公共管理方法与技术习题整理

填空

根据系统本质及其基本特征，系统分析内容划分为整体分析、结构分析、层次分析、相关分析和环境分析。根据系统分析基本研究范畴可将系统分析内容划分为行为分析、价值分析、规范分析以及可行性分析。 系统分析的局限性：方法的局限性；使用的局限性

系统分析的基本内容：系统研究、系统设计、系统量化、系统修改与简化、系统评价 目标管理特点：面向成果的管理；分权与自我控制的管理；参与式管理

目标管理的内容：制定目标、实施目标、评价目标、支付报酬等步骤，中间穿插着计划、组织、控制、协调、激励、监督等活动。

控制的要点：环境控制;目标控制；计划控制；资财控制；日常控制 质量环的四个步骤：计划（P） 实施（D） 检查（C） 处理（A）

全面质量管理的思想：质量第一 为顾客服务 预防式管理 大家受益

全面质量管理相关技术手段：巴雷特图、直方图、关联图、控制图、树形图、过程决策程序图 决策树的五个要素：整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝和结果点 德尔菲法的特点：匿名性；信息反馈；决策结果的统计特性 项目计划原则：目的性、合理性、动态性、可行性、系统性

项目评价步骤：制定计划；收集资料、实地调查、组织评价，撰写评价报告。

项目监测与控制内容：项目成本控制、项目进度控制、项目技术性能的控制、项目管理研讨 项目管理基本内容：项目定义；项目计划；项目执行；项目控制；项目结束 项目的特征：一次性、独特性、目标性、依赖性、组织的临时性和开放性 工作分析的内容：岗位责任；资格条件；工作环境和危险性； 其他相关信息 问卷调查访问的方式：人员访问、电话访问、邮寄调查

工作分析的方法：访谈法；问卷调查法；观察法；现场工作日记/日志法

素质分析方法：职位分析问卷法、职位定位分析法、特质列举法、关键事件技术法、工作要素分析法 绩效分析方法：经济分析方法、时间分析方法、产品分析方法、职务操作化分析方法、比较分析方法、事故分析方法

指标设计的基本步骤：设计测评指标内容；分类、合并与筛选；量化；试验；检验与修改。 产品质量的4M1E因素：人、材料、机器设备、方法、环境

质量标准的六个方面：性能、可靠性、安全性、适应性、经济性、时间性

服务质量目标：物美价廉、及时周到、安全卫生、舒适方便、热情诚恳、礼貌尊重、亲切友好、谅解安慰 决策方法与技术分类：根据理性因素在决策中的地位，可分为理性决策方法、非理性决策方法和综合决策方法；根据决策方法与技术的性质，可分为定性决策方法与技术和定量决策方法与技术；根据学科基础的不同，可分为解析方法、计算机类的仿真技术、在社会学，心理学等基础上发展起来的方法 数学分析法影响因素：问题本身包含的变量数目；决策环境的不确定程度；时间因素的影响 访谈法的类型：个别访谈和集体访谈；一般访谈和深度访谈；标准化访谈和非标准化访谈 观察的原则：客观性原则；全面性原则；深入持久原则

调查报告的类型：综合性调查报告和专题性研究报告、应用性调查报告和学术性调查报告 调查报告的结构：1、标题2、前言3、正文4、结尾

定性分析的内容：行为研究；价值研究；规范研究；可行性研究

观察法的基本类型：实验观察与非实验观察；有结构观察与无结构观察；参与性观察与非参与性观察 目标的制定依据：1法律政策的要求2上级要求3服务对象的要求4前期目标完成情况5组织现状

名词解释

系统分析：是一种决策辅助技术，它采用系统的观点和方法对所研究的问题提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的分析评价，帮助决策者提高对所研究的问题认识的清晰程度，以便决策者选择行动方案。 定性分析：对事物性质的分析，它分析被考察对象所包含的成分或具备的特性，通常用描述性语句表达有关分析结果。

