管理学原理案例分析题大全

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1．设某企业固定成本3万元，单位可变成本140元/件，单位销售价为200元/件，

问：（1）应按什么规模生产销售才能盈利？

（2）如若实现100000元利润，应该实现多大销售量？

（3）如销量达到1000件，企业能盈利多少？

解：

①x=a/(p－b)=500（件）

② X=(s＋a)/（p－b）=2167（件）

③s*=(p－a)x－a＝30000（件）

2．某企业生产某产品，每台产品销售价400元，计划期内固定成本240万元，单位变

动成本250元，求保本点总产量为多少台，若计划利润为60万元，年销售应为多少？

解：

①保本点产量＝a/(p－b)＝2400000/（400－250）＝16000（台）

② 年销售量应为：（s＋a）/（p－b）＝20000（台）

3. 某企业生产产品，产品单位可变费用5元，单价12元，每年固定费用7万元。

(1) 预测该企业盈亏平衡点产量。

(2) 该企业生产能力24000件，预测年获利多少元。

(3)现为满足生产需要，预购一生产线，每年增加固定费用3万元，可节约电动费用1

元/件，同时为扩大销路计划降价10%，预测方案是否可行?

解：①q0＝a/(p-b)=1（万件）

② q=24000 r=pq－(a＋bq)=9.8万元

③ a=10万元 b=4 p=12×90%=10.8 q=a/(p-b)=14706（件）

维持产量r=pq-(a+bq)=6.32万元<9.8万元

若r=9.8 则q=(a+r)/(p-b)=29118件

产量必须>29118件才可以。

4. 某企业决定开发一种新产品，经过调查研究，提出两个建厂方案：一是建大厂，投

资500万元，另一是建小厂，需投资200万元。该生产期为10年，在这时期内，市场

销路好的概率为0.7 ，销路差的概率为0.3,各方案在各种自然状态下的年效益值见下表：

表 1 单位：万元 企业该建大厂还是小厂？

解：（50×0.7－30×0.3）×10－500＝460

（60×0.7＋20×0.3）×10－200＝280

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建大厂是最优方案

5.．某企业准备生产某种产品，但对市场销量不能确定，经估算各自然状态下的损益值

如下表所示，三种方案如下：

方案一：改建原有罐头生产线，投资不多，风险不大，损益值一般；

方案二：新建一条生产线，投资大，可能收益高，促风险大；

方案三：和某大厂搞联合，利润分成投资少，收益少，风险小。

表 2 某企业准备生产产品的三种备选方案的损益值 单位：万元

分别运用最大最小损益值法、最大最大损益值法，折衷法（a＝0.3，a为乐观系数）、

后悔值法、最大平均收益值法、选出最优方案。

解：

最大最小损益值法：

① 找出各方案的最小损益值：－1000 －3200 －1500

② 从最小损益值中选择最大损益值：－1000

方案一为所选择答案。

最大最大损益值法：

① 找出各方的最大损益值：6000 8000 5000

② 从最大损益值中选择最大损益值：8000

方案二为所选择答案。

折衷法：

a＝0.3 1-a＝0.7

E1＝0.3×6000＋0.7×（－1000）＝1100

E2＝0.3×8000＋0.7×（－3200）＝160

E3＝0.3×5000＋0.7×（－1500）＝450

方案一为所选方案。

后悔值法：方案一：

① 计算后悔值

方案一：2000 2500 0 0

方案二： 0 0 1000 2200

方案三：3000 1000 500 500

② 找出各方案中的最大后悔值：2500 2200 3000

③ 从最大后悔值中选择最小值，方案二为最优方案。

最大平均收益值法

① 计算各方案的算术平均值：

（6000＋3000－500－1000）/4＝1875

（8000＋5500－1500－3200）/4＝2200

（5000＋4500－1000－1500）/4＝1750

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② 方案二为最优方案。

6. 表 3

分别用乐观法、悲观法、折衷法选择最优方案。（α＝0.6）

解：乐观值法：扩建规模120万吨

悲观值法：扩建规模80万吨

折衷法：扩建规模120万吨.

