关于竞争情报与企业发展的战略分析

第一篇：关于竞争情报与企业发展的战略分析

关于竞争情报与企业发展的战略分析

【摘要】：随着中国加入WTO，经济一体化进程加快，企业在面对国内与国外竞争时不仅仅要靠实力说话，还要在竞争上赢得优势。企业信息化已成为企业实力与地位的重要标志和象征,而竞争情报则是企业信息化的主流。企业只有依靠竞争情报才能不断更新企业面貌,提高企业经济效益,增强企业竞争能力,才能更好地满足社会的需求,适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。

【关键词】：企业发展、竞争情报、咨询公司、

【正文】：

竞争情报专家协会对竞争情报所下的定义：竞争情报(简称CI)是对整体竞争环境的一个全面监测过程。通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、弱势和目的的信息。

竞争情报和资金、技术、人才并称为企业的四大竞争力。事实上，在竞争不充分的情况下，企业仅仅需要通过资金、技术、人才来创造价值就可以提高企业的表现；但在充分竞争的领域里，就要求企业将经营的重点转移到改善企业的市场竞争能力上，竞争情报不得不成为其重要的绝招之一。否则，将难以适应竞争日趋激烈的经济环境。

一次和朋友聊天，她问我咨询公司是干什么的，我其实也不清楚，但凭着直觉，我回答她说就是做市场调查，弄个调查问卷，然后分析一下产品的可行消费群体。而当我搜集关于竞争情报资料时，我才开始关注这个出镜率很高的词汇——咨询公司。咨询公司主要是通过搜集有效信息，帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案，帮助企业提升效益。可见，咨询公司也是竞争情报的一个中转站和加工环节。

在金融危机中，信用评级公司本来是规避风险的一道闸门，但是在危机面前，信用缺失反而扩大了风险敞口，同理，对于咨询公司，在当代企业依赖于它获得竞争情报之时，又如何能规避由于情报泄漏造成的损失呢？可见，还是要走一条“对内发展，对外开放”的道路。企业内部，除了高高在上的CEO负责统帅整个公司的运作和目标之外，还应设有核心的竞争情报分析小组，核心小组的成员都应该是竞争情报领域内的专家，一般不超过四五个。他们的主要工作是通过分析搜集的数据，进行前景预测竞争环境以及竞争者的变化，以及企业应该采取的相关手段，为企业决策层提供可指导行动的建议。

又是一次聊天，朋友说她得了“选择恐惧症”，我百思不得其解，她说，“现

1在信息太多了，我都不知道该相信哪个了。”这就是所谓的手表效应，当你有一只手表时，你可以准确地说出时间，但是当你有两只手表而它们先是的时间不一致时，你就会困惑了。面对当今海量的信息，仿佛是海量的手表，每一只手表上的时间都不一样，那么，竞争者情报是把零散的竞争者的情报转化为竞争者对于其自身的竞争者、竞争定位、竞争行为、竞争能力和竞争目的的相关的、精确的、可用的战略性认知的分析过程。更重要的，竞争情报是一种思考的方法，它是企业真正做到以市场竞争为导向。

竞争情报主要通过公开的渠道,如报纸、杂志、政府报告、商情报道、各类统计年鉴及专利说明书、会议记录和展览会等,以一种合法、道德的手段获取。日趋激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到战略竞争情报在企业信息化中的导向作用。由于竞争的加剧,西方国家的许多企业在产品开发、行销等方面,不断从根本观念上改变,以求更好地建立以顾客为导向的战略。战略竞争情报的导向作用正迫使企业把它作为制定营销计划和经营策略的重要内容和依据。

应用于竞争情报分析的方法很多，如：

1·前景规划：通过分析勾勒出市场的前景，制定出相应的战略。

2·SWOT分析（"S"指Strength，优势；"W"指Weakness，弱势；"O"指Opportunity，机会；"T"指Thread，威胁。）顾名思义，SWOT分析就是通过对产业、竞争者和自身优势、弱势的分析，发现产业和自身所面临的威胁，找出产业和自身的发展机会。

3·竞争者档案：即通过掌握竞争者的动向，制定出相应的战略。

美国著名市场专家菲利普?科特勒根据企业在行业中所处的地位,将企业分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种不同的类型。企业在通过对竞争对手情报的分析,明确其竞争地位之后,就可以制定具有针对性的竞争举措。属于市场领先者的企业,应通过良好的防御和进攻策略来保护现有市场份额,并在此基础上寻找扩大总需求的方法,以扩大市场份额。属于市场挑战者的企业,应集中优势向竞争对手发起攻击,以迅速达到自己的目标。属于市场追随者的企业,其营销目标是盈利而不是市场份额,因此,应把主要精力放在仿效市场领先者,为消费者提供相似的产品和服务,以保持高度稳定的市场份额,为向市场挑战者过渡创造条件。属于市场补缺者的企业,应根据实力寻找一个或者多个安全且有利可图的市场补缺基点,增强企业生存的机会,以便寻找时机向市场追随者过渡。

