在零售业上之应用-以7-ELEVEN个案探讨为例

單品管理概念發展及在零售業上之應用 －以

7-ELEVEN個案探討為例－

學校及科系：南台科技大學 行銷與流通管理系

指導教授：莊勝雄 助理教授

學生：王秀雲、林宛麗、胡燕倫、陳佳君、陳美璉

摘要

隨著台灣消費性市場發展逐漸成熟，連帶也使得消費者的需求型態迅速變化，再加上在國際間頻繁密切的商業活動，使得目前的市場競爭更為激烈，尤其處於成熟階段的消費性用品而言，市場環境之複雜度更是不斷增加。

尤其以低利潤民生用品產業的零售業而言，如何在有限的店面陳列空間發揮最大的坪效，是零售店經營成功與否的重要關鍵。在此業態下，經營者必需在數以千萬的商品中精挑細選，除了選擇有利商品，可以提高銷售外，商品組合影響了商品在搭配性及替代性，對銷售也具影響力，由品類所衍生出的單品管理的模式便是解決此種問題的理想方法。因此，除仰賴現知的便利商店POS系統與有效運用貨架空間外．也藉由單品的管理迅速地掌握顧客動向，提高顧客價值，以建立長期的顧客關係。

以7-ELEVEN為首之便利商店這類的零售業態經營方式，憑藉其Know-how所展現之業態能力，朝向產業上、中、下游整合的方向，在發展通路中扮演上、下游的媒介，藉由掌握下游市場的需求而導正上游生產與配銷方式，進而創造整體價值鏈的附加價值；此外，便利商店的關鍵契機－單品管理，其藉著此種新

興的零售管理方式，不但有效地進行商品管理，更能積極地掌握消費者的脈動，以期達到最佳境界。

關鍵字：零售業 品類管理 POS系統 單品管理

第壹章 前言

一、研究動機

在台灣的消費性市場中，通路間的各個成員往往缺乏信任，對彼此的認同感薄弱，因此無法建立長期夥伴關係之共識，而將商品流和資訊流的處理方式採交易對象、單次交易的方式處理，讓原本應一氣呵成的行銷體系，被分解為層級式，形成採用交易價格來控制成員關係之現象，這樣的通路結構在面對競爭激烈的市場時，產生了許多問題。

除此之外，製造商彼此間仿效的產品開發策略，形成功能相似之產品，並有愈來愈多品牌投入競爭；較大型的零售商還導入自有品牌，這使得零售端有限的貨架空間成為各供應商競相爭取的重要資源（Phillips,Ｋ., 1998; W, S., 1998）。因此，零售商的定位，不再是單純地扮演以往銷售產品的角色而已，還必須具備將消費需求與生產之間結合的能力，而在某些情況下，甚至要有主導生產、流通以及經營的能力。

因此，零售商從90年代初期便陸續導入POS系統、發行店內專屬的會員卡以及使用問卷等的資料搜集方式，以了解各個不同地區會產生的不同型態的顧客群及其消費購物習性，這使得零售商能夠重新檢視商品組合、貨架空間分配等，是否能迎合消費者需求，甚至滿足其需求。並從消費者的角度重新回頭來檢視各項經營活動，使得消費者價值重新受到真正的重視，而成為企業活動的驅力，來達到完全以消費者導向為主要的訴求。

同時，隨著台灣消費性市場發展逐漸成熟，連帶也使得消費者的需求型態迅速變化，再加上在國際間頻繁密切的商業活動，使得目前的市場競爭更為激烈，尤其處於成熟階段的消費性用品而言，市場環境之複雜度不斷增加，迫使各製造商、中間商及通路零售商都希望可以藉由快速回應顧客的做法，來達到滿足

需求的目的。

在過去十多年間，「商業快速回應」（QR/ECR）早已成為一些有遠見的企業在歐洲、北美等發展成熟的市場中，提升其營運效益的新思潮，並且累積了些許經驗，獲得了顯著的利益。因此也進行更多變、更為複雜的消費者區隔來發展零業態以提高零售通路之績效。在如此激烈的競爭下，有許多企業更從事劇烈的價格戰，而使得各連鎖商店之間競爭、合併、收購的現象層出不窮，以因應顧客更多元化的需求。但即使如此，消費者真正的需求仍是難以捉摸。

上述的現象使得許多業種的經營因此而大受影響，許多製造商、中間商與通路零售商都面臨到市場停滯、競爭激烈、經營成本與價格上漲的壓力，感受到傳統的經營手法已經不合時宜，交易夥伴之間的關係也需要徹底根本的改革。然而在此改革的聲浪中，便利商店似乎早已有了因應的策略，尤以7-ELEVEN為例，仍是一家接著一家不斷地開張，而且經營的有聲有色，使得我們了解目前便利商店的市場情況，已經不再是以長時間營業來決定勝負，而是進入了差別化競爭的時代。

7-ELEVEN了解必須不斷地滿足顧客在新商品、喜愛的商品、美味的商品等各方面的需求。換句話說，經營勝敗的關鍵在於暢銷商品必須新鮮、品質優良並且供貨齊全。7-ELEVEN憑藉其Know-how所展現之業態能力，朝向產業上、中、下游整合的方向，在發展通路中7-ELEVEN所扮演的角色為上、下游的媒介，藉由掌握下游市場的需求而導正上游生產與配銷方式，進而創造整體價值鏈的附加價值，以期達到最佳境界。

因此，以7-ELEVEN為首之便利商店這類的零售業態經營方式引起我們研究的動機。其中，我們發現到便利商店的關鍵契機－單品管理，值得我們深入探討，其藉著此種新興的零售管理方式，不但有效地進行商品管理，更能積極地掌握消費者的脈動；因此，這使得我們更迫切地想了解其發展的過程及實務界如