7．某企业准备生产一种新产品，对未来三年市场预测资料如下；现有三个方案可供选择，

即新建一车间，需要投资140万元；扩建原有车间，需要投资60万元，协作生产需要投

资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益见表2。要求：

（1）绘制决策树；（2）计算收益值；（3）方案选优

表4 单位： 万元

解：①略。

②按三年计算不同方案综合收益值：

新建车间：

〔0.3×170＋0.5×90+0.2×（－6）〕×3＝284.4（万元）

扩建车间：

〔0.3×100＋0.5×50+0.2×20〕×3＝177（万元）

协作生产：

〔0.3×60＋0.5×30+0.2×10〕×3＝105（万元）

③ 净收益：

新建净收益值：284.4－140＝144.4（万元）

扩建净收益值：177－60＝17（万元）

协作方案净收益值：105－40=65（万元）

④方案选优：新建方案为最优

8．某农场耕地15万亩，可以种植小麦、玉米、大豆三种作物，由于轮作的要求不能只种一

种作物，根据轮作的需要有三种方案可以选择，根据有关资料，三个方案在不同状态下的损

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益值如表五所示：

表 5 单位：万元

要求：①计算收益值； ②方案选优

解：① 计算三种方案在不同状态下的净收益值：

方案一：0.3 ×100＋0.2×60＋0.1×150＋0.4×250＝157（万元）

方案二：0.3 ×120＋0.2×100＋0.1×60＋0.4×200＝142（万元）

方案三：0.3 ×80＋0.2×30＋0.1×200＋0.4×300＝170（万元）

② 方案选优：方案三最优

9． 某企业在下一年生产某产品需要确定产品批量，据预测该产品市场概率 畅销0.3，

一般0.5，滞销0.2，产品分生产大、中、小三批量，问如何决策使生产利润最大。

10． 某房地产公司有A、B两项目进行投标，但由于条件所限制能参加一项工程投标

或不投标，据资料与经验，投标采用两种策略，①投高标中标率30%。②投低标中标率50%.

若投标不中将影响相关项目承担带来的机会成本损失，A项目损失50万元，B项目损失100

万元，各项目和利润损益如表七所示：

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解：应选择B项目投低标。

问： 企业投不投标？若投标投哪个项目低标还是高标？

11.一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去的企业是大而全，

小而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因为盈利才能够

生存下去的。因为企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会

责任。

请对该管理者的这段话进行分析和评述。

分析要点：①社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面

所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事

业、保护生态环境、支持社会保证体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、

交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。②过去企业负担过多，是指在计划经济

时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发

挥，使得企业没有活力。③社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、

自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主体，保证了企业作为经济组织所应有的经

济职能得以充分发挥。④赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。⑤按照

社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例

中该管理者的说法是不正确的。

12.某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销

售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。

企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一

个多面全能型的生产者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是

按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。

虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前企业招聘人员人数

少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员

的培训等，以前的做法不行了。其三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方

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面的工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经

失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

分析要点：①从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织

结构的优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职

权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺

点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是

比较困难的。②显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发

展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。③

企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线——参谋型

组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线—

—参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，

因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂和细致的特点，而每个部门

都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度

的要求。

13.随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内

外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现在企业制度的步伐，同

时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是

临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，培训过程疏于控制。培训

过后，有人认为在工作中有用，有人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方

式太单一，没有结合工作实际等等。

如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作？

分析要点：①虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识，但正如案例中所显示的企业在

培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估

不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几个方面进行考虑。②针对案例中的问题，

应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容的多样性。培训内容

应包括政治思想教育、业务知识和管理能力等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包

括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

③总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级

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管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与

培训对象和培训内容相结合；理论和实践要相结合。

14.某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成

功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府、

银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好信誉，良好的员工素质等等。在2008年北

京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业

的愿景和使命。在企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、

地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在

两天时间内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够

及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

分析要点：①天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的

成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至

世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面，在人员素

质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。②因此公司要真正

认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具

体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把

新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特

性方面的创新能力；对市场变化做出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整合各种

技术创造新产品的技能等方面。

15.请阅读下面的一段对话回答问题。

美国老板：完成这份报告要花费多长时间？

希腊员工：我不知道完成这份报告需要多长时间。

美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。

希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？

希腊员工：没有做声。（认为是命令）

15天过后

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美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成）

美国老板：你可是同意今天完成报告的。

第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工的对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

分析要点：①在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地

位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的

理解和归因。②在案例的对话中，美国老板问希腊员工完成报告的时间，实际上是在征求

希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需

要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老

板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延

迟时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得以而辞职。③因此，要认识和

掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作

用、设身处地等就是有效沟通的手段。

16.某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋

予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的

积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

分析要点：①从马斯洛的需求层次理论我们知道，人类的需要是分层的，分别是生理需要、

安定或安全需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要、自我实现需要。马斯洛认

为只有当低级的需要满足以后才会有更高层次的需要，主导需要决定了人的行为。②案例

中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要

很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失

败。③要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚

持物质利益原则；随机制宜，创造激励条件；把物质利益和精神鼓励相结合。

17. 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑

上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。

首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的

业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部

门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖

惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目

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标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应

该如何更好地实施目标管理?

