宽带薪酬方案

一、 宽带薪酬体系的设计原则

1、 倾斜原则

此次薪酬设计将坚持倾斜原则， 即各职类职级区间的设计， 特别是上限的确定， 必须拉开差距， 以体现集团总体战略、 理念和人事政策的导向， 使薪酬向有利于集团未来发展的那类人倾斜， 具体来说， 主要是向两类人倾斜： 向专业技术类岗位倾斜、 核心岗位倾斜（ 见图 1-1）。 向这两类人员 倾斜是由其职位或岗位的价值重要性、 内外部公平性所决定的。

2、 绩效原则

绩效原则体现在两个方面： 一是员 工的个人薪酬应与所在部门的绩效挂钩， 根据单位对部门绩效的全面考核， 使员 工的个人薪酬融入到部门绩效之中， 从而提升员 工的团队意识。 二是员 工的个人薪酬应与其个人工作绩效、 能力以及工作态度等考核相结合。通过这些措施， 不但强调个人绩效， 而且强调单位内部的团队建设， 使员 工与所在单位的目 标协调一致。

3、 公平性原则

薪酬公平性包括薪酬的内部公平性和薪酬的外部公平性。 薪酬的内部公平性， 其中关键的一点是要提高薪酬与岗位职责的关联度， 避免在内部薪酬分配上吃“大锅饭” 现象。 因此， 以岗位分析为基础， 以强化部门绩效为目 标， 以此确定各岗位的内部相对价值， 解决内部公平性问题。 薪酬的外部公平性， 是结合外部市场的初步薪酬调查进行薪酬水平分析， 以保证薪酬水平的对外竞争性。 结合内外部公平性考虑， 建立集团的岗位薪酬水平。

4、 延展性原则

薪酬设计中遵循的延展性原则主要包括两个方面。 一方面在薪酬设计上要适应集团公司未来岗位职能分工的进一步完善与细化； 第二方面则要利于在集团下属其它各分子公司、 项目 部的推广与应用， 对其薪酬分配具有指导作用， 以促进整个集团在分配机制上的政策统一性， 以便于集团的统一控制与管理。

5、 经济性原则

高标准的薪酬水平自 然会提高企业薪酬的竞争性与激励性， 但单位的成本也不可避免地要上升。 因此在薪酬设计时， 既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性， 又要考虑公司人力资源成本， 找到其间最佳的平衡点。

除此之外， 本方案还考虑了 薪酬的竞争性原则、 合法性原则和利益均衡原则。

二、 工资结构

所有员 工（ 集团公司高管除外） 工资结构均采用： 月 工资=基本工资+岗位工资+绩效工资（ 待岗只发基本工资）， 具体比例如下：

1、 岗位工资属于 1-3 级的员 工：

月 工资=基本工资（ 60%） +岗位工资（ 20%） +绩效工资（ 20%） × 绩效系数（ 0-200%）

2、 岗位工资属于 4-6 级的员 工：

月 工资=基本工资（ 50%） +岗位工资（ 30%） +绩效工资（ 20%） × 绩效系数（ 0-200%）

3、 岗位工资属于 7-10 级的员 工：

月 工资=基本工资（ 40%） +岗位工资（ 30%） +绩效工资（ 30%） × 绩效系数（ 0-200%）

三、 确定薪级

在进行宽带薪酬设计时， 确定薪级是薪酬设计的首要步骤。 在综合考虑各岗位所需技能、 智力、 体力、 责任、 工作环境等因素的前提下， 根据集团公司的行业特点， 结合各岗位的市场价值对所有岗位进行排序、 分级， 岗位贡献和责任越大， 岗位级别越高。大致把公司所有的岗位划分成 2 个序列（ 集团总部与分子公司、 项目 部）， 10 个等级（ 分子公司总经理、 子公司副总经理、 指挥长、 项目 经理属于第 9-10 级）， 1-8 级的岗位分级详见附表 1。

四、 工资级差的确定

工资级差， 即确定不同等级之间薪酬相差的幅度。 薪酬等级之间差距太小， 不能体现薪酬分配的激励性原则和延伸性原则， 易导致较为严重的不合理现象， 会影响员 工的工作积极性； 差距太大也可能会造成局部不合理现象， 还会使薪酬成本超过企业支付能力。 工资级差反映了 岗位之间在重要性与影响力上的差别。 岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大， 则薪酬级差差距也就越大。 因此， 较高等级的岗位之间的工资级差要比较低等级岗位之间的级差要大一些。 结合集团实际， 并遵循人力资源薪酬管理的一般原则， 将级差控制在18%-25%之间， 并且随着岗位等级的提高， 各级间的级差随之增加。

五、 工资职档及档差的确定

根据宽带薪酬理论， 由于设档的目 的就是满足限定职级的工资晋级空间， 使得薪酬更具有激励作用， 因此不同职级的工资必须要具有一定的重叠度和区分度， 这样就要求档级要适当的大一些。 同时， 鉴于向集团分子公司推广应用的延展性， 工资职档设计为8-12 档是比较合适的选择。

在档差的设计上， 根据心理学基本原理， 只有当增加或减少量达到 6%以上时， 员 工薪酬收入的差异感才比较明显， 因此， 结合集团公司 实际， 将每一职级的档差控制在6%-15%左右。 另 外， 基于不同的岗位价值重要性及员 工技能的差异对公司的绩效贡献是有所不同的， 因此， 在设计时， 随着不同工资等级的提高和同一等级中档级的提高， 档差将随之递增。 这样一方面给不同任职资格的人以调整弹性， 同时也给职务没有得到晋升的员 工一个工资晋升的空间， 为员 工提供有效的激励。

六、 员 工薪档的确定及调整（ 见附表 2）

七、 其他

对于绩效管理做得不好、 弄虚作假或完全没做的单位不进行薪级薪档的调整。

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