定量分析：是对事物的数量特征、数量关系与数量变化的分析，它分析一个被研究对象所包含成分的数量关系或所具备性质间的数量关系，也可以对几个对象的某些性质、特征、相互联系从数量上进行分析比较，研究的结果也用数量加以描述。

目标管理：是通过参与式的目标设置、实施和评价等活动来管理组织的一种方法。

全面质量管理：是以质量为中心，建立在组织全体员工参与的基础上的一种管理，其目的是通过顾客、本组织和社会收益来达到长期成功。

质量保证体系：指为了保证和提高产品与服务质量而在各组织内部建立的一种质量管理体系。 专家决策法：是指借助专家的创造性思维来获取未来信息的一种直观型决策方法。

个人判断决策法：指依靠专家的微观智能结构对决策问题及其所处环境的现状和发展趋势、决策方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。

集体头脑风暴法：指依靠一定数量专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况作出集体的判断。包括质疑头脑风暴法和直接头脑风暴法。

德尔菲法：采用函询调查的方法，向与所预测问题有关领域的专家分别提出问题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各个专家，再次征求意见，然后再加以综合、反馈，这样经过多次反复循环，最后得到一个比较一致且可靠性较大的意见。

模拟决策方法： 模拟决策方法是指人们为取得某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和功能相类似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供依据的一种决策方法。

决策树：是对决策过程中的一种有序概率的图解表示，是把几项可选方案及有关随机因素有序地表示出来形成的一个树形。决策者根据决策树所构造出来的决策过程的有序图示，对决策过程进行合理分析、计算和比较，从而作出正确的决策。

方案前提分析法：任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上正确的。

数学分析法：是运用数学方法对可以定量化的决策问题进行研究，解决决策中数量关系的决策分析法。 项目管理：是在特定的工作环境中通过项目管理者和项目组织者的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、控制、协调，旨在实现项目成果的管理方法体系。

工作分析：是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理及其他管理行为服务的一种管理活动。

项目范围：项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些方面属于项目应该做的，哪些不应该包括在项目之内，定义项目管理工作的边界，确定项目的目标和主要项目的可交付的成果。

单变量的统计分析：对事物某一数量特征的描述，其分析内容包括描述性统计分析和推论性统计分析。 双变量的统计分析是就其中的两个变量所进行的分析，可以看做是多变量分析的简化形式。

社会调查：通过对客观事物的考察、度量，来收集反映社会现象和社会事物的数据、资料与信息，从而获得对客观事物的感性认识，也就是客观事物与现象的实际状况。

抽样调查：是一种非全面的调查方法，它是从全体研究对象中抽取一部分单位来调查，并根据这部分单位的调查结果对全部研究对象作出估计和推断。

观察法：观察法是一种主要依靠研究者的感官和有关的辅助工具来收集资料的调查研究方法。

素质分析：素质是指员工个体开展一定活动，完成一定任务所应具备的基本条件和潜在能力，包括心理素质与生理素质两个方面。

绩效：就是指作为工作主体的员工在一定时间和条件下完成某项工作所取得的效益和成绩。

人力资源测评指标：是指人力资源测评内容与标准相结合的具体表现形式或操作形式，是对人力资源测评对象特征状态的一种表征方式。

素质测评：是指测评主体运用科学方法，收集员工主要工作领域的表征信息，针对某一素质测评目标体系作出定量或定性判断，或直接从表征信息中推断某些素质特性的过程。

简答题

系统分析的作用：帮助人们理解政策系统及对不同的政策系统加以比较；鼓励人们对系统的不同部分进行同时的研究；使人们注意系统中的结构和层次的特点；开拓新的研究领域，增加新的知识；突出未知东西的探索，使人们从过去和现在的基础上了解未来；使人们转换视角，从不同的角度或侧面看问题；迫使人们在考虑目标和解决问题的要求时，也注意考虑协调、控制、分析水平和贯彻执行的问题；诱导新的发现，注意进行从目的到手段的全面调查。

