管理沟通课程

第一章 绪论

1、管理与沟通

在研究管理沟通时，既要注重管理沟通的理念和行为，又要注重沟通的技能和方法。 2、管理沟通的内涵与要素

管理沟通：为了一定的目的，运用一定的策略和手段，将某一信息传递给客体 以期取得客体相应的反应和反馈的过程。

管理沟通相比于沟通的区别： （1）预期的目标 （2）双方的相互行为 （3）需要有效的中介渠道

（4）管理沟通需要设计有效的策略

管理沟通的要素 （1）目标 （2）信息源 （3）受众 （4）环境 （5）信息 （6）媒体 （7）反馈

管理沟通的作用:

1）表现在高层管理者的核心任务上 2）表现在对变革的支持上 3）表现在人际情感互访上

主要考虑个体和组织两个层面的作用

管理沟通的过程

编码：信息的加工和处理

译码：客体对信息的理解和解释 主体：信息发送者

客体：信息接收者

目标：信息是否得到正确地传递 反馈：正、负 做出反应 沟通渠道：媒介

管理沟通的本质：换位思考 1）受众需要什么

2）我能给受众什么

3）如何把受众的需要和我提供的统一起来 本章需思考的问题

1、管理沟通具有什么样的特点 2、管理沟通过程包括哪些要素 3、管理沟通的主要作用 4、详见15页讨论题

案例思考：通天塔为什么建不成？

《圣经.旧约》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。 人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。修造工程因语言纷争而停止，人类的力量消失了，通天塔终于半途而废

案例:老板的要求

有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。

管理启示

团队没有默契，不能发挥团队绩效，而团队没有交流沟通，也不可能达成共识。身为领导者，要能善用任何沟通的机会，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流。惟有领导者从自身做起，秉持对话的精神，有方法、有层次地激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。团队有共识，才能激发成员的力量，让成员心甘情愿地倾力打造企业的通天塔。领导之间、领导与团队之间，沟通是形成领导力的基础。

第二章 沟通客体策略

客体导向沟通的意义

成功的管理沟通其本质就在于沟通者能够站在对方的立场上思考问题，能够根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。 为此，我们必须分析客体的三个方面的内容 1）受众的背景信息

2）根据受众的利益和兴趣传递信息

3）对受众分类，根据不同的类型采取相应的沟通策略 沟通对象的特点分析

首先解决的问题是“谁是沟通对象”，即以谁为中心进行沟通的问题。 1）他们是谁

一般来讲沟通中的受众分为六类：最初对象；守门人；主要受众；次要受众；

意见领袖；关键决策者

2）他们了解什么

受众的背景资料；受众对新信息的需要；受众的期望和偏好 3）他们的感觉如何

是够对新信息感兴趣；你所要求的行动对受众来说是否容易做到。

激发受众的兴趣的策略:

1）以明确受众利益激发兴趣 2）通过可信度激发受众

通过确立共同价值观的可信度激发受众；以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众；运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。 3）通过信息结构激发受众

即利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发受众。 从开头起就吸引受众的注意力；“提出问题—解决问题办法”的模式；先讨论和明确话题与受众之间的关系，唤起兴趣等等

技巧: 直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法等

受众类型分析和策略选择

管理沟通的过程就是管理者不断推销自己观点的过程。因此，需要根据沟通对象的不同类型做出选择。

1）心理需求分析及沟通策略

成就需要型：常常为自己建立具体的可以衡量的目标，并且在工作中朝着目标努力，直至实现目标。策略：沟通过程中应给予肯定的反馈信息。

交往需要型：看重友情和真诚的工作关系。策略：通过建立良好的人际关系来实现，沟通过程中注意平等相待原则。

权力需要型：热衷于对工作负责，具有权力欲。策略：咨询和建议的方式。

2）信息处理风格和沟通策略 思考型： 感觉型

直觉型 知觉型

3）气质类型和沟通策略 分析型 规则型 实干型 同情型

客体专题分析：与下属的沟通

在与下属沟通过程中最可能出现的障碍： 1）对下行沟通不重视

2）上下级之间信息不对称

3）具体沟通方式方法的不恰当

与下属的沟通策略 :

1）根据下属的“能力—意愿”特征选择沟通策略 2）主动有效地与员工进行沟通 3）巧妙地运用赞扬与批评

与下属沟通的技能

制定下行面谈计划: 下行面谈计划就是用于针对管理者和下属之间定期的、一

对一的会面。

步骤：

第一步：角色协商

第二步：管理者与下属之间进行一对一的面谈

客体专题分析：与上司沟通

西游记故事里唐僧对悟空和八戒的评价揭示了在沟通过程中，把握上司的心态对于成功的重要性。

上司管理风格类型分析

创新型上司： 性格外露、感觉力强、发现机会 官僚性上司: 结构化模式和风格、谨慎、条理化 整合型上司: 处事灵活、随机应变、“老狐狸” 实干型上司： 结构化特点、直线性思维、快速反应、

与不同上司的沟通策略 创新型上司：应让上司参与到问题的解决中来。 官僚型上司：“方法比内容重要”，注重形式，控制情绪。 整合型上司：把相关的背景资料准备好，减少承担的责任 实干型上司：注意主动性

与上司沟通案例分析

讨论：你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。 现在，考虑这样两个问题：

(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?