解：(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内

组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每

个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目

标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：

①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。

②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。

③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。

④没有鼓励下属自我管理、自我控制。

⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。

(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具

体方式：

①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由

上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力

水平。

②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理

和自我控制。

③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评

价的结果，制定相应的奖惩措施。④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。

18.“注水肉”引起的思考

2009年2月18日，广州市“瘦肉精”事件中有70人中毒，此后不少人闻“瘦肉精”色变。事实

上，“注水肉”更是盛行，其危害远远超过了“瘦肉精”。

据有关媒体报道，“注水肉”现象早已存在。国内较早的“注水肉”出现在广州。1985年广州放

开生猪购销市场后，一下子出现了两千多家屠宰厂，一些企业和不法商人为了自身私利，就

在猪、牛屠宰前往其胃里强灌大量水，以增加毛重，或在屠宰后往动物心脏里强注大量水，

水通过微细血管迅速扩散到肉体，增加净重；或将肉浸在水里，以水冒充肉的重量，使水钱

变成肉钱。这些企业和不法商人不仅在动物身上加水，还加入其他成分，如加入阿托品，以

扩张血管，达到蓄水的目的；注入血水以使肉色变深，注入矾水以起收敛作用，等等。企业

和不法商人的这些行为给消费者的健康造成了极大的危害。

“注水肉”并不是个别现象，近年来，我国食品行业有关食品生产加工的违法违规现象比较普

遍。南京冠生园的月饼“陈馅事件”，乳品业的“三聚氢胺”事件，阜阳“奶粉事件”等，均表明

一些企业为了经济利益，置消费者利益于不顾，无视企业的社会责任，急功近利，竭泽而渔，

其结果不仅导致企业信誉的丧失，品牌形象的倒塌，更严重的是，使消费者的权益受到侵害，

消费信心受挫，相关行业的发展受到影响。

根据上述案例回答下列问题：

(1)通过案例中的事件，你认为什么是企业的社会责任?(3分)

(2)为什么要履行这些责任?(6分)

(3)如果你是企业的管理者，你认为企业应如何履行社会责任?(6分)

解：(1)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担

的职责和义务。 (2)可以为企业赢得社会的好评与信任； 可以促进企业不断改善内部管理，

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规范企业行为； 可以督促企业主动协调与公众的关系，为生产经营活动创造和谐环境。(3)

企业的社会责任涉及多个方面，如提供就业机会，资助社会公益事业，保护生态环境，对

股东、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定责任，认真履行有关法令和政策规定，等

等。

19.A企业是某民营集团公司下属的一家服装生产企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，

2009年开始，集团总部决定将A企业交由公司聘请的总经理及其经营管理层全权负责经营

管理，采购、生产和销售甚至财务全部由A企业全权负责，集团总部对A企业的日常经营

事务将不再过问。这期间，集团总部既没有要求A企业的经营管理层定期向集团公司汇报

经营情况，也没有对A企业经营管理层的经营目标做任何明确要求，只是非正式的承诺，

如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励，具体的奖励办法和奖励金额也没有明确。

在这种管理状况下，经过两年的经营，到2011年底，问题就出现了。

集团公司发现，A企业的生产管理非常混乱，账务不清楚，在生产中经常出现用料错误、

次品率高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取委托

加工费不入账等问题。同时，由于账务不清，集团总部与服装企业经营管理层之间对企业

是否盈利也各执一词。总部认为这两年公司总部投入了几千万元而没有得到回报，属于A

企业经营管理不善。而A企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，总部决策者

失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予A企业经营管理层奖励的承诺。

面对A企业经营管理中存在的问题，总部决定将下放的经营管理权全部收回，重新由总部

负责A企业的经营管理。于是，A企业管理层觉得大权旁落，总部对其不信任，工作积极

性受到影响，经营陷入困境。

根据案例回答下列问题：

(1)什么是集权与分权?其衡量的标志是什么?(8分)

(2)你认为A企业应如何走出管理困境?(7分)