竞争情报分析应该是对战略的考虑，而不是毫无意义的数字计算练习，通过竞争情报分析应该得出具体的行动方案、计划和目标，并且通过长期监测来确保其实施的准确性。

举个例子，有两个推销员到非洲推销鞋子，第一个到非洲后看到那里的人都不穿鞋子，回去后汇报说鞋子在非洲没有市场；第二个推销员看到那里的人都不穿鞋子，回去后高兴地汇报说非洲的鞋子市场很大，并且研究制订了在非洲推销鞋子的详细计划。根据这一计划，非洲人很快都“穿上了鞋子”。这就是对竞争情报分析不同导致不同的发展策略，从而影响企业的规划和发展。

绍兴某酒厂曾经接待过一个某国参观团。这些外宾在参观时都要在每个酒缸前鞠一下躬，似乎是表示对酒的喜爱。参观团回国后不久，绍兴酒厂的酒开始被模仿生产。恍然大悟的绍兴人才发现原来这些“外宾”偷窃酒方的秘密就在领带里：他们以鞠躬做幌子，在弯腰的时候故意让领带掉进酒缸中，沾了酒的领带就成为他们偷窃酒方的工具。这是一个典型的以竞争性情报取胜的例子。

扎伊尔发生武装叛乱时，叛军向赞比亚铜矿移动。日本三菱公司情报人员从卢萨卡得知信息后，分析认为这一局势将妨碍铜矿交通、影响铜矿开采，进而波及世界铜市场的产量和价格。信息反馈到公司最高决策层后，公司决定大批量购买铜。此时，世界最大的伦敦五金交易市场的铜价却一如既往。时隔不久，铜价果然猛涨，进出之间，三菱公司大发了一笔“铜”财。

相信大家都有过这样的感受，VCD曾经在国内兴起一阵浪潮，然后是DVD，然后是更加方便快捷的数码产品。在我们看来，这些产品只不过是一次次科技进步的产物，我们争相购买它们，对于企业来说，每一次产品的更新换代背后都是对竞争情报的客观分析和研究。当VCD这个产品上市的时候，市场上出现了一大批那时对于我们来说还很陌生的企业。当DVD上市的时候，这种情况又出现了。也许中国家电的大牌制造商们并没有站在那里好奇地观望，但他们确实错过了很多机会。企业想要具备灵敏的反应，就必须建立一套完备的竞争情报系统。美国有关部门曾经作了一项情报对企业的贡献率的统计，结果表明，情报的贡献率不可小觑：微软为17%、摩托罗拉为11%、IBM为9%、宝洁为8%、通用电气为7%、惠普也是7%、可口可乐和英特尔均为5%。

竞争情报不仅可以为企业指明发展道路，早日占得先机，取得市场优势，赚取利润，也可以为企业潜在危险预警。使企业预先采取相应的措施，避开威胁，寻求新的发展机遇。2002年我国的海尔冰箱出口在土耳其受挫，原因是土耳其已经在半年前颁布了新的进口法规，而该企业对此并不知晓，试想，如果海尔掌握了正确的竞争情报，那么定可以规避风险，减少损失。

韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息：由于廉价的韩国产品的进口，美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部，总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征，它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可

能会对吉他进口采取限制措施，国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三星公司抓紧时间，尽可能地抢先将更多的吉他运往美国，存入仓库。结果正如他们所预料的那样：国会提高了吉他进口的关税。由于三星已有大量的存货，因此尽管关税生效了，但它仍赚取了很高的利润。

中国企业家调查系统曾进行这样一次调查，接受调查的3539位企业经营者认为“最容易出现的问题”中，“决策失误”以57.7%排在第一位，“用人不当”以50.8%名列第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”、“政治问题”等。中国企业多数偏重于市场调查，而对信息的分析和策略研究做得很少。另一方面，中国的咨询公司多数也只能提供市场调查服务，虽然都声称能提供市场策略咨询甚至管理咨询，但我们至今也很少见到成功的案例。

对于中国来说，加入WTO后，国内市场必须向全世界开放，将逐步降低关税和取消贸易壁垒，国内企业再也不能在政府的“保护伞”下生存，必须在国际市场的激烈竞争中求得发展。我国市场经济尚处于不完善阶段，无论是经济实力、科技创新能力，还是企业家竞争意识等方面都远不及西方发达国家，面对经济全球化的发展态势和进入我国市场具有很强竞争实力的跨国集团企业的挑战，积极开展全方位各层面的竞争情报活动，对于扭转我国企业在国际市场中的不利地位具有重大现实意义。