系统分析的方法与技术：系统分析的研究方法论：行为研究、价值研究、规范研究、可行性研究。系统分析的定性分析方法：超理性分析、交叉文化分析、未来分析。系统分析的定量分析方法：确定型分析方法和技术、随机型分析方法和技术

目标管理在公共部门运用的局限性：1、不适应变化太快的公共部门。2、公共部门的目标比较模糊，不易量化，产出也很难衡量。3、目标管理可能与公共部门活动周期可能不一4、目标管理很难适应政治的要求。5、目标管理缺乏弹性。6、目标管理可能会忽视公共部门对于程序的需求。7、目标管理可能与公共部门组织结构与文化相冲突。

如何提高高层管理者的认识与热情 ：1、强调目标管理是提高公共部门绩效的有效方式。 2、强调目标管理能改进本单位管理中的弱点。 3、强调目标管理是改善上下级关系的有效方式。

如何提高基层管理者的认识与热情 ：1提高基层管理者对目标管理的认识 2加强对基层管理者的培训；强调采用目标管理的目的；突出目标管理程序要点；强调信息交流重要性；实现管理和管理行为转变 目标制定的程序：准备（收集情报、上级宣布方针和目标、上下级协商讨论）---初步拟定目标（确定关键目标因素、将关键目标因素转化成可以衡量的指标体系）--初拟目标的讨论与修改--制定目标实施计划（目标实施计划步骤、检验计划的合理性、制定计划的根本要求）--填写目标卡

控制的三个阶段：1、明确对管理人员的工作有重大影响的因素2、建立预警与监测机制，预测衡量这些因素的变化及其影响3、采取纠正行动，以适应这些变化。

成果评价特征：1、以目标实现为衡量标准2、是一种以自我评价为主，上级评价为辅的综合评价方式。3、成果评价与奖惩制度紧密联系。

目标管理分配资财与传统编制预算的区别：资财分配由目标产生，而预算中规定的目标是在计划收入减去计划成本的基础上产生的。资财分配竞争的目的在于最大限度利用资源；预算的目的在于对现有资源的明确利用，侧重于可控性。资财分配允许为了资源的有效利用的部门间竞争。

目标卡的使用目的：1、制定目标、计划和评价结果时，则可用作上下级之间进行协商的基本依据。2、对上级而言可以当作日常管理工具，对下级而言，则可用作自我控制的依据。3、评价结束后可用作下级学与与自我提高的资料。4、当管理人员调动工作时，可用作交接工作的参考资料5、可以作为管理人员的个人资料，纳入其档案，作为日后考评的依据。

质量环（PDCA环）的特点：1、四个步骤：计划（P） 实施（D） 检查（C） 处理（A）；2、环环相扣，逐步提高 3、大环套小环，环环相扣

质量环的推动：找出存在的问题；分析产生问题的原因；找出影响最大的原因；制定措施计划（5W1H）；调查效果；巩固成绩

质量保证体系要素：结构要素（组织结构、职责——制定质量方针；将质量方针转化为质量目标；建设质量体系结构；明确质量职责和职权；定期进行质量体系评审、程序、资源——激励；培训与开发；沟通联络）。运作要素（开发、设计——服务规范；服务提供规范；服务质量控制范围、提供、业绩分析和改定） 质量保证体系的建设：统一认识和组织落实；选择要素和展开活动；分解职责和配置资源；编制质量保证体系；实施质量保证体系

个人判断决策法的程序：先征求专家个人的意见、看法和建议，然后对这些意见、看法和建议加以归纳、整理而得出一般结论。

个人判断决策法的优缺点：优点：能够最大限度地发挥专家的微观智能结构效应，充分利用个人的创造能力，免受外界环境的干扰。缺点：囿于专家个人的智能结构以及决策对象兴趣大小等因素的影响。