(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。

案例需要思考的几个问题：

1）沟通的目标是什么？

2）应考虑哪几个方面的沟通策略？ 3）直接上司与间接上司的背景如何？ 4）我自身的特点如何？

5）应选择何种沟通渠道和什么样的沟通环境？ 与上司沟通案例分析 1. 目标确定

取得间接上司对你建议的认同 避免直接上司给你“穿小鞋”

2. 分析沟通对象的特点

充分掌握间接上司和直接上司的背景

了解直接上司不愿意接受你的建议的原因

了解直接上司和间接上司之间的关系

了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术

3.分析自身地位和特点

弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” 弄清楚自身的可信度 弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度

4.沟通信息策略

策略原则：

站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。 信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。 语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。 5. 沟通渠道策略分析

渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。 尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。

可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 6. 沟通环境策略分析

沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。 选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 营造合适的、宽松的氛围

沟通主体策略的两个基本问题

沟通主体分析根本是要解决“自我认知”和“自我定位”两个主要问题。

自我认知: 关键在于解剖自身的物质认知、社会认知和精神认知，分析自身内在动机和外在动机的统一。

自我定位: 是对自身的地位、特点、能力、价值观和形象等方面要有客观的定位。

沟通者的可信度: 就是指如何让对方感觉到自己是值得为大家所信任的，自己所演讲的内容

值得大家接受。 影响沟通者可信度的五种影响因素：（1）身份地位

（2）良好意愿

（3）专业知识 （4）外表形象

（5）共同价值

沟通者的自我背景测试的内容主要包括以下几个方面：

（1）在组织中的地位 （2）可获得的资源 （3）组织传统和价值观 （4）人际关系网络 （5）领导者的利益和偏见 （6）沟通渠道

（7）你和竞争者之间的经营状况 （8）文化环境等 目标和策略的确定 沟通策略：沟通主体为达到某一目标，通过自身的特点、身份背景、地位、素质等分析，采取相应策略去实现沟通的目标。

沟通目标可分为三个层次： 总体目标，行动目标和沟通目标 沟通策略的选择:

指导性策略（告知、说服） 咨询性策略（征询、参与）

自我沟通的作用: 在沟通主体自我分析过程中，最根本的问题是自我沟通。“要说服别人，

首先要说服自己。”

自我沟通技能的开发和提升是成功管理者的基本素质。目的在于取得自我内在认同的基础上，更有效率、更有效益地解决实现问题，是手段和过程的内在统一。

自我沟通的过程和特点 自我沟通的过程，

编码

译码

沟通渠道（媒介） 我：主我和宾我的统一体 反馈

做出反应

自我沟通的特点:

（1）主体和客体的同一性

（2）自我沟通的目的在于说服自己，而不是说服别人. （3）沟通过程中的反馈来自于“我”本身。

（4）沟通中的媒体也是“我”本身。渠道可以是语言、文字，也可以是自我心理暗示。

自我沟通的艺术

自我沟通技能由于不同的人自我修炼和自我完善不同而存在着差异性。 我们把自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自我的沟通技能得到不断提高的过程，称之为管理沟通技能的自我修炼。

自我沟通技能提升的三阶段：

自我认知、自我提升、自我超越

自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。

管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高

的过程。 自我沟通是天生的，也是后天修炼的。

三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分。

自我认知三要素： 物质自我、社会自我、精神自我

——物质自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭等方面的认知；

——社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知; ——精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。

自我价值的定位

要从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。 积极倾听技能提升:

从他人处倾听 从内心深处倾听 从自然界倾听

用善良的心倾听

以真诚的眼神交流

积极倾听的积极效果:

有助于了解全部信息 有助于相互改善关系 有助于解决问题

有助于帮助讲话者厘清思想

自我超越是学习修炼之高级境界

认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，是对“原我”的突破

自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。 设定目标和愿景，评判自我，超越自我

孙子：“不可胜在己，可胜在敌”， 老子：“胜人者有力，自胜者强”。

Maria——一个善于自我沟通的榜样

电影《音乐之声》由同名音乐剧改编，在1965年影片推出当时，立即造成万人空巷的鼎盛卖座场面，并一举荣获第38届奥斯卡金像奖最佳影片、最佳导演、最佳改编音乐剧、最佳音响、最佳剪辑五项大奖，写下了好莱坞影坛历史性的一页。剧中天性自由，不受繁文缛节约束的美丽修女玛利亚，迷人的阿尔卑斯山、清澈的湖泊、明媚的气候，七个活泼可爱的孩子，以及反纳粹，追求自由的勇气，深深打动了世界各地人们的心。多少年过去了，我们总能为这青春而朝气蓬勃的音乐和歌声所打动，如纯洁的晴空，如浪漫的花野，如悠闲的白云。“音乐之声”总能在我们心里激起欢乐的涟渏、生命的活力、对未来的希望。