因此，可以预计，在今后竞争情报研究和服务将作为信息服务业的新热点，呈现出极其广阔的市场前景和发展潜力。就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力，所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势。

第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息。

第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。

第三，让竞争情报很好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。

在经济全球化时代，企业应当更加重视发展情报竞争力。特别要注意遵循WTO的规则，重视知识产权与标准，提高运用互联网功能的水平。企业竞争情报战略思路应当是遵循市场经济的规律，围绕企业发展战略，建立组织健全，目标

明确、流程科学、技术先进、运行有效的竞争系统，不断的提高企业的竞争情报系统，不断的提升企业的竞争实力和经营效益。

【参考文献】：

1.《我国企业竞争情报的现状、问题及对策》杨蜀，《情报探索》2005年第01期

2.《我国企业竞争情报系统的现状及其发展思路》吴晓伟,陶仁泉,核心期刊2004年第17期

3.《国外竞争情报发展及其对我国企业的借鉴》孙鑫,《情报探索》2008年第03期

4. 《新环境下我国企业竞争情报的发展策略》龙雄,罗爱静,《科技情报开发与经济》2005年第15期

5. 《企业竞争情报系统研究综述》陈丽,核心期刊，2005年第09期

6. 《用知识管理思想加强企业竞争情报工作》李红,核心期刊，2004年第05期

7. 《我国企业竞争情报的现状和对策》黄晓梅，农业图书情报学刊, 2008年第02期

8. 《竞争情报——提升企业竞争力的有效途径》李娜,王奎峰，《科技和产业》，2005年第12期

9. 《浅析企业竞争情报》童怡,曾妮丽，《商业现代化》,2007年第11期

10. 《经济情报——企业竞争中的核武器》金声,蒋运茹，《现代情报》, 2005年第11期

第二篇：关于竞争情报与企业发展的战略分析

关于竞争情报与企业发展的战略分析

【摘要】：随着中国加入WTO，经济一体化进程加快，企业在面对国内与国外竞争时不仅仅要靠实力说话，还要在竞争上赢得优势。企业信息化已成为企业实力与地位的重要标志和象征,而竞争情报则是企业信息化的主流。企业只有依靠竞争情报才能不断更新企业面貌,提高企业经济效益,增强企业竞争能力,才能更好地满足社会的需求,适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。

【关键词】：企业发展、竞争情报、咨询公司、

【正文】：

竞争情报专家协会对竞争情报所下的定义：竞争情报(简称CI)是对整体竞争环境的一个全面监测过程。通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、弱势和目的的信息。

竞争情报和资金、技术、人才并称为企业的四大竞争力。事实上，在竞争不充分的情况下，企业仅仅需要通过资金、技术、人才来创造价值就可以提高企业的表现；但在充分竞争的领域里，就要求企业将经营的重点转移到改善企业的市场竞争能力上，竞争情报不得不成为其重要的绝招之一。否则，将难以适应竞争日趋激烈的经济环境。

一次和朋友聊天，她问我咨询公司是干什么的，我其实也不清楚，但凭着直觉，我回答她说就是做市场调查，弄个调查问卷，然后分析一下产品的可行消费群体。而当我搜集关于竞争情报资料时，我才开始关注这个出镜率很高的词汇——咨询公司。咨询公司主要是通过搜集有效信息，帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案，帮助企业提升效益。可见，咨询公司也是竞争情报的一个中转站和加工环节。

在金融危机中，信用评级公司本来是规避风险的一道闸门，但是在危机面前，信用缺失反而扩大了风险敞口，同理，对于咨询公司，在当代企业依赖于它获得竞争情报之时，又如何能规避由于情报泄漏造成的损失呢？可见，还是要走一条“对内发展，对外开放”的道路。企业内部，除了高高在上的CEO负责统帅整个公司的运作和目标之外，还应设有核心的竞争情报分析小组，核心小组的成员都应该是竞争情报领域内的专家，一般不超过四五个。他们的主要工作是通过分析搜集的数据，进行前景预测竞争环境以及竞争者的变化，以及企业应该采取的相关手段，为企业决策层提供可指导行动的建议。

又是一次聊天，朋友说她得了“选择恐惧症”，我百思不得其解，她说，“现

1在信息太多了，我都不知道该相信哪个了。”这就是所谓的手表效应，当你有一只手表时，你可以准确地说出时间，但是当你有两只手表而它们先是的时间不一致时，你就会困惑了。面对当今海量的信息，仿佛是海量的手表，每一只手表上的时间都不一样，那么，竞争者情报是把零散的竞争者的情报转化为竞争者对于其自身的竞争者、竞争定位、竞争行为、竞争能力和竞争目的的相关的、精确的、可用的战略性认知的分析过程。更重要的，竞争情报是一种思考的方法，它是企业真正做到以市场竞争为导向。