集体头脑风暴法特点：发挥整体智能结构效应、短时间取得创造性成果、会议信息量大、考虑全面更具体。 专家决策法的局限性：（1）与会者人数有限，代表性不够充分；（2）权威的影响较大；（3）易受表达能力的影响；（4）易受 “潮流” 思想的影响；（5）发言人受自尊心等因素的影响；

德尔菲法的应用程序：设计函询调查表；确定专家名单；发出和回收函询调查表；统计结果分析

德尔菲法的局限性：受主观因素影响较大；缺乏深刻理论逻辑论证；方法论约束较强；影响重大问题突破 模拟决策的意义：有助于提高人们认识的准确性和可靠性，有助于指导人们的实践。

模拟决策的优缺点：优点：节约时间及资金，进行有效的分析；容许出现错漏和失误，进行大胆试验和探索，指导现实决策；避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验；时间少，决策快；方法原理简单，易掌握；有助于人们认识水平的提高。缺点：模型只能指出一定决策的一般性后果；模型要提供的是了解而不是数字；模型决策需借助分析人员和决策者的经验和洞察力；模拟决策方法存在统计误差

决策树分析方法的步骤：1、把待决定的问题以决策树的形式绘出图形，按时间顺序表示出各不相同方案的相互联系，区别各状态结点和决策终点。2、将结果写在决策树的树梢上。3、标注每一状态结点分枝出现的概率值。4、进行必要的计算，选出最佳方案

决策树法的优点：列出各种自然状态及各种状态下的期望值；显示整个决策问题在时间和决策顺序上不同阶段的决策过程；阶段明显，层次清楚，便于作出正确的决策

方案前提分析法原理：任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上正确的。 方案前提分析法优点：有效地防止利害关系对参与人员意见表达的干扰和影响；避免感情用事；集思广益，客观地分析和认识问题；方案的讨论更深入、透彻

方案前提分析法步骤：分析方案，找出各种方案的前提假设；将前提假设提交会议全体参与人员讨论；决策中心对各种不同意见进行综合，作出科学决策

数学分析法的优缺点：优点：决策科学、决策效率提高、解决复杂问题、纠正决策者偏见。缺点：数学模型不能解决现实中的所有决策问题忽视人才的其他作用

项目管理基本原则：科学化民主化原则；系统性原则；资金的时间价值原则；责任利益风险对称原则 项目范围作用：提高费用时间资源估算准确性；确定进度测量和控制的基准；有助于清楚地分派责任 项目计划的目的：确定并描述完成各项目目标所需的各项任务范围；确定负责执行项目各项任务的全部人员；确定各项工作的进度；阐明每项任务需要的人、财、物等资源；确定每项任务的预算

项目计划的作用：可以使成员明确各自职责工作要求，减少风险清楚地分派责任；可以促进项目成员与项目委托人和管理部门之间沟通；可以使成员明确自己目标以及实现目标的方法与途径；可以用为进行分析、协商及记录项目范围变化的依据；也可以作为人员与经费预算的基础；可以把叙述性报告减到最低程度 项目计划的内容：工作计划；人员组织计划框架图、职责分工说明--规章制度、混合式；设备采购计划；其它物资供应计划；变更控制计划；进度报告计划；财务计划；文件控制计划、应急计划；支持计划成本 项目计划过程：1、定义产品2、确定任务：项目标准任务；项目相关任务；项目管理及支持任务；3、建立逻辑关系图4、为任务分配时间5、确立项目组成员可支配时间6、为任务分配资源并进行平衡7、确定管理支持性任务8、重复上述过程直到完成9、准备计划汇总

项目管理的日常工作：项目资金筹措；项目资料的管理；项目进度报告；协调项目各管理部门关系

项目进度报告主要内容：在报告期间完成的主要工作；与原计划和时间表的实际或潜在的差距以及差距的原因；项目财务支出情况；对执行中的问题的解决措施；下一个报告期的执行计划；建议

