南大管理笔记

斯蒂芬?P?罗宾斯《管理学》笔记

第Ⅰ篇 绪论

第一章 管理者与组织导论

一、谁是管理者

（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（4）管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。

二、 什么是管理和管理者做什么

１、管理的定义：

（1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组

织、领导和控制的职能成基本活动中。

（2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）

效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）

两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多

数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能：

（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利?明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：

①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯）

① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；

而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制 、

而从事更少领导。 ５、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质：

①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调

的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。

③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层

次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。

三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。

(1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的

管理者。

(2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.

第二章 管理的昨天和今天

一、历史背景

20世纪前，在管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设 罗马教会

2、亚当?斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧

和熟练程度。 3、产业革命 ：提高效率 二、多样化的时期 （20世纪前半期）

2．1 概述：

1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。

代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特

2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效

代表人物：法约尔，韦伯。

3、人力资源管理方法：集中于人的管理。

定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。

4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。

2．2科学管理： 2.2-1泰勒四个方面 ：

1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。

2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。

3、在科学的方法下，与人合作。

4、管理人员和工人各负其责。

具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员

配合，督促，完成自己的工作。

解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。

任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。

2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作

解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法

作用：1、促进机器和设备的改良

2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率

3、标准时间可以作为奖励工资的基础 4、作为制定标准劳务费，各种计划的基础

2.2-3甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作

用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。

2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。

2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成

一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。

2.3一般行政管理

法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五

个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）。 注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）

2.4人力资源管理方法 1、早期的提倡者：欧文、巴纳德

权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。

权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）

人是社会人

影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系

金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多交流 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；

作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。

2.5人际关系运动 1、内容：卡内基的书和课程 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x和y理论

2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员

工的满意程度。 2.6行为科学的贡献 1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励；

3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、

作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响

4、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程

三种广义的理论：性格、个人行为、权变

2.7定量法（管理科学） 特点：1、认为管理 就是决策；

2、以经济效果为标准；

3、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即；

4、依靠计算机； 管理科学的贡献： 1、科学技术的引入和运用；

2、决策理论； 3、管理信息系统；

2.8 趋势

三、近年来的趋势：趋向一体化

60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）

①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、

领导和控制的工作。

②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。

系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。

封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。 ③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践

① 全球化 ② 工作人员的多样化

③ 道德 ④ 激励创新和变革

⑤ 全面质量管理（ＴＱＭ）（戴明）

含义：1、强烈地关顾顾客 2、坚持不断的改进

3、改进组织中每项工作的质量

4、精确的度量 5、向雇员授权 ⑥ 授权 ⑦ 工作人员的两极化

授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员

的责任感加强。

工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。

总结管理理论的演进：

１、历史背景：亚当?斯密，工业革命。 ２、多样化时期（20世纪前半期）

科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔?韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文?巴纳德

霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 ３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。

４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革

ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。

第Ⅱ篇 定义管理者的领域

第三章 组织文化与环境：约束力量 一、管理者：万能的还是象征性的

①管理万能论

管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。

②管理象征论

管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所

不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大

影响。 二、 组织文化 １、什么是组织文化

（1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。

（2）含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜

欢他们的组织，是描述不是评价。

（3）组织文化的10个特征：①成员的同一性 ②团体的重要性 ③对人的关注 ④单位的一体化 ⑤控制 ⑥风险承受度 ⑦报酬标准 ⑧冲突的宽容度 ⑨手段——结果倾向性 ⑩系统

的开放性 2、文化的来源

组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设 ２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西

3、强文化和弱文化

（1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。

（2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度

上制约了管理者决策。

（3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及

文化起源的强烈程度。

三、 环境 1、 环境的定义

（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。

（2）一般环境与具体环境

①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：

经济、政治、社会和技术因素。

②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、

顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。

③ 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反

之亦然

2、评价环境的不确定性

①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变

②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素数量及组织所

拥有的与这些要素相关的知识广度。

③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。[2维

矩阵模型 3、组织及其环境：

①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在

作用。

②具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。

③一般环境

㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。

㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用

所持的具体态度。

㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期

㈣技术条件

４、环境对管理时间的影响

环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．

补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度

第四章 组织工作 一、组织工作概述

1、组织

人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。

组织可实现个人力量所无法达到的目标 特征：分工与合作，以获取专业化优势。

从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。

2、组织结构

即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。

?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。 ?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