竞争情报主要通过公开的渠道,如报纸、杂志、政府报告、商情报道、各类统计年鉴及专利说明书、会议记录和展览会等,以一种合法、道德的手段获取。日趋激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到战略竞争情报在企业信息化中的导向作用。由于竞争的加剧,西方国家的许多企业在产品开发、行销等方面,不断从根本观念上改变,以求更好地建立以顾客为导向的战略。战略竞争情报的导向作用正迫使企业把它作为制定营销计划和经营策略的重要内容和依据。

应用于竞争情报分析的方法很多，如：

1·前景规划：通过分析勾勒出市场的前景，制定出相应的战略。

2·SWOT分析（"S"指Strength，优势；"W"指Weakness，弱势；"O"指Opportunity，机会；"T"指Thread，威胁。）顾名思义，SWOT分析就是通过对产业、竞争者和自身优势、弱势的分析，发现产业和自身所面临的威胁，找出产业和自身的发展机会。

3·竞争者档案：即通过掌握竞争者的动向，制定出相应的战略。

美国著名市场专家菲利普?科特勒根据企业在行业中所处的地位,将企业分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者四种不同的类型。企业在通过对竞争对手情报的分析,明确其竞争地位之后,就可以制定具有针对性的竞争举措。属于市场领先者的企业,应通过良好的防御和进攻策略来保护现有市场份额,并在此基础上寻找扩大总需求的方法,以扩大市场份额。属于市场挑战者的企业,应集中优势向竞争对手发起攻击,以迅速达到自己的目标。属于市场追随者的企业,其营销目标是盈利而不是市场份额,因此,应把主要精力放在仿效市场领先者,为消费者提供相似的产品和服务,以保持高度稳定的市场份额,为向市场挑战者过渡创造条件。属于市场补缺者的企业,应根据实力寻找一个或者多个安全且有利可图的市场补缺基点,增强企业生存的机会,以便寻找时机向市场追随者过渡。

竞争情报分析应该是对战略的考虑，而不是毫无意义的数字计算练习，通过竞争情报分析应该得出具体的行动方案、计划和目标，并且通过长期监测来确保其实施的准确性。

举个例子，有两个推销员到非洲推销鞋子，第一个到非洲后看到那里的人都不穿鞋子，回去后汇报说鞋子在非洲没有市场；第二个推销员看到那里的人都不穿鞋子，回去后高兴地汇报说非洲的鞋子市场很大，并且研究制订了在非洲推销鞋子的详细计划。根据这一计划，非洲人很快都“穿上了鞋子”。这就是对竞争情报分析不同导致不同的发展策略，从而影响企业的规划和发展。

绍兴某酒厂曾经接待过一个某国参观团。这些外宾在参观时都要在每个酒缸前鞠一下躬，似乎是表示对酒的喜爱。参观团回国后不久，绍兴酒厂的酒开始被模仿生产。恍然大悟的绍兴人才发现原来这些“外宾”偷窃酒方的秘密就在领带里：他们以鞠躬做幌子，在弯腰的时候故意让领带掉进酒缸中，沾了酒的领带就成为他们偷窃酒方的工具。这是一个典型的以竞争性情报取胜的例子。

扎伊尔发生武装叛乱时，叛军向赞比亚铜矿移动。日本三菱公司情报人员从卢萨卡得知信息后，分析认为这一局势将妨碍铜矿交通、影响铜矿开采，进而波及世界铜市场的产量和价格。信息反馈到公司最高决策层后，公司决定大批量购买铜。此时，世界最大的伦敦五金交易市场的铜价却一如既往。时隔不久，铜价果然猛涨，进出之间，三菱公司大发了一笔“铜”财。

相信大家都有过这样的感受，VCD曾经在国内兴起一阵浪潮，然后是DVD，然后是更加方便快捷的数码产品。在我们看来，这些产品只不过是一次次科技进步的产物，我们争相购买它们，对于企业来说，每一次产品的更新换代背后都是对竞争情报的客观分析和研究。当VCD这个产品上市的时候，市场上出现了一大批那时对于我们来说还很陌生的企业。当DVD上市的时候，这种情况又出现了。也许中国家电的大牌制造商们并没有站在那里好奇地观望，但他们确实错过了很多机会。企业想要具备灵敏的反应，就必须建立一套完备的竞争情报系统。美国有关部门曾经作了一项情报对企业的贡献率的统计，结果表明，情报的贡献率不可小觑：微软为17%、摩托罗拉为11%、IBM为9%、宝洁为8%、通用电气为7%、惠普也是7%、可口可乐和英特尔均为5%。