项目监测和控制系统工作步骤和基本原则：步骤：设定目标；监测运行状况；比较运行状况与目标的一致性程序；采取措施进行必要的改进和调整。原则：时间的目标设定要充分；监测内容要适当；监测指标要准确；监测重点要清楚；监测反馈要及时；监测所用单位要一致；频率要适度。

工作分析的步骤：第一步：确定工作分析信息的用途；第二步：搜集与工作有关的背景信息；第三步：选择有代表性的工作进行分析；第四步：搜集工作分析的信息；第五步：同承担工作的人共同审查所搜集的工作信息；第六步：编写职位说明书和工作规范 统计分析报告的特点：（1）统计分析报告是以实际统计分析资料为基础（2）统计分析报告所揭示的问题具有普遍性和一般性。

统计分析报告的撰写：写作大纲的拟定；统计分析报告的基本结构（ 标题，导言，主体，结尾）（3）撰写统计分析报告应注意的问题

撰写统计分析报告应注意的问题： 1）总体背景材料、统计分析方案设计、样本规模、统计分析的组织实

施和监督方法、资料的搜集和分析方法、误差范围、结论的局限性等。 2）在写作文体及行文方面，应力求简明、准确、易懂、易被人接受。3）对于报告中引用别人的资料应加以详细注释。

统计报表的特点与作用：1）全面、完整、系统地反映客观经济现象的变化；2）资料搜集的有效性；3）统计资料的准确性；4）研究社会经济发展变化规律的重要依据；5）是检查监督计划执行情况所必需的基础资料，也是各级部门实现计划管理的重要手段之一。

统计报表的种类：1.基本统计报表和专业统计报表；2.定期报表和年报；3.电讯报表和书面报表 统计报表制度的制定及管理：1.统计报表统计分析项目的设置，要从经济管理的需要出发，力戒烦琐庞杂；2.应与统计指标体系相适应；3.应有效管理统计报表的制发。

制作统计表应该注意的问题：1）总标题的文字应简短概括，能确切说明表的内容、统计的时间和地区；2）纵横标目的概念要明确，排列要有一定的逻辑顺序；3）表的上下两端画粗线，纵栏目之间以及横栏目与数字之间画细线，表的左右两端一般应为开口式；4）表中的数字要填写整齐，对准位数；5）表注应简明扼要，数字行里不应混杂文字，凡需说明的问题，一律写入表注。

绘制统计图的基本要求：1、要根据绘图的目的和资料本身的特性选取适合的图形；2、图示的内容要简明扼要、突出重点，图示的标题、数字单位以及文字说明等，都应简明清晰、一目了然；3、图形的设计要科学、准确，必须依据准确的资料进行加工和计算，做到图示准确，数据分明，表现真实；4、绘制的图形，要美观、大方、生动、鲜明，具有较强的吸引力和说服力。

问卷法的优缺点：优点：能够在较大范围内进行；具有很好的匿名性；便于对所得资料进行定量处理和定性分析；缺点：回收率有时难以保证；回收的问卷其质量难以保证

问卷的类型与结构：1.类型：自填问卷和访问问卷2、基本结构：封面信、指导语、问题、答案3、问卷设计：问卷语句设计、问卷答案设计、常见问题及其处理、问卷调查实施

问卷设计的步骤：所要收集的資讯 、访问的形式、访问的方式、个別问题的內容、问题的型式、问题的用语、问题的順序、问题的外观、预试及修订

问卷设计的原則：问题要让受访者充分了解，问句内容不可超出受访者之知识与能力的范围。 问题是否切合研究假设之需要。要能引发受访者真实的反应，而非敷衍了事。问项是否含混不清，易引起受访者的误解。问题是否涉及社会禁忌、偏好。问题是否产生暗示作用。便于忠实的记录。便于数据处理及数据分析：包括编码、问卷数据键入到计算机文件。