?集权化：决策权的分布。

3、组织工作

将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护

组织内部关系的过程。 ?组织工作是一个过程：

? 确定目标；

? 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；

? 部门化； ? 确定层次结构； ? 确定职权关系； ? 维护、调整、变革。 ?组织工作的最终成果： 组织结构图

职务说明书

?组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。

4．组织理论的发展 4.1. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。

强调结构化、规则化、稳定性 —— 官僚型结构

4．2．行为组织理论：

以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发

挥， 建立一个符合人际关系原则的组织。 松散、分权、民主 —— 参与型结构

4．3．权变组织理论

适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：

a. 战略：A?Chandler：“结构跟战略走”

低成本战略 ----- 机械式结构 多角化战略 ----- 有机式结构 b. 规模： 小规模 ----- 集权化 大规模 ----- 分权化

c. 技术：

佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式 非常规技术 ------ 有机式

d. 环境： 稳定 ------- 机械式 不稳定------- 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构

外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定

专业化程度 高 低

职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人

如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决

信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对象 制度 任务和群体

影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上

规章制度 多 少 二、组织结构设计

任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：

—— 部门、层次、职权的划分。

（一）部门化

确定任务分配和责任的归属。 1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）

将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍

?优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一

?缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。

?适用：组织规模较小、产品较少

2、按产品划分部门 ?优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 ?缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） ?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。

3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面

优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。

缺点：与总部之间协调困难（不易控制）

4、按顾客划分：

前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。

5、按人数划分：容易控制

6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起

（二）层次结构

管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。

管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。

?管理幅度与层次成反比关系。

层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5

管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）

?影响管理幅度的因素： 1）管理者的素质和能力 2）下属的素质和能力 3）工作相似性

4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小 5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手??

2、 锥型结构：tall structure

扁平型结构：

优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。

缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论

管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。

4、安东尼结构： 层次结构的特征描述

（三）职权的划分

职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。

职权是权力的一个子集

1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”

?各级主管都拥有直线职权。line

?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直

线指挥”

3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。

?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围

内行使指挥权。

?职能职权只有在职能范围内才有效。是一种有限指挥权

厂长 参谋职权 直线职权 财务科长

职能职权 车间、科室 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围

（四）组织结构类型

1、直线型结构：（图示：P178）

直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。

?优点：权力集中，命令统一。 ?缺点：直线人员负担重。

?适用：小型组织 2、职能型结构（图示：P178）

各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。

3、直线参谋型（图示：P179） 各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。

?优点：命令统一，专业优势

?缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。

4、直线职能型（图示：P180） 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企业中应用较为普遍。 5、事业部制（图示：P181） 20年代美国通用汽车公司首创。

?概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区 ?特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小

公司）

?优点： 提高了组织的灵活性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养

?缺点： 独立倾向

管理费用高（机构重叠、资源重复配置）

6、

?特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。 ?优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）

实现各种专业知识的有效结合。

?缺点：双重指挥，协调困难 临时性，人心不稳

?适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。

7、其它：

模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）

多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）

网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）

经理小组

案例 ----耐克公司和皮尔?卡丹公司

（五）横向协调设计

1、明茨伯格的协调方式发展三阶段

过程标准化

相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整

技能标准化

在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。

2、协调方式设计

（1）结构性方式： ?设立任务小组或委员会（TQC领导小组）

?设置联络员

?设立专职协调部门（综合计划办） （2）制度性方式：?管理工作标准化 ?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）

?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）

?跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）

?联合办公或现场调度 （3）人际关系方式： ?大办公室制

?领导接待日制 ?员工联谊组织 案例 ----CMP、H.P 三、组织结构的运行

1、授权

一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。

?授权的含义

上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。

?益处： 使上级从日常事务中解脱出来；

调动下级的工作热情； 培养下级才能；

发挥下属专长，弥补上级才能之不足。

?授权的过程： ①任务的指派； ②权力的授予；

③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。

④监控权的确认。授权不等于授责！

?有效的授权： 选好受权者 明确责权利

用好监控权： 既不能失控，又不能干预。

?授权不同于分权： 系统地授权 可收回 ?授权与代理、助理、分工之间的关系

2、集权与分权 ?集权与分权是相对的。 ?集权的好处：（1）政策的统一 （2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量 （2）降低组织适应能力 （3）降低成员工作热情