竞争情报不仅可以为企业指明发展道路，早日占得先机，取得市场优势，赚取利润，也可以为企业潜在危险预警。使企业预先采取相应的措施，避开威胁，寻求新的发展机遇。2002年我国的海尔冰箱出口在土耳其受挫，原因是土耳其已经在半年前颁布了新的进口法规，而该企业对此并不知晓，试想，如果海尔掌握了正确的竞争情报，那么定可以规避风险，减少损失。

韩国三星公司派驻在美国洛杉矶的员工通过报纸看到一则消息：由于廉价的韩国产品的进口，美国最后一家吉他工厂将要关闭。该员工把该消息送回汉城的公司总部，总部的竞争情报部门立刻对该信息进行了如下分析：吉他是美国独立和自由精神的象征，它的消失就像牛仔的消失一样会令美国人难以接受。美国可

能会对吉他进口采取限制措施，国会有可能会通过提高关税的手段来保护美国这一具有象征意义的产业。于是三星公司抓紧时间，尽可能地抢先将更多的吉他运往美国，存入仓库。结果正如他们所预料的那样：国会提高了吉他进口的关税。由于三星已有大量的存货，因此尽管关税生效了，但它仍赚取了很高的利润。

中国企业家调查系统曾进行这样一次调查，接受调查的3539位企业经营者认为“最容易出现的问题”中，“决策失误”以57.7%排在第一位，“用人不当”以50.8%名列第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”、“政治问题”等。中国企业多数偏重于市场调查，而对信息的分析和策略研究做得很少。另一方面，中国的咨询公司多数也只能提供市场调查服务，虽然都声称能提供市场策略咨询甚至管理咨询，但我们至今也很少见到成功的案例。

对于中国来说，加入WTO后，国内市场必须向全世界开放，将逐步降低关税和取消贸易壁垒，国内企业再也不能在政府的“保护伞”下生存，必须在国际市场的激烈竞争中求得发展。我国市场经济尚处于不完善阶段，无论是经济实力、科技创新能力，还是企业家竞争意识等方面都远不及西方发达国家，面对经济全球化的发展态势和进入我国市场具有很强竞争实力的跨国集团企业的挑战，积极开展全方位各层面的竞争情报活动，对于扭转我国企业在国际市场中的不利地位具有重大现实意义。

因此，可以预计，在今后竞争情报研究和服务将作为信息服务业的新热点，呈现出极其广阔的市场前景和发展潜力。就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力，所以这个时代被称为是超竞争的时代。在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势。

第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息。

第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。

第三，让竞争情报很好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。

在经济全球化时代，企业应当更加重视发展情报竞争力。特别要注意遵循WTO的规则，重视知识产权与标准，提高运用互联网功能的水平。企业竞争情报战略思路应当是遵循市场经济的规律，围绕企业发展战略，建立组织健全，目标

明确、流程科学、技术先进、运行有效的竞争系统，不断的提高企业的竞争情报系统，不断的提升企业的竞争实力和经营效益。

【参考文献】：

1.《我国企业竞争情报的现状、问题及对策》杨蜀，《情报探索》2005年第01期

2.《我国企业竞争情报系统的现状及其发展思路》吴晓伟,陶仁泉,核心期刊2004年第17期

3.《国外竞争情报发展及其对我国企业的借鉴》孙鑫,《情报探索》2008年第03期

4. 《新环境下我国企业竞争情报的发展策略》龙雄,罗爱静,《科技情报开发与经济》2005年第15期

5. 《企业竞争情报系统研究综述》陈丽,核心期刊，2005年第09期

6. 《用知识管理思想加强企业竞争情报工作》李红,核心期刊，2004年第05期

7. 《我国企业竞争情报的现状和对策》黄晓梅，农业图书情报学刊, 2008年第02期

8. 《竞争情报——提升企业竞争力的有效途径》李娜,王奎峰，《科技和产业》，2005年第12期

9. 《浅析企业竞争情报》童怡,曾妮丽，《商业现代化》,2007年第11期

10. 《经济情报——企业竞争中的核武器》金声,蒋运茹，《现代情报》, 2005年第11期

第三篇：竞争情报的分析方法

竞争情报的分析方法

SWOT分析

SWOT分析法是企业竞争情报工作中最基本,有效而简明的分析方法,是竞争情报工作人员必须掌握的方法。

不管是对企业本身或是对竞争对手的分析，SWOT分析法都能较客观地展现一种现实的竞争态势；在此基础上，指导企业竞争战略的制定、执行和检验；且对总的态势有所了解后，才有利于运用各种其他分析方法对竞争对手和企业本身进行更好的分析与规划。定标比超