解：（1）集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中;分权是指在组织

系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。衡量集权与分权的标志主要有：决策的数

量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。

20.冷饮厂的管理问题（案例分析）王忠是一个冷饮厂厂长，该厂专门生产冰淇淋。在过去

的四年中，每年的产量都稳步上升。但是今年的情况发生了较大的变化，到7月份，累计销

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售量比去年同期下降了17%，生产量比计划的少了15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退

现象也有所增加。王忠认为这种情况的出现，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问

题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情况。他决定去请教管理专家。

问题：请问具有不同管理思想（科学管理思想、行为科学思想、权变管理思想）的管理专

家会认为该厂的问题出在哪里，会提出怎样的解决方法？

解： 1．具有科学管理思想的管理专家的基本管理思想是：管理就是要提高生产效率，要

依据一定的科学方法和原则。（3分）寻找和解决问题的侧重点会放在企业内部，对工作标

准、制度、操作流程和方法是否科学以及组织结构、职责分工及计酬方法等进行分析，通

过管理科学化和规范性解决该厂问题。（3分）2．具有行为管理思想的管理专家的基本管

理思想是：管理应以人为本，在管理实践中，要充分发挥人的积极性。（3分）寻找和解决

问题的侧重点会放在领导方式、薪酬管理和员工的行为和态度等有关人的问题方面，力求

通过处理好组织目标与个人目标之间的关系，激励人的主动性和积极性来解决该厂的问

题。（3分）3．具有权变管理思想的管理专家的基本管理思想是：不存在普遍适用的管理

理论与方法，管理应找出对管理有重大影响的环境因素，具体问题具体分析。寻找和解决

问题的侧重点会放在导致累计销量下降、生产量减少和缺勤率的增加等问题产生的因素分

析上，对有着直接和重大影响的内外部环境因素进行分析，并力求通过制定在新的环境下

可行的解决方案来解决该厂的问题。（5分）

21.新华社报道，国家卫生部2008年9月11日晚指出，近期甘肃等地报告多起婴幼儿泌尿

系统胆结石病例，经调查发现，患儿多食用三鹿集团生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，

后发现该奶粉受到一种叫"三聚氰胺"--在业界被称为"假蛋白"的化学品的污染。截止2008年

9月15日早8时，全国医疗机构共接诊、筛查食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的婴幼儿近万名，

临床诊断患儿1253名（其中两名已经死亡）。

问题：（1）什么是企业的社会责任？（2）请结合该案例评述企业和管理者应承担什么样

的社会责任

解： （1）企业社会责任是指企业在创造利润对股东承担法律责任的同时，还要承担对员

工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标

的传统理念，强调在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡

献。（8分）（2）从本案例看，企业与管理者应该承担的社会责任包括：①承担明礼诚信，

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确保产品货真价实的责任。三鹿集团在婴幼儿奶粉的生产过程中使用"三聚氰胺"充当假蛋