?影响集权与分权的因素： — 决策的重要性或代价

— 组织规模 — 组织形成的历史： — 下级管理人员的素质：

— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。

— 组织领导人的个性：

— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。

?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。

3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系： 参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。

4、委员会：（集体决策机构） ?委员会管理的优点：

缺点：—— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”

四、组织工作的基本原理（P183）

*** 作业思考题：

1、什么是组织工作？它包括哪些内容？

2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事业部制？有哪些优缺点？

4、如何有效地授权？

5、实践中如何处理集权与分权的关系？

6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？

7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。

职务说明书（Y201） 职务名称：市场部经理

部 门：市场部 直接上司：营销副总经理 直接下属人员：5人

职位：市场推广、公关助理、美工

职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。

工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。 工作职责：1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；

2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业

性指导和监督；

3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，督促区域办事处与之进行日常

沟通、联络；

4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建

立合作网络档案；

5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；

6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域钢结构产品推广活动品牌推

广活动。

7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作； 8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。 9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；

10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。

11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。 12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；

13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议； 14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。

任职资格：1）教育水平： 营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：

从事营销、公关或相关管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好人际交往能力和表达能力；

4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度

工作情况：1）工作时间： 每天8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差

案例 ：

耐克公司和皮尔?卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国

家。

皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得不少于30美元的

收入。 案例：

制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo

Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采

用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长

得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员

会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2

亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。

案例：

要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休

的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。

在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一

代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他

还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。 结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 返回！

习题：某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在

讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？

A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。 B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。 C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。

D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。

第五章 人员配备

确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。

一、人力资源管理

人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展 规划 适应 解聘 帮助员工获得成长与发展的机会

当前评价：对现有人力资源状况的考察。

依据：职务说明书（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等） 未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。

确定规划方案：?

二、选 聘 1．选聘的依据

（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书

职务范围、目标、特别要求（出差）

职务的相对重要性： --比较法（通过关键职位） --职位要素法：复杂性、责任大小

--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。

（2）素质和能力： 素质方面： 品德 智力、文化、专业知识、经验

个性 身体

能力方面： 技术能力； 人事能力； (H?Koontz) 认识、分析、解决问题的能力；

规划决策能力

—— 实际中应处理好的几个关系： 关于德与才： “德才兼备、德为第一” 关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授”

关于文凭与水平： 关于经验与年龄（结构）：

2．选聘途径

（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）

（2）内部提升

优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）；一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，

外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。

3．选聘的程序、方法 （1） 粗选：申请表、面谈 （2） 测试：智力、性向、能力

（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）

（4） 体格检查：

（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与

上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。

4．甄选的手段（替代物） ?申请表： （履历调查）

?面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的

要求较高。

?笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。

（一致性？）

?评审中心法：公文处理、小组讨论等

成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩

失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受

三、考 评 ●人事考评的用途：

由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。

（1）确定奖金：

工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性”

（2）提薪：

业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）

（3）职务调整（保留、调动、解聘等）： 适应性考察（素质、智力、能力等） （4）晋升：人事测评中最重要的部分。

全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等） （5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。 一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。

（6）培训的依据：

（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。 促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。

●考评的内容：

1) 素质：品德素质、身体、个性等

2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等

3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和

口头表达能力等

4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等

5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。

注：把个人努力与部门成就区别开来。 （ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）

●考评的方式：（3600考核）

自我考评：

上级考评：理解、执行、解决问题能力 同事考评（相关部门考评）：协作精神

下级考评：领导、组织能力

●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。

●考评的要求：

?考评指标客观： 具体、明确、量化 ?考评方法可行： 方法易懂、结论可靠 ?考评时间适当： 月、季、年、任期

?考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！

四、人员培训

组织的一项战略性工作，富有挑战性。

●培训的意义：更新知识、发展能力；为组织发展准备干部

维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。

●培训方法： 理论培训：

工作轮换： 非管理工作轮换 管理工作轮换 设置助理职务： 给予观察、实践的机会 设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）