我们所处的时代是全球经济迅猛发展的时代，各种新知识、新技术的涌现日新月异、一日千里。优胜劣汰、适者生存的市场竞争愈演愈烈，情报对企业的前途和命运越来越起着举足轻重的作用。各类企业无一例外地被推向了市场，企业的生存和发展全凭自身的战略决策、产品质量、管理水平、成本价格、营销手段是否优于竞争对手。这就迫使企业必须关注周围的竞争环境，全面掌握市场和竞争对手的各种情报。努力发现自身的不足和缺点，不断地向竞争对手或者行业内外的一流企业学习，以摆脱自己的弱势、迎头赶上。从而确保自己在市场竞争中的有利地位，争取赢得并保持自己的竞争优势。而定标比超正是这样一种帮助企业驰骋商场的重要且有效的竞争情报分析方法。

定标比超方法，能很好地为企业树立自己的前进目标与方向，这样才能不断向最先进的企业靠拢，并最终走向企业的成功之路。

专利分析

专利是竞争情报最重要的信息源之一，故专利分析自然成为竞争情报中信息分析的一部分。随着全球竞争的激化，知识产权的保护日益严密，跟踪、研究、分析竞争对手的专利发明，已成为获得超越竞争对手优势的一个重要手段。

财务报表分析

财务分析法是通过各种方法收集研究对象的财务报表，进行分析其经营状况、融资渠道以及投资方向等情报。财务情报的收集有一定的难度，但也有一些独特的方式，如政府有关部门、行业协会、市场调查公司、各种文献、上市公司中期报告和报告以及新闻报道等。虽然利用财务分析能够对竞争对手的经营状况以及其资金流动方向与数量等进行有效跟踪战争游戏

战略联盟

决策人员分析（管理人员分析）

企业使命声明分析

竞争对手言辞分析

专家预测

宏观环境分析（PEST分析）

PEST分析：即从政治（法律）的、经济的社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

第四篇：企业竞争模拟战略分析

鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

企业竞争模拟战略分析

一：整体战略

作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即宏观层面和微观层面。

宏观层面主要是纵观模拟的全过程。如果模拟有8期的话，我们认为可以把第

1、2期作为第一阶段，第

3、

4、

5、6期作为第二阶段，剩下的

7、8期作为第三阶段。在各个极端企业经营的重点任务是不一样的。 第一阶段的任务是决定发行多少债券，买入多少机器？ 第二阶段的任务是决定生产多少产品，雇佣多少工人？ 第三阶段的任务是决定怎样综合调整各项指标，提升综合排名

微观上，从公司内部控制的角度，生产哪些产品、如何向市场投放、如何控制财务状况、怎样确定企业规模即招聘多少工人，都是微观战略的组成部分。 产品篇

二：产品战略

模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。我们打算实施三产品战略，但是到底如何计划生产安排，就需要对于机器和人员如何安排，怎样安排第一班正班，第二班正班，第一班加班以及第二班加班。 1.产品研发升级

比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级 它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。 对于研发费用的控制主要关注两个方面的问题：首先，研发会增加成本，增加对财务控制的压力，尤其是在前期资金极其紧张的阶段，过多的研发费用会影响企业的产能扩张，同时也会增加现金流的压力。其次，研发增加的产品需求是不确定的，对于销售收入的增加也是不确定的，所以也就决定了研发投入的风险性。无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

确以下几个思路：

(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。

(2) 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB (3) 模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.

(4) 研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候，是研发的最合理时机. 2. 产品生命周期理论

在几个月模拟中我们队都未曾想到过这问题，只是感受到模拟过程中产品的需求与价格的某些微妙变化。在模拟前几期，可以明显地感受到产品等级提高所带来的需求大幅提高，价格大幅上涨，而到最后两期，似乎不降价是卖不出产品的。根据对模拟的长时期感受与经验，这里的各种产品也应该具有一般产品的生命周期。AB产品在模拟进行前就已经被模拟生产了六或八期，此时的AB已经被引入，在模拟开始后前两期处于成长阶段，模拟中期到达成熟，模拟后期衰退；而CD产品在模拟开始后才被引入，模拟中期成长，模拟后期走向成熟。 3.工资系数

工资系数是唯一与工人积极性有一定关联的指标。提高工资系数可以更有效的地提高产品等级（质量）、降低废品率（提高市场占有率），从而提高产品的市场竞争力。关于工资系数到底定位在什么水平比较合适，更多的是经验做法。

二．生产战略

1.生产规模扩张

对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。 鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

2.原材料采购

模拟规则中规定：本期购买的原材料只有75%可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.25*下期生产所需原材料数：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流的困扰。

三．市场战略

广告促销

模拟公司的运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。

在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。

四．价格策略

一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响。但是由于模拟环境的理想化，属于完全竞争化的市场，所以对于价格的制定绝大多数情况下要考虑市场其他竞争者的价格趋势，结合企业的市场定位，最后确定适当的产品价格。