观察法的优点与缺陷：优点: 直观性和可靠性缺陷：对环境难以控制，受时空等条件的限制比较大；观察的对象有一定的局限性；所获得资料难以进行量化分析与处理。

观察基本要求：明确观察目的和确定观察指导思想；选择好观察对象；积极进行观察；进行有思考的观察 观察的基本程序：确定目的和指导思想；选定观察的对象和范围；选择观察方法和手段；进入现场进行观

察；记录观察的事物和现象；退出观察现场；分析和研究数据和资料；撰写观察报告。 文献述评的必要性：研究基础，帮助了解以前的相关研究及其发展趋势；帮助深入地提炼研究问题和研究目标；避免重复已经做过的工作；获取最新观点，提出有价值的看法；选择适合的研究策略及方法

访谈的方法及其技巧：1、明确访谈中所提的问题2、要接近被访问者3、注意提问的方式和方法4、掌握倾听的技巧5、要注意克服访谈中的各种障碍：偏见性障碍、理解性障碍、判断性障碍

人力资源测评对象分析：指主管部门结合员工素质与工作岗位,对其工作绩效进行分析、评价的方法技术。 人力资源测评指标结构：测评要素：测评对象基本单位；测评标志：测评要素关键性特征（主观、客观、参半；评价短语、设问方式、方向指示）；测评标度：测评要素或要素标志程度差异与状态的顺序与刻度。 指标设计的具体方法与技术：1、确定测评要素的方法与技术：对象分析法、典范分析法、咨询调查法、头脑风暴法、培训目标概括分析法2、选择测评标志的技术与方法：测评对象表征选择、关键点特征选择、区分点特征选择、相关特征选择3、划分标度的方法与技术：传统划分法、两极划分法、统计划分法、指标量化法

论述

定性分析与定量分析的关系及比较：

定性分析和定量分析是辩证统一的关系。没有正确的定性分析，定量分析就会迷失方向。但是，如果只重

视定性分析，而忽视定量分析，就无法全面而准确地把握数量变化。因此，一个领导者必须全面地坚持定量分析与定性分析相结合的方法，也就是要求领导者做到胸中有数，这样才能决策正确。定性分析和定量分析有各自的优缺点，应该根据不同需要、不同对象选用合适的分析方法：定量分析比较准确、清晰。定性分析比较直观，容易被大众理解，但是比较模糊。定量分析工作量大，花费人力、物力和时间比定性分析多。定性分析依赖个人（或群体）的经验、能力和水平，其标准常常因人而异，往往带有主观任意性；定量分析则比较客观，较少随意性。借助图表、曲线可以把定量分析的结果直观描述，既清晰又容易理解。利用模糊数学、统计数学的理论或其他数学方法，定量分析和定性分析的过程和结果可以相互转换。 目标的实施：一、授予权限：权限是为了实现目标必须具备的支配他人和事物的能力。（对有效权限的理解：权限必须是行动的权力；权限必须与责任相一致与计划相一至；权限必须是事先的权力；权限必须明确；权限必须具体；权限必须授予作为目标管理主体的低级管理人员处理例外的权限应为上级保留，上级还必须保有一定的监控权）二、目标管理：分配资财与传统编制预算的区别：1、资财分配由目标产生，而预算中规定的目标是在计划收入减去计划成本的基础上产生的。2、资财分配竞争的目的在于最大限度利用资源；预算的目的在于对现有资源的明确利用，侧重于可控性。3、资财分配允许为了资源的有效利用的部门间竞争。三、目标控制：为了保证目标的实现，必须通过一系列的控制方法与手段使活动沿着既定的轨道运行。控制包括自我控制与上级控制。