何因應外部環境的變遷以擬訂其因應策略。

二、研究目的

以零售商而言，尤其是低利潤的民生用品產業，如何在有限的店面陳列空間發揮最大的坪效，是零售店經營成功與否的重要關鍵。在此業態下，經營者必需在數以千萬的商品中精挑細選，除了選擇有利商品，可以提高銷售外，商品組合影響了商品在搭配性及替代性，對銷售也具影響力，單品管理的模式便是解決此種問題的理想方法。因此，除仰賴現知的便利商店POS系統與有效運用貨架空間外．也藉由單品的管理迅速地掌握顧客動向，提高顧客價值，以建立長期的顧客關係。 因此，本研究之研究目的為： 1. 2. 3.

探討單品管理理論的發展

比較業界在管理策略及實際運用上的差異

提供未來在實行單品管理經營連鎖便利商店上之建議

三、研究流程

首先，本研究將進行次級資料的彙總，即現有單品管理資料的整理，以作為探討理論上的研究基礎，藉此架構出單品管理的發展情況，同時並深入了解產生單品管理的原由，以期掌握管理方式的脈動。

其次，由於本研究所著重的目標在於研究結果能夠有效應用於實務界，因此，除理論的探討外亦將進行個案研究；而個案選擇方面將以已實施單品管理的7-ELEVEN為例，一方面除了介紹目前的經營概況，另一方面更借重其長久經營的管理方法，以協助本研究的進行，

藉著分別與管理部門負責人及單店門市管理者進行訪談，以了解單品管理目前在業界的實際運用情況，及其是否產生執行上的困難或障礙。

最後，

1.架構出單品管理文獻探討 本研究將在

的發展情況 可行的情況

2.了解衍生單品管下提供管理

理的原由 上及執行上

個案將以連鎖便利商店龍頭－的建議，希望各方能夠不吝指教，

個案研究 透過其相關的書籍及網站資料，進行彙總，並介紹個案所1.藉由與公司管理以期將單品

次級資料整理 深度訪問 者的面談，瞭解管理發揮最

應用單品管理的大的效用，

原由 進而對管理

2.與單店經理進行者及企業提

研究結果 進行經營現況與供實質上的貢獻。如圖1所示。

結論與建議

圖1 研究流程圖

第二章 文獻探討

本研究將以品類管理的角度策略思考角度來討論零售商單品管理策略之執行架構，並進一步深入探討單品管理在實務界的應用情況。

本章首先就單品管理之發展背景進行探討；其次將整理有關品類管理之文獻，以釐清品類管理之相關各項觀念；接下來彙整單品管理之相關文獻，以明確界定出單品管理之定義，最後並探討理論在應用上所著重的方向。

一、 今日品牌管理之缺失

隨著零售通路環境競爭的愈趨激烈，企業必須不斷隨著消費者需求的變化而應變，傳統行之已久的品牌管理架構，受到諸多挑戰。而強調消費者驅動之觀念的品類管理於是開始受到重視，許多實施企業亦從中收到良好的成效，因此品類管理之發展可說是從企業在面臨品牌管理瓶頸後，隨著零售環境的逐漸成熟發展而成。

在傳統商品及品牌管理模式中，品牌經理是整個階層架構組織之下負責單一品牌的核心人物。面對消費者需求不斷的改變，導致企業必須進行品牌的轉型或另開發一新品牌的方式來應變，這樣的管理架構在90年代初期開始受到質疑，許多較小的品牌難有支持者且不見得能為企業帶來經濟利潤。企業也覺得品牌管理已不適合用於現今的消費市場環境，因為企業經理們認為品牌管理的管理模式不能有效達到消費者快速回應的要求；也有專家學者認為產品技術已不再是企業唯一的競爭優勢。

從近年來不計其數的例子顯示出，技術不再是唯一競爭優勢來源，特別是在消費性產品

市場中，雖然各製造商不斷創新研發新品牌、新功能的商品，但在彼此相互模仿下，使消費者忽略了競爭品牌間的差異感，企業亦難以說服消費者以品牌之由而對產品付較高的價格。除此之外，產品或品牌管理組織雖有其好處，但相對地亦會產生以下四種負面效果：

1. 產品管理組織與功能部門間容易產生某些技術上的衝突與溝通上的挫折。一般而言，產品經理的職權

有限，他們必須說服廣告、業務、製造等其他部門來爭取充分的支持與合作，有時甚至淪為低層次協調者。

2. 產品經理在其所負責的產品範圍內是位專家，但對其他部門的領域鮮少能精通，特別是當產品必須仰

賴特殊的專業人員。例如：行銷產品時，行銷經理的處境便顯得推行困難。

3. 產品管理系統的成本經常會比原來所預期的超出許多：產品經理常會因工作負荷過重，陸續分裂出其

他的產品或品牌經理、或增加其他功能性專家如廣告文案、媒體、市調及統計分析等，於是，公司便常因產品管理人員與功能別專家的複雜結構而負擔沈重。

4. 品牌經理常只是短期管理該產品，然後便調任其他部門或跳槽至其他公司，導致行銷規劃偏於短期導

向，因此破壞了產品長期競爭力量的建立。

有多位學者都曾探究品牌管理為何無法使企業更具競爭力，其認為零售商由於處在通路的末端，相對於上游供應商更直接掌握市場資訊，透過資訊技術的發展使其更容易運用這些市場情報，加上消費者的消費購買決策點逐漸移轉，因此其不再對單一品牌不再容易擁有高忠誠度。