白，是属于假冒伪劣生产行为。由于种种原因造成的诚信缺失正在破坏着社会主义市场经

济的正常运行，由于企业不守信，假冒商品随时可见，对消费者造成巨大的利益损失。（6

分）②承担发展科技和创新自主知识产权的责任。三鹿集团的目的是降低企业的生产成本，

但降低成本不能以牺牲消费者的利益为代价，而是应该改进技术和创新，通过技术和知识

投资来缩减产品生产成本。当前，就总的情况来看，我国企业的经济效益是较差的，资源

投入产出率较低。为解决效益低下问题，必须要重视科技创新。企业要高度重视引进技术

的消化和科技研发，加大资金与人员的投入，努力做到创新以企业为主体。

22.某公司的房地产经营状况某集团公司在2005年看到房地产市场日益兴旺的势头，经过

研究，决定调整公司的经营方向，将公司的投资全部转向房地产开发。公司凭借自己较强的

经济实力，多方筹集资金，并同时投向了全国的几个重点地区，开工了大批的公寓、别墅等

开发项目。经过三、四年后，随着国家经济形势的变化，公司的经营呈现以下情况：三分之

一的项目有少量盈利，三分之一的项目建成后长期卖不出去，三分之一的项目由于资金和原

材料的问题处于停工状态，公司的经营也陷于困境。

问题：请从外部环境因素对管理影响的角度，谈谈公司经营可能受到哪些因素的影响

解： 公司在决策上存在一定的问题，特别是在决策中缺乏对外部环境的正确分析，是导

致经营出现问题的很重要的原因。（5分）从外部环境分析来看，其制约因素主要有：1．国

家宏观经济因素的影响。2008年是国家宏观经济的调整时期，其必然会从资金来源、人员

供给、市场需求等方面影响着房地产企业的投入和产出，如国家实施银根紧缩政策时，企

业用于生产经营的资金就会发生困难，从而影响生产的投入。（3分）2．政府政策因素的影

响。为防止存在过度投机和不正当竞争，政府部门相继制定了包括经济、财政与税收政策

以及各种重大的管理规定和法规，其对公司的经营势必产生影响。（3分）3．竞争者因素的

影响。房地产业迅速发展使得竞争对手林立，竞争激烈。（3分）4．顾客因素的影响。我国

的大部分消费者在经济实力上尚不具备自己承担高额房价的能力，使企业很难有一个广泛

而稳定的顾客群体。（3分）5．供应者因素的影响。在房地产业迅速发展的时期，从事房地

产建设所需的各种资源势必供应紧张，价格上涨，直接影响着企业生产经营的顺利进行

23.巨人"大厦"崩溃在断裂带上巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到

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300%，更有甚者说达到500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8

个亿，跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。然而，到1997年1月时，巨人集团却爆

发了全面的危机。巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最主要的还是在投资

巨人大厦上一系列非理性决策。巨人集团计划投资兴建18层的巨人大厦。在一念之间又改

为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿

增加到12亿。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。一系列决策的变化用史

玉柱的话说"完全是头脑发热的结果"。大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位

的一句话"由54层到64层对下面基础影响不大"。当决定由64层加高到70层时也未经过严

密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决

断裂带积水，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资

了3 000多万元。由于在此地基上面的原因，当地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团

只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广

告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后。生物工程保健品销量

急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，

当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。

巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策

相关，即随意性太强。巨人集团的决策是高度集中的。公司虽设立了董事会，也是件摆设。

决策由总裁办公会议做出。办公会议又是怎样的呢？如史玉柱坦言"决策会议实行民主集中

制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的

决策，事实上我拍板的事，就这么定了。"巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资

金筹措缺乏周详的考虑。施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太

惨烈的一课。从决策角度看，你认为巨人集团出现问题的原因是什么？应如何完善决策机

制

解： 从决策角度看，巨人集团出现问题的原因在于公司没有健全的决策机制。1．出现问

题有三个层次的原因 （1）决策方案的不科学。方案未能建立在科学论证的基础之上。（2

分）（2）决策者决策行为的不科学。独断决策：一个人说了算，一个人包打天下。（3）公

司决策机制的不科学。缺乏决策的组织机制；缺乏决策的程序机制；缺乏科学的决策方法。

2．应如何完善决策机制（1）健全决策的组织机制。决策组织机制是指承担组织决策的机

构和人员所形成的组织体系，是对决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策

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权限、组织形式、机构设置、调节机制、监督方式的规定。一般应包含的内容有：决策系

统、智囊系统、信息系统、执行系统、监督系统（2）健全决策的程序机制。为了保证组织

决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，遵循决策的科学程序。其一般工作环节有：

明确决策问题、确定决策目标、拟定可行方案、分析评价方案、选择确定方案、方案的实

施与监控。（3）采用科学的决策方法

24.菲利普·莫里斯公司的发展战略在20世纪50年代，当医生们把香烟与癌联系在一起时，

烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。由于消费

者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，不能忽视，于是绝大多数著名的烟草制造商就开

始寻求进行多种经营，进入新的市场领域的方法。菲利普·莫里斯公司是规模最大，获利最

丰的烟草公司之一，它的主要产品--万宝路牌香烟风靡世界，它的强大的财力足可支持它购

买其他企业。1959年，菲利普·莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒啤酒公司，米勒公司的

经历是开发市场最为成功的例子之一。先前，啤酒行业都采用保守和陈旧的方法来开发市场，

菲利普·莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算。它对原先米

勒公司的产品结构进行了改造，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级

啤酒，并加强广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌

啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利

普公司的销售量和利润都大幅上升。1978年，菲利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原

来含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上

大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公

司--罗思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司，使它不但能保持原产品线和市场，

而且把万宝路牌香烟推向国际市场。

问题：试说明菲利普公司的战略发展类型及其特点

解： 1．菲利普·莫里斯公司收购米勒啤酒公司和七喜饮料公司，属于复合多样化发展战

略。（4分）复合多样化战略是指企业在原有经营方向和领域的基础上，向全新的经营方向

和领域的扩展，增加与企业现有产品或劳务完全不相同的新产品或劳务。（3分）采用这种

战略的目的在于通过开拓新的经营领域，使企业的资源能够向优势行业和市场转移，扩大

企业的整体规模，分散企业的经营风险，提高企业的整体盈利能力等。（3分）2．菲利普公

司购买国际第四大烟业公司--罗思曼斯，属于横向一体化发展战略。横向一体化战略是指企

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业通过购并同行业或相关行业的竞争对手等手段，以获得企业经营业务和规模扩大的发展