工作分析在公共部门中运用：1、工作分析对公共部门人力资源管理者的重要性。公共部门人力资源结构的刚性强于企业人力资源结构的刚性；公共部门人力资源的价值导向为服务；公共部门人力资源的流动性小于企业人力资源的流动性；公共部门人力资源激励弱于企业人力资源激励2、传统工作分析中的问题。工作分析是对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过程。工作分析的结果是职位说明书---对雇员的职责、责任及任职资格的书面说明。传统的工作分析是建立在工作任务和组织静态基础上的，具有鲜明官僚层级色彩和控制导向的关系模式，它反对组织管理中雇员参与以及雇员“主人翁”角色的确立3、从职位管理向工作管理及人力资源管理的转变。工作分析与职位分类的发展是公务员制度改革的一项遗产。它反映了人们把科学原理应用于行政管理事务，把公共组织从政治压力下剥离出来，以提高效率及保护公共组织雇员权利的倾向。

人力资源测评评判技术：一、相对比较评判。1、典型人物比较法 2、配对参评法 3、比例控制测评法4、分级考评法 5、两极排序法；二、因素分解综合评判：1、加权法 2、因素比较法 3、模糊数学法；三、因素综合评判法：将测评的标准细化到每一参照因素之中，然后根据每一测评对象在所有参照因素上的比较结果，评判出每一测评客体所处的顺序、位置。四、常模参照评判法与效标参照评判法：1、基准加减评分法；积分评判；目标等级评判法；

人力资源测评质量检验技术：一、人力资源测评信息的可靠性分析技术：1、信息真实性鉴别；2、行为动机、品质鉴别3、错误信息鉴别；二、测评结果的质量检验技术：1、效度：内容效度分析；结构效度分析；关联效度分析；项目分数效度分析。2、信度：再测信度分析；复本信度分析；一致性信度分；测评主体信度分析。3、项目分析；4、客观性；5、区分性与差异性；6、总体分布与水平；三、测评结果的差异性检验技术；四、测评结果的等级检验技术

职位说明书的编写：一、职位说明书的类型：1、以受过训练者和未受过训练者为对象的职位说明书；2、以判断为基础的职位说明书。所谓判断的方法，就是根据主管人员和人力资源专员这样一些有经验的人员的判断来编写工作规范的方法。3、以统计分析为基础的职位说明书：（1）显示人员特点的一些预测指标，如身高、智力；（2）表示工作绩效的一些表现指标或标准

系统分析的基本原则：一、整体性原则：1、以系统的整体性作为基本出发点，去认识、研究和处理一切客观事物；2、既要从整体着眼，又要注意对组成要素的分析；3、考虑系统对环境的适应性4、注意研究系统的历史发展规律性5、要进行综合分析，把握事物的本质和规律。二、优化原则：1、坚持局部效益服从整体效益2、坚持系统的多级优化3、坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。三、模型化原则：预先设计一个与真实系统相似的模型，通过对模型的研究来揭示和掌握真实系统的特征和规律的方法，称为模型化方法。模型的：相似性原则；简单化原则；客观性原则；创造性原则；四、层次性原则（萨蒂）：1、将系统中各因子划分层次2、将各层次因子进行比较分析，建立判断矩阵3、计算各决策方案并排序，选择最优方案

视定性分析，而忽视定量分析，就无法全面而准确地把握数量变化。因此，一个领导者必须全面地坚持定量分析与定性分析相结合的方法，也就是要求领导者做到胸中有数，这样才能决策正确。定性分析和定量分析有各自的优缺点，应该根据不同需要、不同对象选用合适的分析方法：定量分析比较准确、清晰。定性分析比较直观，容易被大众理解，但是比较模糊。定量分析工作量大，花费人力、物力和时间比定性分析多。定性分析依赖个人（或群体）的经验、能力和水平，其标准常常因人而异，往往带有主观任意性；定量分析则比较客观，较少随意性。借助图表、曲线可以把定量分析的结果直观描述，既清晰又容易理解。利用模糊数学、统计数学的理论或其他数学方法，定量分析和定性分析的过程和结果可以相互转换。 目标的实施：一、授予权限：权限是为了实现目标必须具备的支配他人和事物的能力。（对有效权限的理解：权限必须是行动的权力；权限必须与责任相一致与计划相一至；权限必须是事先的权力；权限必须明确；权限必须具体；权限必须授予作为目标管理主体的低级管理人员处理例外的权限应为上级保留，上级还必须保有一定的监控权）二、目标管理：分配资财与传统编制预算的区别：1、资财分配由目标产生，而预算中规定的目标是在计划收入减去计划成本的基础上产生的。2、资财分配竞争的目的在于最大限度利用资源；预算的目的在于对现有资源的明确利用，侧重于可控性。3、资财分配允许为了资源的有效利用的部门间竞争。三、目标控制：为了保证目标的实现，必须通过一系列的控制方法与手段使活动沿着既定的轨道运行。控制包括自我控制与上级控制。