辅导：由上级传、帮、带

管理生涯成功要领：(S. Robbins)

组织结构扁平化，阶梯减少 如组织成长缓慢、不景气、衰退

业绩评价、追随成功 唯上不唯下？ “快车”

汇报、总结（群众眼睛雪亮？ 技术、社会关系，价值体现

实际决定权

冒险或保守，军人风度或儒家

良好的业绩是基础 选择一个权力影响大的部门

作业思考题：

1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？

2、为什么要进行人事考评？ 3、为什么要进行人员培训？如何培训？

4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？ 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。

你是否赞成这一说法？为什么？

第六章 领导工作 一、概 述 1、什么是领导工作？

指导、影响下属努力工作以实现组织目标的过程。

?实质：影响力

?领导工作的三要素：领导工作 = （领导者，被领导者，环境）

?领导与管理：

管理是建立在合法的职权基础上对下属行为的指挥过程，下属必须服从管理者的命令，但不

一定尽力。

领导则是一种影响力，使下属自觉地为实现组织目标而努力。

管理的范围较大，领导的范围相对较小

?领导者的双重角色：领导者必然是管理者；但管理者不一定是领导者，但应努力成为领

导者。 2、领导的作用

（1）指导作用：认清环境、指明方向、统一思想认识。

（2）协调作用：步调一致

（3）激励作用：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。

3、领导者的影响力

来源：

（1）正式的权力 ---- 职权

包括支配权：职责范围内拥有的决策指挥权、人事调配权等。

强制权：与惩罚权相联系，利用下属惧怕惩罚心理。奖赏权：有权利用物质的、精神的奖励

手段来换取下属的遵从。

职权通过组织正式渠道发挥作用，一旦领导者失去管理职位，这种影响力就大大削弱或消失。

职权之所以被接受，是因为大家理解这种权力是实现组织目标所必须的。 （2）非正式的权力 ---- 威信 ：由品德、知识、才能、个性等因素构成。

4、领导工作的原理和要求：P291

二、沟通联络 1、概念

信息交流过程：消息、思想、观点、态度、情感等

完整的沟通过程包括七个环节： 主体 编码 媒体 译码 接受者 反应 反馈 ?关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）。 ---- 沟通中的障碍主要发生在这三个环节。 ?有效的沟通：接受者感知到的信息与发出者基本一致。

有效的沟通 ≠ 意见一致！ ---- 争论

2、沟通的方式

①口头方式：交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。 ②书面方式：正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。③非语

言文字方式：手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。

④电子媒体：闭路电视、计算机等。

案 例

作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。 Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之

辞。

Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪?马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。” “发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位

财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”

“可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎SL的局势中，我从没见过员工的士气如

此低落。”

Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传

达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形

式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。

3、沟通在管理中的重要性

沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。

决策前 ----- 得到信息

决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施） 美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技

术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。

为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。

（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）

4、正式沟通：

按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。

------ 权威但刻板！

非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。

存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。

优点：形式不拘，传播速度快

缺点：难以控制 信息不确切易失真 影响组织凝聚力和人心稳定

管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源

制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实

避免使员工过分闲散、单调 培养员工的信任感。

5、沟通中障碍

（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。

（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。

（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一

大串事情）。

（4）信息超负荷：文山会海

二、激 励

即激发人的动机，以产生期望的行为。

需要 动机 行为 ?有没有激励，效果大不相同 ------ 工作绩效 = 能力 × 激励水平

警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次） 威廉?詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；

充分激励后，可达到80～90% ?选择的激励方式不同，效果也大不相同

案例

1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年

均利润已超过10万美元。

1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他

们仍得到与五天工作制一样的薪水。

在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额

外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。

Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开

朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：

“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实

行四天工作制？” ------ 6只手举了起来，

“多少人更愿意得到奖金？” ------ 另外的6只手举了起来。

激励 （一）对人的认识

1、“经济人”假设 ------ X理论

麦格雷戈提出， 观点：P330 ------ 泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒”