此外，零售商也利用較準確的市場情報，進行店內行銷和陳列的控制與決策，製造商以品牌管理概念下出發的產品訂價、促銷活動設計、陳列等策略規劃，便常受到零售通路的牽

制，而使製造商的品牌策略無法充份發揮，且大型連鎖零售商的勢力龐大，他們會向消費性包裝的商品供應商要求更多、更優惠的交易條件，以換取稀少或重要的貨架空間，使這得品牌管理逐漸產生管理上的困難。

因此，而依據品牌管理模式的發展與演變，歸納其在面對當今零售環境時，產生了五項障礙：

1. 單靠品牌無法提高商品價格 2. 品牌因零售商勢力高漲而式微 3. 品牌將以擴散方式為主(而非創新)發展 4. 廣告對品牌塑造的重要性減弱 5. 品牌本身不再是附加價值

二、 品類管理概念的發展與形成

綜上所述，現今零售商與製造商面對市場環境的變遷，行之已久的品牌管理在績效表現上已產生了許多問題，因此，品類管理便是應以下市場趨勢而發展。 1.

市場環境的變化：台灣便利商店競爭已呈現白熱化的階段，各連鎖店之間的行銷競爭合併或收購等現象相當激烈。因此，除加強服務品質外，有關商品的要求也絕對以消費者導向為遵循，以往追求價格訴求的時代已進入價值訴求為強調中心的時代。 2.

資訊科技的發展：資訊科技的發展使零售商和供應商能以前所未有的方式分享資訊，改變經營手法。資訊科技的進步，大幅提高了零售商及供應商獲取、組織、存取、分析、處理資料以進行品類管理的

能力。例如：7-ELEVEN便利店便利用其網路優勢和信息技術優勢，成為部份B-C電子商務網站的交貨地點。 3.

消費者的改變：消費者要求“以最少的付出，獲得最多的收穫”－以最少的代價、最短的時間、最為方便的方法，得到最高品質、最多選擇的服務。零售商及供應商面對這些挑戰，必須加強對消費者需要的了解，並以更有效的方式滿足其要求，以便利性作為企業的一種無形商品。 4.

消費動向的變化：經濟不景氣、消費力未回復的情況下，造成更多不暢通的商品線擴大。因此，如何更確保暢銷品管理及陳列排面的擴大是為重要的課題。所以依銷售數據或POS資料進行產品篩減，篩選出產品目的應在於提高商品的「質」，追求單品的商品力，重要關鍵的出發點是以消費者為導向的想法、其需求的變化、嗜好變化、LIFE STYLE的變化分析以確定出單店的商圈、真正的客層及其需求。 5.

競爭局面所造成的壓力：採行不同競爭手法的新零售模式，嚴重削弱了許多零售商（尤其是傳統零售商）的競爭優勢。這些新型態的零售模式的成功，例如大型折扣商店、以跨國集團（如大潤發、家樂福等）為主導的量販超市，將對本地零售商構成嚴重威脅。傳統零售商必須採行不同的手段來回應這些新零售模式的新穎銷售手法。尤可借鑒之處，在於傳統以整體零售店為與競爭者區隔的管理方式在過去不曾成功回應新零售模式的挑戰，在未來也不可能成為有效的回應策略。競爭的重點應轉移至品類層面上，並以品類層面為基礎制訂有關經營策略。

(一) 品類管理的定義

「品類」category係指一組與眾不同的商品或服務，在消費者眼中，這組商品或服務是互相關聯或可互相替代來迎合製造商、零售商、消費者消費需求。而品類管理可以說是行銷的另一種選擇，它是專注在

消費者本身由下〈消費者〉往上〈零售商、製造商〉行銷，而非由上往下行銷；也就是指供應商或零售商將品類管理視為策略事業單位，以消費者價值為出發點，提昇商機，並且依消費者需求分成不同種類管理。其目的在於改善消費者購物環境、提供多樣選擇產品給消費者經由產品的選擇特性、促銷活動、商品陳列、庫存、價格、新品引進及補貨來發揮一類產品的最大潛力。在有效管理之下保持不缺貨、使其增加銷貨數量、達到供應商與零售商及消費者三贏的局面，如圖2所示。

(二) 品零售市場 Retail Marketing 零售商 Retailer 消費者 Consumer 類的結品 類 品類管理 Category Management 品牌市場 Brand Marketing 交易 Buying Selling 供應商 Manufacturer 次 品 類 B 次 品 類 C 次 品 類 D 次 品 類 A 圖2 品類管理概念 （資料來源：Price Water House Coopers顧問公司 「品A1 A3 A2 A4 A5 B3 SKU1 SKU2 SKU3 SKU4 SKU5 . . . SKU X SKU X+1 B2 B3 C1 C2 C3 C4 D1 D2 構 品類所包含的項目較廣，當中可區分許多項的次品類，而次品類中更包含了許多的單品品現有之庫存單元全部劃歸所屬品類區隔(見項目總錄) 區 隔 圖3 品類結構

（資料來源：經濟部商業司「商業快速回應輔導案例－品類管理」，88年6月）

項。如圖3所示。

(三) 採行品類管理所能帶來的效益可歸納為

1. 以消費者需求為焦點的採購、行銷、交易等作業提高了消費者的滿意程度。 2. 以更高的生產力、更少內耗的經營流程，降低系統與行銷成本。 3. 提升零售商及供應商的資產投資回收