战略。（3分）横向一体化战略有利于提高企业的市场份额，增加新的产品和劳务，扩大企

业的实力范围，提高竞争能力

25.谁应负责A是某通讯器材公司的总经理，前几年公司发展势头好，为了求得进一步发展，

A想在搞好现有业务的同时，着手开辟新业务。为此，A把从事通讯器材营销工作的得力干

将B抽调出来，划出2000万元资金，全权委托其从事房地产经营，并对B说只要有好的项

目，资金没问题。一年以后，该公司房地产业务沉淀资金8 000万元，使公司流动资金的周

转发生严重困难，主营业务的发展受到严重影响，公司处于亏损边缘。

问题：请从授权的角度谈谈A的做法有何问题，谁应对此结局负责

解： 授权是指上级领导者给予下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，拥有相当的

自主权而行动。在授权过程中，授权者对被授权者有指挥和监督的权利，被授权者有行使

权力的权利，并负有向授权者汇报情况和完成任务的责任。对公司经营中存在的问题，B

负有直接的责任，但A也有不可推卸的最终责任。这件事反映了A在授权问题上存在着重

大失误。（3分）（1）A在授权过程中未能提出明确目标。明确目标是授权的基本前提。授

权首先应清楚地知道为什么要授权，以及经过授权后最终要达到的目的，并以此作为考核

被授权人工作的标准。（3分）（2）权责不相当，A给予了B过大的权力，但却没有明确B

应负的责任。在授权的过程中，上级赋予了下级相应的职责和权力后，还应进一步明确其

责任。这里既包括圆满履行职责，完成工作任务的责任；也包括下级向上级承担的责任，

不能有权无责。（3分）（3）A未能做到正确用人，B虽然是从事通讯器材营销工作的得力

干将，但未必就是经营房地产的行家。在授权的过程中，要因事设人，选择具有自觉履行

职责的意愿，同时又具备行使权力所需能力的人作为授权对象。（3分）（4）A对B的工作

未能实施有效控制，以至于问题发展到了如此严重的地步。授权不是放权，授权后，授权

者仍应对被授权者履行职责的过程进行监督控制，以保证组织活动的正常开展。（3分）（5）

两人对问题应付的责任是不能推卸的。授权的实质是上级将权力委托给下级代为行使，而

权力的所有权仍然由上级掌握。因此就责任而言，B接受了权力就要对A负责，而A对下

级所负的领导责任也是不能推卸的

26.财务部的领导者朱杰是一家公司的财务部经理，他手下有9名会计人员和办事员。最近

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他招聘了一位商学院去年最优秀的毕业生赵斌。在一段不长的时间后，办公室中的每个人都