五．财务战略

我们首先得明白财务部门是干什么的。一般作为模拟公司的财务部门主要工作有： （1）、精确核算各个会计项目。

（2）、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。

（3）、辅助并检验COO进行生产安排。 1.现金流

企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本鹏云组 企业战略 孙皓元 冯云鹤 孙欢 胡匀

上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）Excel表的基础上。 2. 融资

模拟过程中银行贷款和发行债券是仅有的融资渠道，规则规定：累积银行贷款不得超过800万，债券规模不可超过期初净产规模的50%（实际公司法规定不得超过40%）。并且这儿的银行贷款只是短期贷款，本期末就得全额产还本息，而债券是长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息。由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计（还了还可以再贷），所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。一般而言如果企业最大程度且比较合理地发展了，在融资上应该表现为前几期最大限度地发了债券（除了第一期），并且银行贷款比较平稳地减少，到最后两三期银行贷款额度基本用光。理想的结束状态为银行贷款额度基全部用光且债券余额尽量低；中间阶段应为债券余额为满额。

第五篇：企业竞争战略案例分析

企业竞争战略案例分析

企业战略管理企业竞争战略案例分析 腾讯QQ的竞争战略

一、案例背景 腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也 是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月， 腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。 成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、 高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的 庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用 的技术实力。 腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、QQ.com、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了 规模巨大的网络社区。 在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有QQ.com门户、 QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群 体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极 大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服 务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物 和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产 品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户 的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台 拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。 目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图

二、案例聚焦 1. 系列产品的开发 在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参 考。 在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个 在ICQ上做广告的。 与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和 电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移 动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收 的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。 品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州 东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产 品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软 件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。 目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望 能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。 2.“利润因子”的管理 在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。 1准确的市场定位 在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于 是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品 消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表 系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的 产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行 街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一 条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已 遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达 到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘 数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软 件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服 装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补 也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不 自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不 熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的 收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更 好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅 可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于 上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。 东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

公司的产品，在产品开发和销 售上有雄厚的实力和丰富的经验，而这些产品在其内涵上与企鹅QQ是有 相通之处的。因此，他们充分利用自己的优势，把一个网络上的品牌成功 地引到网下，进而形成一种强大的时尚品牌消费文化。 3不断创造新的利润乘数 这就是利用强势品牌的创新战略的第四步，也是企业得以继续发展的最重 要的一步：品牌延伸。不同的行业有不同的做法，腾讯所采用的就是利用 文化进行品牌延伸。腾讯和东利行早已经达成一致，那就是要把QQ打造 成中国本土的第一卡通品牌。 OICQ本身是一种新的沟通方式，它所带来的新的生活方式是更加强调 与注重人与人之间的沟通交流，它抓住了人内心的一个底线，是一种开 放式的、友好的、渴望沟通的生活方式。在QQ的品牌中同样也贯穿着 这样的理念，QQ产品的开发也围绕着QQ品牌特色，迎合了年轻人沟通 的需求。QQ很多的产品已成为年轻人或者男女朋友互赠的礼品，成为 传达人与人之间情感的一个载体。Q文化是随着社会的、网络的发展逐 步衍生出的一种文化，它是客观存在的。对东利行来说，就是要借助 QQ庞大而忠实的用户基础，通过“Q-GEN”的产品，包括将来东利行计 划要做的音乐、咖啡屋，给消费者营造一种全新的生活方式与生活形 态。东利行投入巨资拓展Q-GEN动漫空间，给Q-GEN注入生命和活 力，最大限度地提升QQ品牌价值。结合音乐、卡通、漫画和实体的产 品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。作为时尚元素的卡 通，在中国远没有被充分利用，Q-GEN要去迎合的就是这样一个市场， 而不是简单地对QQ知名度的一次性利用。所以腾讯和东利行并没有计 划只将顾客定位在QQ族上，他们要把Q-GEN做成属于所有年轻人的卡 通。一方面，给QQ品牌注入文化内涵；另一方面，利用QQ衍生物拓展 QQ的外延。腾讯和东利行就是这样一步一步将一个网络软件品牌打造 成一个强势的时尚消费品牌，并从中获得了巨大的发展。 4细节决定成败 现在，腾讯当时难以望其项背的对手大多已经不复存在，专业经营ICQ的 只剩下腾讯一家，新浪、网易、搜狐和雅虎等很多公司瓜分腾讯剩余的5 的市场。至于胜利是怎么得来的，说出来的却都是一些非常细微的理由。 例如：腾讯为用户设计了性格各异的彩色头像，在线时是彩色的、会动， 而下线时就变成灰色；腾讯把用户的好友资料存放在服务器上，无论用户 换了什么机器，都可以轻松找到自己的朋友，而不是换了机器，就无法找 到自己的朋友。这些细枝末节就像生活的本质：细微、平淡却需要精心呵 护。