4. 以更一致的策略架構支援日常戰術的決策，以提高管理作業的能力。 5. 就經營者短期而言：可降低庫存、減少缺貨、提昇毛利。

6. 就經營者長期而言：可強化差異化商品的供應及得到更多顧客忠誠度。

但隨著發展品類管理的同時，品類管理的管理方式也有下列三項施行障礙： 1. 產品品類範圍界定過廣

2. 各企業對品類管理重視程度與方向不一 3. 投資金額龐大，不敢貿然投資跟進

三、 單品管理的發展與其重要性

單品管理是伊藤洋華堂在80年代提出並逐步完善的重要專業概念，時至今日已發展成為其經營管理理念的核心，並為世界零售業界所認可和稱道，單品管理模式將品類管理的重點和基點直接置於能夠產生顧客需求差異的某一單項產品之上，並迅速掌握顧客動向，在經營活動中隨時詳細瞭解每一種單品的銷售趨勢，不斷調整商品結構找出暢銷品，力求最大限度

地接近顧客的需求，提高顧客價值，同時以此為依據，精確確定進貨的品種和數量，將“庫存損失”和“機會損失”控制到了最低狀態，實現單店理想的最大利潤，並建立長期的顧客關係。

如上所述，品類管理目前是業界最常被提倡的一種商品管理方式，而單品管理其實則是品類管理的核心，另外，由上述的環境變遷及伴隨而來的需求順序而言，本研究認為其發展的過程及相關關係如下圖4所示：

品牌管理 Brand Management 管理方法演進過程流通 Logistics 特定的專業技術 Enabling Technologies 顧客快速回應 Efficient Consumer Response 品類管理 Category Management 單品管理 Tanmpin Kanri 圖4 單品管理演進過程

資料來源：本研究整理結果

(一) 採行單品管理所能帶來的效益可歸納為（如表1）

對顧客 表1 單品管理效益

對零售店 ? 有顧客要買的產品，而且商品易找易購 ? 易訂貨，可清楚掌握暢銷品及單品管理 ? 耗損及降價損失減少 ? 庫存量降低並合理化 ? 增加銷售機會、降低銷售損失

資料來源：流通世界 1993/9月 王德煌

(二) 單品管理目前面臨的障礙

由於單品資料的建檔、更新、維護工作負荷很重，一般商店在對POS系統瞭解不足情況下，不僅在基本資料建檔有困難，日後的商品的汰舊換新作業也是一項沉重負荷，而管理人員是否具有此項資料分析、策略規劃的能力，則是最重要的關鍵所在。

四、小結

由上述品類管理及單品管理的沿革探討中，綜合研究內容可得知，最初零售商的管理方法是採用品牌管理，實行之後發現環境、競爭者及消費者快速變化，品牌管理已無法切合實際發展，因而產生品類管理；品類管理施行後，由於品類管理的管理範圍涵蓋過於廣泛及環境的快速變遷，又衍生出管理上的缺失，因此為因應需要，而發展單品管理，因此“以品種為中心的賣方市場時代已經結束，由品種需求轉變成單品需求的買方市場已然形成”。

單品管理應用至今與品類管理最大的不同在於：管理人員進行更細部的商品組合及商品管理；行銷策略也由防禦式調整為主動進攻式，在銷售產品方面則以顧客為導向：由顧客的需求以決定銷售產品的品項，在應用後也的確帶來相當多的效益，當中包含：零售業者可清楚掌握暢銷品、耗損及降價損失、降低庫存量並合理化，增加銷售機會、降低銷售損失等。

從文獻的彙總中，釐清了單品管理的發展過程，也了解其存在的重要性。在當中，本研究發現在實行單品管理須仰賴POS系統的輔助，但POS系統究竟提供了那些功能？使得單品管理這一套管理方法更凸顯它的可靠性；除了此一系統外是否還有其他可替代的系統？除此之外，單品管理目前在業界的應用上，除了文獻當中所提到的：由於單品管理的管理方法手續較繁瑣，管理人員需具備較高的能力技術外，是否還有其他實行上的障礙？以上所提及的部份均是研究中所著重的重要課題，因此，本研究將從個案的探討中解決這些盲點，以利單品管理方法的實際運用。

第參章 研究設計

一、研究方法

本研究在研究架構中即闡明將進行理論的探討與實務的研究，因此，在研究方法上採用文獻回顧法與個案訪問研究法，藉以透澈瞭解單品管理的沿革及應用。

(一) 文獻回顧法

本研究首先採用文獻回顧法，藉由資料的彙總整理，以進行單品管理演進過程的研究探討，並從各方面的歷史資料中瞭解傳統的管理方法所產生的障礙，以致發展出更為可行的單品管理，且從理論的彙總中發現單品管理的管理方法對於零售業是必要且可行的。

(二) 個案訪問研究法

本研究除採用文獻回顧法進行理論的探討外，在實際個案分析上，採用個案訪問研究法，而透過訪問法這一種對單一的企業做縝密而深入的研究，由訪問者與被訪問者間面對面的接觸，及有目的的談話，尋求研究個案的資料，以及獲得具體的實例，藉此協助個案的進行。

而一項訪問必須具備有明確的工作目標，藉著此訪問的機會，得以在行為上觀察個人或群體；認識事實、觀念等。此個案研究特別專注於採討有限數目的事件和情況，及其相互關係，因而個案研究可全盤地深入了解事件或事件的整個發展過程及其有關的因素。此外，訪問方式也可用來驗證一些其他方式下所得的資料、評估資料來源、驗證其可信度如何。

綜上所述，本研究將採用個案訪問調查法對實務界進行實際的訪談，以實際了解目前業界對於單品管理的認知程度及應用情況。

二、研究限制

針對本研究的研究方法及成果歸納出三點研究限制如下：

(一) 研究樣本太少

本研究採用個案訪問研究法，在個案的選取上，由於實際完全實施單品管理的企業尚不十分普遍，無法藉由充足的樣本數量進行本研究的探討，故可能在研究的效度上無法完全正確地推論企業實施單品管理的成效，但在多方的考量下，認為7-ELEVEN乃零售業的領導企業，其具有相當程度的代表性，所以本研究選擇7-ELEVEN作為本研究的研究個案，雖樣本數量過少，但仍是具有相當的效度存在。