觉得赵斌是一个友善、开朗的人，易于相处，而且对会计也相当在行。不多久，赵斌就成了

这些同事的朋友。朱杰注意到，许多会计人员开始将他们出现的疑问和问题向赵斌征询意见。

而他似乎总有解决的办法，并且很乐意花时间帮助他人。他个人的一切工作也完成得十分出

色。赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻松多了。只有在涉及本部门外要求的决

策时，他才会来询问朱杰。在某种意义上说，朱杰很为这里情况的变化感到欣慰。但有两件

事使他担忧：一是部门内有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌大20岁，他

觉得在这些方面他更有经验。二是赵斌在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资

深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安，他想赵斌在职务上超过他只是早晚的事。朱

杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前批评赵斌。当有人有问题或疑问找赵斌时，他

就会提醒他们说我是你们的直接上司。而且，朱杰会想法更改或贬低赵斌的建议。没多长时

间，办公室的人都了解到这一信号。朱杰的策略终于奏效了，赵斌辞职走了。但一段时间后，

朱杰部门的其他三个会计人员也提出了辞职，整个部门陷入了混乱之中。

问题：请问赵斌拥有哪些权力？朱杰的权力又有哪些？根据此案例谈谈你对领导影响力的

认识

解： （1）赵斌虽然不具有管理者的职位权力，但其优秀的品质、出色的工作才能、与人

交往的能力使其在同事中产生了极大的影响力。这是个人专长权和统御权带来的影响力，

属于非权力影响力。（5分）（2）朱杰作为财务部经理具有管理者的职位权力。其作为领导

者的影响力的发挥主要依赖于上级所赋予的职位权力，依据法定的、强制的和奖惩的权力

性质来行使工作，属于权力影响力。（5分）（3）从案例所述的内容看，应认识到：权力影

响力是当权则有，不当权则无；非权力影响力则当权与不当权都可能有；权力影响力强调

的是命令和服从，非权力影响力强调的是顺从与依赖；权力影响力的大小受到非权力影响

力的制约。（4）要使领导者的影响力得以充分发挥，领导者既要善于运用权力影响力，也

要善于运用非权力影响力，注重自身素质和行为的培养，以不断提高自己的领导水平

27.“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，

黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下

厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他

想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高

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一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的

成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂

的技术骨干，是一个有创新的 ”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两

句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是

一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻

人，然而 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下

住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里

有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对

着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：罗厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜

问题：1．在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资对于黄大佑来说分

别属于什么需要？2．根据公平理论，黄大佑的工资和仓管员的工资不相上下，是否合理？

为什么？3．如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄大佑

解： 1．马斯洛需要层次理论把人的需要按照由低到高的层级顺序划分为五种，分别是生

理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要和自我实现需要，只有低层次的需要满足

之后才能追求更高层次的需要，而只有未满足的需要才具有激励作用。在本案例中，对于

黄大佑来讲，住房是生理需要，提高工资和评职称是尊重的需要。2．要据公平理论，员工

的公平感来自与其他职工的比较中，如果某员工个人付出与收获之比与其他员工的付出与

收获之比相等，那么该员工觉得公平，反之，如果这两个比值不相等，员工就会感到不公

平。该案例中黄大佑的能力比仓管员的能力高，付出也多，为公司创造的价值也更大，但

是两者所获得的工资却是同样的，这明显对黄大佑不公平。3．根据马斯洛的需要层次理论

和公平理论，如果我是厂长，我会采取以下措施：首先我会考虑黄大佑基本的生理需要还

没有得到满足，所以要满足他的这些需要，如为他提供住房，人只有在满足了基本需要后

才更多关注更高层次的需要。其次，考虑到黄大佑自身的工作能力和工作奉献，应该给予

他更多的物质激励而不是仅仅给予精神激励，如为他提高工资，晋升职位，让他感觉到自

己的付出与收获成正比，这样才能激励他向更高的目标努力，建立个人付出和回报之间的

正向关系。从这个案例中可以看出，在组织人员管理过程中，如果只有精神激励，没有物

质激励，是不能有效激发员工工作热情的，反之，员工在享受不到物质激励的情况下，更

愿意用脚投票，选择离开，所以激励是企业管理过程中非常重要的一个过程，管理者必须

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重视协调物质激励和精神激励之间的关系，合理使用各种激励手段，最大程度地发挥这些

措施的激励作用，充分发挥各种人才的作用

28.联想集团前董事局主席柳传志出席"2002美国管理学年会"时，谈到联想集团的管理情

况，指出联想集团学会了做"三件事"。首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学

会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把他们分解成一个个的具体步骤推进下去。第二件

事就是学会了带队伍。在中国有句古语叫做"知易行难"，制定战略为什么做不到呢？主要的

原因是因为"带队伍"没做好。怎样让你的兵爱打仗？怎样让你的兵会打仗？怎样让你的兵有

组织？也就是由最好的队形，作战最有效率是带好队伍的要点。联想集团对员工尤其是对骨

干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，

使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中

国是件非常了不起的事情。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中

国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激

励。而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的员工提供舞台，给他们充分表演的机会，

保证他们在工作时的责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是

什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在一线工作的人提出

的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部

制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现他们不和实际情况要一层层上

报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性也受到很大的打击。

联想集团要求各层的骨干员工能够成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部

门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。第三件事是

建班子。建班子的核心理念就是要让联想的高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业

真正当做他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。建班子、带

队伍、定战略是联系集团每年对员工培训的管理三要素。阅读上述案例材料，

问题：（1）运用有关激励理论，来具体分析联想集团采取的激励措施。（2）联想集团属于

何种类型的领导风格？从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？

解： （1）根据不同的激励理论，可以将联想集团所采取的激励措施进行不同的分类：（2

分）从马斯洛需求层次理论的观点来看，联想集团采取了不同层次的激励手段，既包括物

质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比例，

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为员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时的责、权、利一致。这是联