2、“社会人”假设 霍桑试验中提出。 观点：P331

对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感

3、“自我实现的人”假设 ------ Y理论

马斯洛提出， 观点：P332

对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。

4、“复杂人”假设 ------ 超Y理论

60年代末70年代初，

观点：P333 对策：权变理论 （二）激励理论 1、马斯洛的需要层次论

美国心理学家 A?Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制度；③社交需要；友情需要；归属需要 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任） 会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个

人理想和抱负、个性张扬等。

● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）

● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。

生理 安全 社交 尊重 自我实现

我国明朝一位文人：

终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；

作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。 2、麦克利兰的成就激励论（David C?McCleland ） 认为：人除了生理需要外，还有三种需要：

①权力需要：影响、控制别人的愿望 ②社交需要：相互交往、获得友情 ③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求 ● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。 ● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。

特征：事业心强，独立，敢于承担责任；

视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）；

● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的双因素理论

50年代末美国心理学家( F?Herzberg ) 对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会

计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。 保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等 激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等

不具备 具 备----保健因素 激励因素----不满 没有不满 没有满意 满意

● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。

● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权

力阶层。 4、弗鲁姆的期望理论

美国心理学家（V?H?Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。

激励水平(M) = 效价(V) × 期望值(E)

效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。

期望值：对实现目标的可能性的主观估计。

努力 绩效的可能性 绩效 奖酬的可能性

应用期望理论应处理好的三个关系： 1）努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！ 2）绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！ 3）奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！

5、亚当斯的公平理论

美国心理学家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性

对员工积极性的影响。

员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。

＝ ， ＞或＜ 都会产生不公平

产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起、领导作风不正

个人错误判断：公平是一种主观感受

（三）激励方式 1、合理设计、分配工作

考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素

2、奖励

物质的 （1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则” 精神的 （2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则”

3、增强员工自我激励 思想政治工作；成就意识教育

4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。 5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。

6、实施行动计划。

7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。

8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现

?MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情

况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。

第八章 战略管理

1、战略管理定义：

?战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。

2、战略管理层次：

①公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 ②事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。

?战略事业单位（SBU）

代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和

竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。

?划分事业单位原则

（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。 （2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。

（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。 3、职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略

4、战略管理过程（步骤） ①确定组织当前的宗旨，目标和战略。

②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势

?与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 ?步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。

⑥重新评价组织的宗旨和目标

SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分

市场。 ⑦制定战略。 ⑧实施战略。 ⑨评价结果（控制）。 5、公司层战略框架：

①总战略框架

?稳定性战略：很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和

服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

?增长性战略：提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的

方式实现。

?收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范围。

?组合战略：同时实行两种或多样战略。

②公司业务组合矩阵：

?BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

?现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额

?BCG假定：累积学习曲线――如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产

量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

近年来BCG矩阵不为人所重视原因。

6、事业层战略框架 ①适应性战略框架

?防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。

?探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。

?分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。

?反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。

②竞争战略框架

?产业分析 竞争分量 进入障碍 替代威胁 购买者的讨价能力 供应商的讨价能力 现在竞争者之间的竞争

?选择竞争优势 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略

徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。 ?保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然

后选择能够最有利的竞争态势的战略。

7、作为一种战略武器听TQM TQM作为竞争方面原因：

?TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，

它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。

? 持续改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。

8、企业家

①企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路

的有志者所应用，只是强调的重点不同。

②

?企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所

有的小企业管理者都是企业家

?企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者

?内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提

升。

第九章 计划的工具和技术

1、评价环境的技术

①环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.

内容包括：阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊 阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品

参加贸易展览会 征求销售人员的意见 拆开竞争对手的产品仔细研究

竞争者情报：环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本

组织产生什么影响

设想方案： 对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.

②预测方法 对未来结果的预言. ?预测类型 收入预测 对未来收入的预计

技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.

?预测技术

?定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.

?定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果

?预测效果 :若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季

节性转折点),预测结果可能不精确.

?改进预测效果的方法 ?采用简单的预测技术.

?将每种预测结果与无变化预测结果进行比较. ?采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.