(二) 產業競爭激烈，內容多保留

本研究在訪談的過程當中，多多少少會涉及商業機密的問題，受訪者雖然盡其所知地回答本研究訪問的問題，但可能對於太過於涉及商業機密的問題無法徹底地完全表達，故或許在實際的應用上仍有本研究疏忽探究之處。

(三) 高階受訪者與低階受訪者的認知差距

對於訪問不同階層管理者的同時，由於高階管理者與低階管理者在溝通上易產生溝通上的盲點，而導致認知差距，所以訪問的結果可能會發生互相矛盾或不一致的情況，而導致研究信度不高，雖然如此，但此結果卻可以發現業者在實行單品管理的過程時可能會遭遇的問題，以作為改善的借鏡。

三、個案選擇因素

在本研究中決定以統一超商的7-ELEVEN為研究個案，選擇7-ELEVEN便利商店有以下幾個原因：

(一) 歷史較悠久

統一超商成立於1978年，而第一間7-ELEVEN於1980年開幕，較其他連鎖體系便利商店而言，經營時間較久遠，迄今已有20年的歷史。其在營運初期時，曾遭逢虧損不斷的窘境，但由於不斷改變其營運模式及經營特色的堅持，使得至今成為連鎖便利商店的先趨與領導者。

(二) 通路最廣

目前在全省，7-ELEVEN擁有2881家的門市（2001），遍及全省各地，其擁有最龐大的顧客群；滿足顧客需求，以創造最大利潤，亦成為主要目標。

(三) 已實行單品管理

7-ELEVEN由日本引進單品管理已行之有年，其在實行成效上也有明顯的結果，因此，本研究選定7-ELEVEN作為研究的個案，7-ELEVEN也可有具體的實行結果以供本研究進行探討。

綜上所述，本研究特選定7-ELEVEN便利商店進行個案探討，希望藉由實務界實際施行單品管理的結果與理論進行比較，並探討實行單品管理的效益，以提供未來單品管理在連鎖便利商店經營上之建議。

四、訪談統整

在個案訪談方面將分別對管理部門及單店門市進行訪問，以了解單品管理在業界的實際運用情況。

(一) 管理部門訪談

本研究於民國九十年十一月十二日專訪統一超商股份有限公司，嘉南區營業部營運行銷經理蕭永中先生，以下為訪談後整理要點：

1. 7-ELEVEN的管理流程(如表2)

表2 7-ELEVEN管理流程

管 理流 項 程 目 主要意義 卡式管理 單品管理 單店行銷 標準化 業績提升 獲利增加 卡式管理技術，可適用全省單品管理（Tanmpin 單店行銷等於是特色行每一家新開張的Kanri），簡稱ＴK，為結合銷，而非特價行銷，由於7-ELEVEN，從找店，開店，組織系統、人員運用、運商圈特性不同，各應有特商品結構，商品陳列等，全作流程等，全力縮短與顧別做法，以商品結構、陳說明 部一應俱全，正如一卷卡式客需求之間的距離，以減列方式、商店氣氛、賣場錄音帶能重覆傳遞相同的少機會損失。 訊息，此為連鎖經營與傳統零售業最大的差異。 １. 設備規格化，方便管理 １. 降低庫存 ２. 展店快速，充分發揮連２. 提高迴轉率 分析 鎖經營的效益 ３. 淘汰滯銷品 １. 成為商圈居民購物的“好厝邊” ２. 充份瞭解客層結構，增加競爭力 ３. 從暢銷品中找出高毛環境及服務態度等滿足目標顧客需求。 ３. 無法配合商圈的來客需４. 培育訂貨制度化，預防求

銷貨損失

利率的商品來銷售 ４. 創造製造商、零售商及顧客三贏的局面 資料來源：本研究整理結果

2.

1979 「用手作業的時代」 利用電話訂貨，耗時且多錯誤 傳票處理等事務處理會越來越膨脹 1988 「電腦處理化的時代」 導入EOS電子訂貨系統，取代人工手寫的方式 1989 「建立電腦連線時代」 EOS電子訂貨系統全省連線 1995 「POS的導入時代」 世界首創能將POS數據活用在商品供應計劃上的系統 1997 「建立新情報網路和正式活用情報的時代」 7-ELEVEN訂貨系統的演進（如表3）：

表3 7-ELEVEN訂貨系統的演進過程

藉著徹底活用情報，讓訂貨商品齊全恰當化，也讓店鋪的營運效率化。 導入新訂貨系統GOT(Graphic Order Terminal)，提升訂貨技巧 資料來源：本研究整理結果 3.