想集团对骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论来看，这属于对自我尊重需求的

满足。联想集团将CEO比喻成一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们

充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。（3分）从双因素理论来看，双因素理论认为保

健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保

护，这里主要指联想集团采用的物质激励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员

工的收入水平。而激励因素是能够促使人们产生工作满意度的因素，主要包括以下内容：

工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到的激励；

对未来发展的期望值；职务上的责任感。联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分

工作和全局工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利，赋予其职务上的责任

感。（3分）从公平理论的角度看，联想集团在工作中实行责、权、利一致的原则，强调付

出与回报的均衡，这很好地体现了亚当斯的公平理论。（2分）（2）按照勒温的三种领导风

格理论（专制型、民主型、放任型）看，联想集团的领导风格应属于民主型领导风格。（3

分）从材料分析联想集团领导班子的权力来源，大概有以下几种：①法定性权力。由于处

在不同的高、中、低管理层，劳动者就具备了相应的职位赋予的权力。联想集团对各个层

级的管理者都进行相应的授权，提供给他们舞台，鼓励他们发挥自己的聪明才智和主动性。

（3分）②奖赏性权力。联想集团通过采取不同的激励措施，如授权、员工持股等激励更好

地为企业服务。（2分）③专家性权力。联想集团的一线员工可以直接提出他们的改进意见，

并且这种意见如果是正确的，就可以立即被采纳，联想集团充分尊重员工的专业才能

29.固定工资与佣金制白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作

用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很对这份工作很满意，因为工

资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多

就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越

熟悉，他的销售额也渐渐上来了，到去年他就已经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额

比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒

畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公

司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有

单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实

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行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝

了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

问题：1．小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。2．小白

能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明

解： 1．亚当斯的公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而

要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的

贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自

己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，

致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。2．麦克利兰认为一名高成就

激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程

中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满

足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以

及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，

而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和

了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工

作

30.为发奖金发愁的李科长李科长每年发奖金时都犯愁，科里有十几个人，工作积极性和工

作成绩参差不齐，其中属小张表现最好。他研究生毕业，聪明能干，工作积极，虽然来科里

的时间是所有人中最晚的，但成绩在科里是最突出的。去年给了他最高的奖金，但却引起了

科里其他人的不满。这使李科长很犯愁，不知如何是好。恰巧公司办了一个中层干部培训班，

请了学校的教授讲课，其中讲到了激励理论中的双因素理论，对李科长的启发很大，他逐渐

有了主意。这一天，他找小张谈了话，首先肯定了他一年中的贡献，特别表扬了他的成绩，

并细致地讨论了明年如何使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性。最后谈到了奖金的

事，告诉他这次的奖金你同大伙是一样的。没想到小张听了这话立刻就火了，他说："什么？

到头来我就值这么点儿，你那些好听的话留给别人去听吧，我不稀罕，表扬又不能当饭吃。

"听了这话，李科长真不知如何是好了。

问题：请从激励理论的角度谈谈李科长的话为什么没有起到好的作用。李科长每年发奖金

时都犯愁的根本原因是什么？

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解： （1）李科长的工作没有做好，一方面在于对激励理论缺乏全面正确的理解。从双因

素理论的角度来看，虽然与工作本身和工作内容有关的激励因素是调动人的积极性的主要

因素，但与工作条件有关的保健因素也是不容忽视的，因为保健因素的缺少，往往会引起

人的不满或消极情绪。李科长仅注意了激励因素，而忽视了保健因素，因而是不对的。（4

分）从需求层次理论的角度来看，人的需求层次有一个从低级向高级发展的趋势，小张并

不能因为是研究生其生理的需求就不迫切，他参加工作时间不长，缺乏生活物质基础，物

质奖励对他来讲可能还是很重要的。（4分）从公平理论的角度来看，小张的工作投入比别

人大，但所得报酬却同别人相等时，他必然会感觉到不公平，从而影响他的积极性。（3分）

（2）李科长每年发奖金时都犯愁的根本原因在于该组织没有健全的激励机制，只把奖金

作为激励手段，而忽视了其他物质与精神激励手段的作用

31.麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。其金色的拱门允诺：每个餐厅

的菜单基本相同，而且"质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实"。它的产品、加工和烹

制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，

因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。麦当劳的各分店都由当

地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，

因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注

意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的

接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其

他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制

办法。麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。麦当劳公司在出售其特许

经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店

主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规

则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、

规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进

行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分

店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心-汉堡包大学，要求所

有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有

的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许

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