工作分析在公共部门中运用：1、工作分析对公共部门人力资源管理者的重要性。公共部门人力资源结构的刚性强于企业人力资源结构的刚性；公共部门人力资源的价值导向为服务；公共部门人力资源的流动性小于企业人力资源的流动性；公共部门人力资源激励弱于企业人力资源激励2、传统工作分析中的问题。工作分析是对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过程。工作分析的结果是职位说明书---对雇员的职责、责任及任职资格的书面说明。传统的工作分析是建立在工作任务和组织静态基础上的，具有鲜明官僚层级色彩和控制导向的关系模式，它反对组织管理中雇员参与以及雇员“主人翁”角色的确立3、从职位管理向工作管理及人力资源管理的转变。工作分析与职位分类的发展是公务员制度改革的一项遗产。它反映了人们把科学原理应用于行政管理事务，把公共组织从政治压力下剥离出来，以提高效率及保护公共组织雇员权利的倾向。

人力资源测评评判技术：一、相对比较评判。1、典型人物比较法 2、配对参评法 3、比例控制测评法4、分级考评法 5、两极排序法；二、因素分解综合评判：1、加权法 2、因素比较法 3、模糊数学法；三、因素综合评判法：将测评的标准细化到每一参照因素之中，然后根据每一测评对象在所有参照因素上的比较结果，评判出每一测评客体所处的顺序、位置。四、常模参照评判法与效标参照评判法：1、基准加减评分法；积分评判；目标等级评判法；

人力资源测评质量检验技术：一、人力资源测评信息的可靠性分析技术：1、信息真实性鉴别；2、行为动机、品质鉴别3、错误信息鉴别；二、测评结果的质量检验技术：1、效度：内容效度分析；结构效度分析；关联效度分析；项目分数效度分析。2、信度：再测信度分析；复本信度分析；一致性信度分；测评主体信度分析。3、项目分析；4、客观性；5、区分性与差异性；6、总体分布与水平；三、测评结果的差异性检验技术；四、测评结果的等级检验技术

职位说明书的编写：一、职位说明书的类型：1、以受过训练者和未受过训练者为对象的职位说明书；2、以判断为基础的职位说明书。所谓判断的方法，就是根据主管人员和人力资源专员这样一些有经验的人员的判断来编写工作规范的方法。3、以统计分析为基础的职位说明书：（1）显示人员特点的一些预测指标，如身高、智力；（2）表示工作绩效的一些表现指标或标准

系统分析的基本原则：一、整体性原则：1、以系统的整体性作为基本出发点，去认识、研究和处理一切客观事物；2、既要从整体着眼，又要注意对组成要素的分析；3、考虑系统对环境的适应性4、注意研究系统的历史发展规律性5、要进行综合分析，把握事物的本质和规律。二、优化原则：1、坚持局部效益服从整体效益2、坚持系统的多级优化3、坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。三、模型化原则：预先设计一个与真实系统相似的模型，通过对模型的研究来揭示和掌握真实系统的特征和规律的方法，称为模型化方法。模型的：相似性原则；简单化原则；客观性原则；创造性原则；四、层次性原则（萨蒂）：1、将系统中各因子划分层次2、将各层次因子进行比较分析，建立判断矩阵3、计算各决策方案并排序，选择最优方案

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