7-ELEVEN單品管理

(1) 單品起因

日本7-ELEVEN在1974年創立，由一群來自不同背景的雜牌軍成立了全日本第一間7-ELEVEN，其中有一成員認為其能力不足，因此只負責店內的拖地工作，而在其每天的例行工作中，發現為何架上的某項產品一直無法賣出，對於此問題，百思不得其解，而這位成員為了解開心中的疑惑，對此問題深入鑽研，漸漸地研發出單品的管理。

(2) 單品管理的導入，其引進情況

民國六十八年引進美國南方公司KNOW-HOW之後，開始引進其會計系統，同時導入貨架類別的觀念。十多年來，雖然採用的報表不斷逐步修正改善，大體而言，仍以貨架類別管理為商品管理的重心。然而，不管運用貨架類別管理技術再如何的純熟，台灣的商品週轉率，始終只有實施單品管理的日本7-ELEVEN的三分之二。

其實，最早開發的電腦零售作業系統即納入了單品管理，以充分掌握單品的銷售訊息，不過受限於設備與技術，因此，當時所謂的單品管理，是由門市以貨號輸入收銀機，再由資料處理中心將收銀機紙捲上的資料逐筆輸入電腦，其作業難度高又得耗費大量人力，成果實屬不彰。但有鑑於單品管理，才能使店面的經營發揮最大效益，因此，7-ELEVEN在七十五

年便開始研究導入EOS與POS及單品管理的技術。

而單品管理技術的導入，其單店的成本高達三、四十萬，因此，一開始如果全面性導入其所投入的成本太過龐大，若失敗的話，其付出的代價將是無法計量的，故先以單店實施進行區域性實驗，經過門市的反應再不斷地改善與評估後，最後才全面性導入。而施行至今，單品管理已是全面性的實行，整體衡量過後發現，在現今經濟不景氣的同時，7-ELEVEN成長的門市竟要比衰退的門市多，且獲利也有所增加，因此，7-ELEVEN總部認為此種管理方式是成功且可行的。

(3) 7-ELEVEN採用單品管理的主要原因

a.

提高門市迴轉率

一單項產品其迴轉率如果為一個月或半個月，嚴格來說此單項產品的迴轉率低。而對於單項產品的迴轉率可藉由盤點的方式來瞭解。

b.

淘汰滯銷品

以台灣而言一家門市平均銷售的商品約有1800～2300種商品，平均每一年大約有700種(30%~40%)滯銷商品下架，而在日本，其滯銷品的迴轉率卻高達70%，遠遠高於台灣，為台灣單品管理發展的目標，以達到門市的商品皆為暢銷品。綜言之，正面來說，便是要找出暢銷品；反之即為淘汰滯銷品。 c.

降低庫存

每家單店一日營業額有的7、8萬有的3、4萬但他們平均庫存差不多100萬有的甚至高達140萬，而合理的庫存是業績的11倍，因此庫存量過多易造成單店成本的負擔。 4.

單品管理配合的輔助工具

單品管理的實施必須配合POS系統，而7-ELEVEN目前使用的POS系統，是由日本方面引進，日本目前的POS系統已經發展到第五代的末期，將進入第六代；而7-ELEVEN於1995年引進屬於台灣的第一代POS系統（銷售時點情報系統），而引進的第一代POS系統其優缺點如下： 優點：(1) 改善人工訂貨的錯誤率

(2) 透過門市聯絡簿進行門市的訊息傳達與連繫的媒介 缺點：(1) 連結速度慢

(2) 提供的資料不符合實務所需 (3) 只能查出進銷的資料

預計於2003年開發第二代POS系統，採用掌上型PDA點貨機，可從POS系統上直接看到進、銷、存貨的詳細資料，加快連結的速度（高速化）此外，系統中包含氣象資料（向氣象資訊收集站購買資料，因例如：根據統計，氣溫增加一度，平均可為門市多創造$1,000的收入），商圈動向（廟會，園遊會，棒球賽，聯招），與其他相關的服務系統產生連線等。 5.

單品管理訂貨量的依據

透過百分之三十的歷史資料，百分之七十由加盟主（店長＝店經理）預測而來的資料，決定訂貨量。（以棒球賽為例－其在假日與非假日時，由於來客數的多寡不定，因此必須由加盟主利用以往的歷史資料及本身的經驗，來決定所需的訂貨數量）

6.

在引進單品管理技術的同時，其經營方向

(1) 本土化商品

7-ELEVEN在營業初期接受南方公司的建議而導入現煮咖啡，但最後終究因生活型態及

消費特性的差異，導致銷售量不佳而下架。於是7-ELEVEN開始研發本土化產品，營運迄今，也在這堅持下將許多本土化商化塑造成明星產品。 (2) 因應變化

在整體營運的過程中，7-ELEVEN會時時注意到商圈或整個大環境的變化，力求單店的改變適應變化。例如，在店頭外的經營Know-how，（例如，7-ELEVEN沒有銷售的商品在地域內銷售情形、商店所屬商圈的活動情報、生活圈的變化、競爭商店的動向。）因為這些都是在經營判斷和訂貨判斷時需要的重要情報，但是這些情報卻無法用POS數據化，所以此項也有賴各單店加盟主對商圈的敏感度。

7.

決定暢銷品的著眼點

由於7-ELEVEN店內的商品約2000種，因此要決定暢銷品的品項實屬不易，而其目前採用的方法有下列數點：

(1) 總部自行開發

在春、秋兩季皆會由總部舉辦商品展，由加盟主試吃，再進行投票，最後票選出前十名的商品，透過井然有序的介紹與說明，參與者對陳列商品、公司未來走向等獲得較明晰的認識，也可試吃即上市的重點商品。不但藉機推展行銷策略，也是加強上下溝通達成全員共識的好時機。此外，也透過此一試吃過程，由總部及加盟主決定暢銷品的品項。 (2) 數據論點：以「ＡＢＣ分析」找出暢銷品

ABC分析(ABC analysis)目的是依不同的密集度，或依大量的歷史異動紀錄為判斷之根據，將存貨分成幾個等級，一般而言分成三個等級，分別給予A、B、C三個等級代號，

其中A類為庫存價值最高、或是數量最多、或是製程關鍵者，B類次之，C類為最小者。下列標準可用來建立此ABC分析： a. 存貨

b. 現有歷史銷售量 c. 毛利率的高低 d. 預測使用量

建立起ABC分析報表，除了可了解存貨價值、數量、異動數等級等資訊外，相對地可應用於尋找暢銷品的方向，且提供訂貨人員在量的需求作適當的調整。 8.