三、案例评析 1. 让利润放大N倍 利润乘数化战略是一种强有力的竞争利器，关键在于如何对所选择的形象 或概念的商业价值进行正确的判断。对于拥有强势消费娱乐品牌的腾讯来 说，QQ仔已经不仅是一个虚拟的卡通形象，而是企业竞争的利润源泉。 企业长期投入打造了这个品牌，千万Q迷认同了这个品牌，企业可以用不 同的形式从这个品牌形象上重复不断地收获利润。 2．模仿创造“利润因子” 目前，腾讯在即时通信领域已经形成了垄断优势。由于用户的群聚效应 以及QQ强大的功能，微软MSN短期内要撼动腾讯的霸权地位有很大难 度。在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争对手推出的各种取得成 功的新功能，凭借其海量用户，即使缺乏创新，也能使竞争对手没有多 少生存机会。 现在，腾讯将模仿竞争策略运用于整个互联网：把其他互联网企业已经 成熟的盈利模式集成到QQ里。目前为止，腾讯在棋牌休闲游戏、门户网 站、电子竞技平台领域都取得了巨大成功。在增强公司盈利能力的基础 上，这些扩张也使QQ功能更为强大，巩固了腾讯的垄断地位。 超越联众是腾讯模仿竞争战略显示巨大威力的典型案例。 除了QQ游戏，2004年腾讯在门户网站、电子竞技平台上也取得了巨大成 功，而这一切所依靠的无非是两点：一是QQ庞大的用户群，二是模仿竞 争对手。 事实上，“眼球经济”仍是互联网的本质特征之一，虽然众多互联网公司 的成功得益于他们开发了新的应用，但是，能维持盈利的相当一部分公 司是依靠其先行者优势所聚集的人气以及依靠这些人气所形成的网络效 应使用的人越多，其提供的价值越大。 然而，这些新应用一旦开发出来并得到认可，本身并不存在不能复制的技 术门槛。于是，腾讯进入这些领域，依靠它已形成的用户资源，在人气聚 集上有着不可比拟的优势，

而这些业务的具体功能实现又不存在太大的难 度，因此，越来越庞大的用户群与新应用相结合，形成越来越大的网络效 应，从而很快形成了挑战原有龙头的实力。 依靠这种模式，腾讯在互联网上大肆扩张。其进军新业务应该满足的必要 条件是：该业务本身技术门槛较低，它提供的功能与应用易于被复制，人 气与网络效应成为在该业务上取得成功的最重要因素。因此，腾讯依靠模 仿竞争策略，不断地给QQ增加新的功能或应用，这使QQ成为外沿广阔的 一个庞大的即时通信工具，使竞争对手的超越难度也越来越大。要想打破 腾讯这种不断加强的循环，必须要做的就是削弱其在即时通信市场的垄断 地位。 对腾讯来说，最重要的任务是调整盈利模式。现在，其主要收入来自于短 信业务。据统计，腾讯公司移动及通信增值服务收入占全部收入的百分比 从2002年的75.6降至2003年的63.6，而2004年前三季度该比例又进一 步下降至57.0。事实上，新业务将为公司贡献快速增长的利润，如果没 有遇到真正的竞争对手，腾讯依靠在即时通信的垄断地位，以模仿竞争超 越互联网的战略将使公司在新业务上的利润快速增长不断持续下去。 3. 结论 当今商业领域中的首要问题就是赢利，腾讯凭借其利润乘数化的竞 争模式在短短的六年间成为中国互联网行业的佼佼者。即使是在竞 争日益激烈的今天，在重重挑战之下，腾讯也以守为攻，不断进入 新的业务领域：在棋牌休闲游戏业务方面，腾讯用了一年的时间， 超越了在该项业务上专心做了六年的联众；在门户网站业务方面， 腾讯用了一年左右时间，已跃至国内第四；进入电子 竞技平台不到一年，腾讯迫使原来的“领头羊”浩方不得不投靠盛大 网络。腾讯之所以能够在多个业务领域中获得短期的成功，其根基 是高达数亿规模的QQ用户。毫不起眼的企鹅Q仔，竟然成为腾讯全 面拓展新业务的利器。 案例讨论题1．腾讯的利润乘数化竞争战略是什么？为什么采取 这样的战略？有无其他的适用战略，为什么？

2．竞争对手有无可能效法腾讯的利润乘数化战略？ 若有，腾讯应如何应对？3. 你认为腾讯的利润乘数化竞争战略存在什么问 题？为什么？如何解决？

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/th9i.html