?不要假定能够辩认出趋势的转折点.

?适当地缩短预测期限.

③斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践. ?基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进

自己的质量 ?基准化过程步骤：

?成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组

织的数据

?团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据. ?通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.

?制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准. 2、预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划.

?预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以

用于各种类型的组织以及为各级管理利用.

?预算的类型

?收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.

?费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动. ?利润预算 将收入费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织. ? 现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭

示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余

?资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适

当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.

?可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算；可变预算代表了弹性标准,它可

以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本

?预算方法：

①增量预算： 基于过去的资源分配方案的一种预算方法

特征：（1）基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活

动

（2）增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用

上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.

产生问题：1、基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性. 2、增量预算最容易掩盖低效率的浪费.

②零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不

管以前是否有过拨款

步骤：（1）将每一个独立的部门活动运用为一个决策包. （2）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.

3、按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.

决策包：一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述、活动的责用、人员需求、绩效衡量标准、备选的行动方案,对直接效益和间接效益的评

价

零基预算的适用性：

（1）对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效

（2）适合干管理日益或减少的资源

（3）作业计划工具

①进度计划：列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的

时间

②?午段： （1）甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示

用去的时间(监控计划的和实际活动进度)

（2）负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用

（3）PERT网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络：一种类似流程图的箭线图,描绘

出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本

?事件：主要活动结束的那一点

?运动：从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源。关键线路ERT网络中

花费时间最长的事件和活动的序列.

开发PERT网络的步骤：

（1）识别项目必须进行的每一项重要活动 （2）决定这些活动的先后次序 （3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形

（4）估计完成务项活动所需的时间

（5）利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划

③盈方平衡分析 TFC 全部固体成本

盈方平衡点公式:BE = P-VC 单位产品如何变成本 盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.

公式表明： （1）如果单位销售价格起过单位可变成本，销售量达到一定水平时，全

部销售收入将等于全部成本

（2）单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量，便等

于固定成本

④线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优

化

应用线性规划方法的要求：（1）问题必须具有限的资源

（2）一定的约束条件

（3）趋向最优化的目标函数 （4）组合资源的各种方案 （5）变量之间的线性关系

⑤排队论

⑥概率论 用统计学来降低计划的风险程度.

⑦边际分析有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小，涉及某项决策的附加成本 ⑧模拟一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果

4、时间管理 一种个人的作业计划

①被动时间：花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理

者不可控的时间

可支配时间：能够由管理者控制的时间.

②有效的时间管理过程步骤： （1） 列出目标

（2） 按重要性排出目标的次序 （3）列出实现目标必须进行的活动

（4）给活动分派优先级 （5）按优先级安排活动的日程

③注意要点：（1）遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的

（2）了解自己的生产率周期

（3）记住帕金森定律――工作会自动地膨胀满所有可用的时间

（4）把不太重要的事集中起来办 （5）避免将整段时间拆散 （6）当心糟糕的会议所浪费的时间

第Ⅳ篇 组织 第十章 组织的基础

1、组织结构 组织的框架体系，表现为复杂性，正规化和集权化的程度。

组织结构成分：（1）复杂性─指组织的分化的程度

（2）正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度

（3）集权化─指组织决策制定权力的分布 （4）分权化─决策制定权力授予下层人员

组织设计 ―――设立或变革组织结构. 2、组织设计的基本概念 －(组织设计经典原则) ①劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动

优点：体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用；在不断重复中，技能得到提高，时间得到有效的利用；在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减

少，培训变得更加容易，花费也更少。

缺点：导致人员非经济性，过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质

品，常旷工和高离职流动率。

②统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责。

③职权与职责 ? 定义

职权 管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力

职责 成分派的活动的义务

直线职权 给予一拉管理者指挥其下属工作的权力

指挥链 从组织的高层到基层的权力流 参谋职权 支持,辅助和建议直线主管的职权

权力 影响决策的能力

? 传统的观点

1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2、职权与职责对等(职责 行职责 终职责 3、职权关系形式 直线职权 参谋职权

“直线”一词两种定义: ①区别直线职权与参谋职权

②区别直线管理者与辅助管理人员－直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织

职能的管理者。

“直线”两种定义关系：说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡

献于组织的目标。 ? 现代的观点：

1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.