使暢銷品更暢銷的方法

透過實施彈性檯帳的方法，可讓暢銷品更暢銷，減少缺貨，簡化訂貨，並提高訂貨效率，以達到省力化。

而所謂的彈性檯帳，並非將現有檯帳打亂任意陳列，是將原有五十個品項，擇優二十個品項來陳列。它不只是刪除滯銷品，增加暢銷品的排面，也是為因應門市商圈環境，做商品的調整及檯帳的變化。

而由POS回饋的資料來掌握調整，了解那個品項須擴大排面？那個品項按平常陳列即可，或思考是否須這麼多的品項？運用這種方法所建立出來的基本模式，可能即適用於大部份門市，這麼就是省力化。

一旦實施彈性檯帳，由加強迴轉率、促銷性商品或新商品陳列著手，可有立即性且極大化的效果。不過一定要確定其目的何在？認清現階段所第一步驟是什麼？注意門市與消費者的互動關係，按照門市現況、人力階段性去推行，才會真正有效果。

過去7-ELEVEN一向追求連鎖經營的一致性，強調規格化的檯帳與行銷計畫。但在全省各地佈下二八

八一個綿密據點之後，講求彈性因地制宜的單店行銷，注重區域商圈特性，以有限商品、有限賣場來達成最大效益，才是真正可行的方向。 9.

基本單品管理分析流程圖

目前7-ELEVEN所使用的單品管理分析流程圖（如圖5所示），首先先利用EOS、POS及盤點所得的資料進行分析，接著透過這些資料的整合、假設，進行商品的品類分析及ABC、Z分析，其次透過初步的商品組合計畫，來校正POS的資料，以提高其準確性；在獲得進一步更正確的資訊後，立即進行第二次ABC、Z分析，接著便可進行模擬決策矩陣及商品分析組合架構，透過以上的檢証工作後，便可大致掌握所需要的品項，進而進行訂貨及陳列的工作。

EOS資料分析 POS資料分析 盤點資料分析 設假POS資料整合分析 檢查異常值

証檢 商品品類分析 初步商品組合計劃 POS資訊之校正 二次ABC、Z分析 決策矩陣分析 商品分析組合架構分析 品項之選定 訂貸、陳列 圖5 單品管理分析流程圖

資料來源：單品管理と品揃之改善 宮崎文明 1997年東京

ABC、Z分析

10. 引進單品管理後的成效

7-ELEVEN在實行單品管理迄今，成長的門市要比衰退的多，並不受景氣的影響，就整體而言，7-ELEVEN實行單品管理是成功的。 11. 目前實施單品管理所面臨的障礙

(1) 加盟主的配合程度

某些門市加盟主無法接受單品管理的新觀念，認為此種管理方式沒有存在的必要，因此企業總部在推行時，便產生了溝通上的困難。 (2) 門市的教育

門市員工必須進行單品管理的教育訓練，但在教育的同時，員工可能產生認知上的差異，而無法完全吸收單品管理的概念。 (3) 物流中心配送系統

門市在運用單品管理的同時，往往需要物流中心同步進行配送的工作，因此，物流系統是否能與門市共同配合成長進步，亦是決定單品管理成功與否的癥結點所在。

(二) 單店門市訪談

本研究將任意選擇數家7-ELEVEN門市進行單店門市的訪談，除了單店門市的店長外，同時也會對各階層人員進行訪問，此舉主要的目的在於了解各階層門市人員對於單品管理的認知及接受程度，並進一步深入探討門市對於執行單品管理的實際情況。以下為訪談後整理的要點：

單品管理此種管理方式對門市店長或負責人而言，皆是肯定其存在的必要性，尤其以訪問的幾家特殊型商圈（例如：學校、醫院）的便利商店中更是認同此一管理方法，由於其處在一產品銷售有顯著差異的商圈中，商圈的消費習性具有獨特的性質，所以在商品的選擇以及數量的拿揑上都是令人頭痛的問題，而在單品管理的引進下，門市針對單項商品進行更細密、更準確的管理，並藉由POS系統的輔助，門市即可輕易地根據統計數據找出每個時段的暢銷品及滯銷品，進而藉由專業知識以及經驗的累積擬定最佳的策略，以因應競爭激烈，變化多端的市場環境。

而在7-ELEVEN門市中，店內人員若僅是打工性質，則不安排職前工作的訓練課程，但若門市人員要參加店內的升等考試，則皆需進行專業的課程訓練，以提昇門市人員的專業與素質。因此，有關單品管理這類的零售管理方法皆有賴店長或參與專業課程的人員去傳達、教授給門市內的所有員工。

然而，不可否認地，為貫徹此管理理念時，在指導或表達的過程中難免會有疏失或傳達不清的地，方而店內員工便只能從以前的經驗去學習，因此即可能產生員工在單品管理的執行上產生認知不清或觀念上的偏差，而導致無法確實發揮單品管理的真正價值，甚至形成上下認知不一的窘境。在訪談的過程中，本研究亦發現其實資歷較久的人員總還是無法擺脫過去經驗的束縛，對於新知識、新技術會產生心理上的抗拒，這也是單品管理在傳授上所面臨的一大障礙。

