本成功扩张之后，才进一步发展到中国和印度尼西亚。

法国家乐福在上世纪70年代开始跨国经营时，也是从地理和文化上都与母

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国市场比较接近的欧洲国家开始的。到目前为止，欧洲（法国除外）仍然是家乐福跨国经营的主要阵地，法国本土和与本土比邻的欧洲各国的销售额占家乐福集团总销售额的85%（如图4-2所示）。其中家乐福在法国、西班牙、比利时、意大利等四个核心国家的销售额占总销售额的77％，并且这四个核心国家的多业态经营在每一个国家基本上都占有很重要的地位。在欧洲，家乐福扩张速度最快，而在美洲，家乐福关闭店铺的数量大于新开店铺的数量，国际化的速度正在下降（如图4-3所示）。表明，家乐福的战略重点仍然在欧洲本土。

3500030000250002000015000100005000020042005320003000051005200欧洲3000032000美洲5100520050005200亚洲50005200

图4-2 2004-2005年家乐福部分地区销售额 单位：百万欧元

资料来源：家乐福年报2005

16001400120010008006004002000开张和购并处置和转让1463844364859.5266153法国266153342156美洲1563421970.5亚洲1970.5合计1463859.5

欧洲844364图4-3 2005年家乐福增加与减少的营业面积比较 单位：千平米

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