2、权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量.

奖赏权力 带来正确,有利结果的权力.

合法权力 与职权同一概念.

专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力

感冒权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.

职权与权力的关系：职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各手段，其中包括正式的职权，职权与合法权力是同义词，但一个人可以拥有强制，奖赏，专家或感

冒的权力，而不需占有一个职权的职位，所以职权实际上是权力的一个子集。 权力维体比喻说明 1、一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近

2、未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动

而不必向上长迁)

④ 管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量 传统的观点： 1、随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少. 2、主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.

现代的观点： 1、管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作；一个管理者

能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。 2、管理跨度权变因素：①下属的成熟度②下属工作地点的相近性③任务的复杂性④下属工作地点的相近性⑤使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性⑥

组织文化凝聚力⑦管理者和管理风格

⑤ 部门化

?传统观点 1、组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中

2、选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求 部门化分类：职能部门化/产业部门化/顾客部门化/地区部门化/过程部门化 ?现代观点 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中

得到应用

2、出现新趋势：（1）顾客部分化越来越受到高度重视（2）跨越传统部

门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充。

2、组织设计的一般模式:

①机械式组织(官僚行政组织)：是综合使用传统设计原则的自然产物，表现为高度的复杂性、

正规化和集权化。

②有机式组织(适应性组织：表现为低复杂性,低正规和分权化。

3、组织设计的因素 ①战略与结构

“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向

多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.

②规模与结构

规模以一种减弱的趋势影响着结构，当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的

程度与增高，但它对大型组织的影响比对小型组织的影响弱。

③技术与结构

?琼`伍德沃德的发现（1）技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性

（2）组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关

结论：每类型企业有其相关的特定结构形式，成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的

结构安排的企业。

?查尔斯`佩罗：决定技术因素（1）任务多变性，成员在工作中遇到的例外数 （2）问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程

的类型

④以任务多变性与问题可分析性构建矩阵，四个象限代表四类技术： （1）常规技术；只有少量意外，问题便于分析 高度正规，等权化结构 （2）工种技术：有大量意外，总是便于分析 分权化，低正规化

（3）手艺技术：相对复杂，少量意外 分权化

（4）非常规技术：错多意外，,问题难以分析 分权化，极低正规化 结论:在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规化，组织也应当越是机械化，技术越是

常规，结构应当越是机械。

⑤环境与结构

有所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境相匹配，有机式的组织与动态的

环境更加适应。

组织与职务设计选择

1、组织式结构 ①机械式结构

2、职能型结构 定义：相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式 特点：通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势

缺点： （1）会为追求职能目标而看不到全局最佳利益 （2）每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责

（3）不能提供机会培训未来的高层经理

适用条件：单一产品或服务的组织.

3、分部型结构 定义：由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.

特点：这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内

含职能型结构

优点：（1）强调结果（2）使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于

长远的战略规则 （3）是培养高级经理人员的有力手段.

缺点：活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降 适用条件：开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织

4、有机式结构

①简单结构：定义：低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.

优点：反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.

缺点：（1）只对小型组织适用（2）所有事取决于老板一个人,风险极大.

适用条件：员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.

②矩阵结构： 定义：将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,

这些项目分别由指定的项目经理负责.

特点：双重指挥链.

优点：专业化的经济与对产品结果的责任感.

缺点：（1）难于协调各职能专家的活动（2）没有人对专家技能的长远开发负责,

导致重复配置的高成本

适用条件：有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.

③网络结构：定义：一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本

经营职能

特点：其职能大部分都以组织外，\购买\其管理者大部分时间花在协调与控制外部关

系上

优点：快速、灵活、经济

缺点：（1）对制造活动缺乏紧密控制力，供应的质量（2）所取得的设计上的创新轻

易被窃取

适用条件：工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织.

职务设计

1、有机的附加结构设计:

1、任务小组结构：定义：一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织

的其他单位人员参与的内容.

优点：使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力。 适用条件：组织中那些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特

的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。

2、委员会结构：定义：将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。 优点：使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力。

适用条件：需要跨职能界限的专门技能的组织。

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