例如：在系統的運用上，訂貨雖可仰賴POS系統所提供的數據資料，但絕大多數時間或特殊節日的訂貨仍以訂貨人員過去的經驗為主；此外，訂貨的人員又擔心有存貨堆積的現象，

會造成貨架商品流動速度緩慢，再者又為了貫徹管理部門的不退貨政策，因此，都可能造成存貨或缺貨的現象，這些情況皆會導致單品管理的精髓無法落實。

五、研究結論

本研究在文獻的探討中發現，由於市場環境的變遷、資訊科技的發展及消費者行為、動向的改變等因素，造就了商品的管理方法由品牌管理演變到品類管理再演變到單品管理。在這一連串的演進過程，就零售商而言除了可以降低庫存損失、調整商品結構找出暢銷品、獲得最大利潤外，更可建立長期的顧客關係，將單店視為購物的不二選擇；就顧客而言則可滿足顧客的購物需求，掌握顧客需求以提高顧客價值。 在個案探討上選擇了7-ELEVEN作為研究個案，在訪談的結果中發現，7-ELEVEN管理部門認為配合POS系統實行單品管理其最大的原因在於：降低庫存(將庫存金額控制在業績的11倍以內)、提高迴轉率(單項產品的迴轉天數<15天)及淘汰滯銷品；而在實行單品管理方法後，7-ELEVEN管理部門統計每年單店平均有30%~40%的商品汰換率，未來更將朝向70%的目標邁進；此外，在現今不景氣的同時，其成長的門市要多於衰退的門市，因此，7-ELEVEN管理部門認為實行單品管理是成功的。

7-ELEVEN管理部門現今除採用單品的管理方法外，未來亦將配合其單店所在的位置，依所處的商圈特性進行單店的行銷，將「落實單店特色，深耕在地文化」作為未來的發展目標；透過商圈環境的不同，將單店門市產品以不同的商品結構、陳列方式、商店氣氛、賣場環境及服務態度呈現在顧客面前，配合單店行銷手法以充份掌握客層的結構，提高其單店的競爭力，在滿足顧客需求的同時也朝創造顧客需求的目標邁進。

而在單店門市的訪談後，本研究發現，門市由管理部門方面接收到單品管理的實行方法，其雖願意配

合POS系統施行此一管理方法，但在真正實行時卻容易產生系統應用的不確實，而造成此一情形最大的原因在於員工使用系統的訓練不夠紮實，因此，員工的訓練是7-ELEVEN在進行單品管理時最大的癥結點；除此之外，員工是接觸消費者的第一線人員，員工的態度往往直接反應在顧客的消費行為上，因此，員工的態度、行為的影響層面是不容小覷的。

7-ELEVEN門市在訂貨時常依店長或資深店員過往的經驗、商圈情報、商品情報及系統情報等來決定訂貨的數量，若依系統情報訂貨則有訂貨數量上的依據，但若單純的以經驗、商圈、商品特性訂貨，則容易造成訂貨量上的不精確；此外，目前7-ELEVEN管理部門的不退貨政策，容易使門市部門擔心產生存貨，而造成訂貨量的減少，上述情形都容易會發生存貨或缺貨的情況，導致無法落實單品管理的精髓。

六、研究建議

在經過個案的訪問及上述整合的結論後，本研究就單品管理方法的實行給予連鎖便利商店經營上之建議：

(一) 職前教育、在職訓練

由於門市員工是第一線面對消費者的銷售人員，人員素質的提昇更是企業成長的重要關鍵，因此，在新進人員初進入門市時便應灌輸其企業的經營文化，並教導員工在工作時所使用的各項系統，給予完整的職前教育，讓新進的人員能夠馬上了解其工作內容及性質，並堅守其工作崗位。

至於已在職人員則可安排階段性的教育訓練，依人員的專業領域與工作的需求，安排在職人員參加各種內、外委派的課程訓練，尤其是像單品管理此類新興的管理方法，更應由專

業人員教授其單品管理之商品管理、商品計劃等概念的專業知識，讓人員的專業與素質能夠不斷提昇，使員工成為最珍貴的企業資產與第一線銷售企劃尖兵。

(二) 輔助工具

POS系統的導入規劃，是7-ELEVEN希望能貼近顧客的需求而做的努力，一連串的訂貨流程系統的更新與改善，都是為了能隨時掌握消者的需求和社會潮流的脈動，以便門市可以在訂貨量和品項選擇時更加精準快速，以減少不必要的庫存和報廢商品。

例如在7-ELEVEN個案中，7-ELEVEN將引進第二代POS系統以配合單品管理的使用，由POS系統的明確銷售數據資訊，再輔以系統所提供的天氣預測資料、商品、地區活動情報及總部訂貨建議等，以利各單店訂貨，迎合各店商圈需求，並可隨時掌握第一手商機。

POS系統可說是目前施行單品管理不可或缺的輔助工具，但單就POS系統提供的數據資訊並無法更進一步進行分析及建議，而必須再仰賴其他系統或人力分析的輔助，如此可能造成分析的步驟繁瑣，因此，簡化其分析過程及使其系統單純化，將是執行單品管理一個重要的關鍵點。

(三) 配送系統的配合

物流中心其主要營運目的為：在品質保證的前提之下，須將每個配送的環節緊緊地銜接再加以串連，充份掌握其配送的時效，不浪費任何一分一秒，以提昇物流作業效率，來創造顧客在門市更方便、更豐富的購物選擇。

隨著7-ELEVEN店數的持續擴增，配送次數的增加，統一超商的物流配送系統亦須不斷進行整合與改革，以提昇門市、供應商及物流三方面作業效率，7-ELEVEN可對物流中心的建置進行經濟成本及可行性分析，在合理可行的範圍內考量是否可將委外配送調整成由企業

內的物流中心配送，一方面可提高其配送的品質，另一方面其配合程度會較高，亦有助於單品管理的實行。

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