I Have Confidence

剧中有一段Maria的独唱，《I have confidence in me》，描绘了Maria去上校家的路上，如何通过自我沟通，走出焦虑、害怕和自我怀疑的心理，唤起自身的热情和自信，去面对未知的困难。

请先听歌曲，理解歌词，然后讨论以下几个问题：

1、Maria在去上校家的路上，心理经历了一个转变过程，你认为可以分为几个阶段？

2、Maria是如何认识自我的？她是如何自我暗示的？

3、Maria在自我沟通过程中是如何转换视角，开放心灵的？

4、请结合这个案例谈谈你对自我沟通艺术的理解和启示

两个有烟瘾的人，一起去向一位素以严苛出名的禅师学习打坐。当他们专心打坐的时候，烟瘾就被抑制了；可是每坐完一炷香，问题就来了。

甲说︰「抽烟也不是什么罪恶的事，我们干脆去请示师父，看能不能抽！」 乙说︰「由谁去问呢？」

甲说︰「师父很强调个别指导，我们轮流去问好了。」

甲进去请教师父，不久之后，微笑的走出来对乙说︰「轮到你了。」

乙走进师父房里，接着传来师父怒斥何责骂的声音，乙灰头土脸的出来，却看见甲正悠闲的抽烟。他很惊讶说︰「你怎么敢在这里抽烟？我刚刚去问师父的时候，他非常生气，几乎要赶我出师门！」 甲说︰「你怎么问的？」

乙说︰「我问师父︰『静心的时候，可不可以抽烟？』师父立刻就生气了。你是怎么说的，师父怎准你抽烟？」

甲得意的说︰「我问师父︰『抽烟的时候，可不可以静心？』师父听了，很高兴的说︰『当然可以了』！ 1、引题

1）为什么甲能够悠闲地抽烟，而乙确受到禅师的责怪。

2）在信息传递的时候我们应该注意哪些细节？

3）亲！您有没有遇到过这样的情况？

信息组织策略

在信息沟通过程中信息组织关键是要设计好沟通目标、论据观点、内容组织、逻辑结构的问题。

1）沟通目标

在管理沟通目标的设定上注意以下策略 （1）要明确沟通的主导目标 （2）要注意适度灵活的原则

（3）要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系

2) 论据观点

成功的沟通，要确定成功观点的目标。这个目标的基本出发点就是使沟通双方达成共同的愿景。

沟通者要做到观点明确，要注意运用以下几个策略：

（1）理清你的目标和观点 （2）明确自己的立场与反对的立场

（3）所希望达到的愿景 （4）明确其长期利益

（5）多渠道收集可靠的信息 （6）全面提供沟通各方不同的价值观和利益 （7）关注其他观察者和参与者的意见

3) 内容组织

关于信息组织要注意的原则主要两个：一是根据受众需求来组织内容；二是根

据自身希望强调的信息来组织内容: （1）受众导向原则 （2）信息的有效强调原则 4）逻辑结构

在沟通信息的安排上，要注意内容、论证和结构的统一。 信息表达策略:

1）全面对称

在信息表达过程中坚持全面对称原则包含两层含义：

第一是所传递的信息是完全的，第二层是所传递的信息是精确对称的。

信息传递不精确的原因: 文化语言上的不对称；

提供原始数据的可靠性与数据可靠性之间不对称

2）简明清晰

清晰性原则就是要求沟通者认真准备沟通的信息，包括清晰的思考和清晰的表达。

3）具体生动 具体的事实和数据图表 强调句子中的关键词 活泼又想象力的词语

4）谈话连贯 导向定位策略:

1）问题导向定位：对事不对人

问题导向，是指沟通关注的是问题本身，关注的是如何处理和解决好问题。 人身导向，是指沟通关注的是个人品质而不是问题本身，以他人的人身作评判的方式进行沟通

2）责任导向定位：自我显性

自我显性的沟通: 承认思想的源泉属于个人而非他人，承担个人评论的责任。 自我隐形的沟通: 将信息归之于不为人知的第三者、群体或者外部环境 3）事实导向定位：客观描述

沟通时需要作出评价性描述时，需注意以下三个原则： （1）评价应以一些已建立的规则为基础 （2）以可能的结果为基础

（3）与同一人先前的行为作比较

情感尊重策略

沟通过程中要达到既要解决问题，又要强化良性人际关系的目的，很重要的一点就是学会尊重他人。沟通过程中主张尊重他人，就要做到注重礼节、表里一致、认同对方. 1）注重礼节:

一方面要求沟通主体在传递信息时，考虑对方的情感因素，做到真诚、礼貌；

另一方面要求沟通者在信息内容的组织上能站在对方立场来传递信息，在理念上能够全面周到。

注重礼节还要求沟通者从信息接收者的角度去准备每一个沟通信息，要设法

去领会和认知受众的愿望、问题、环境、情绪和可能的反应 2）表里一致

沟通的双方所表达的和所思考的具有一致性：语言和非语言的交流应与个人所思所感相一致。

3）价值认同

价值认同的沟通使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而排斥性

沟通通常会使对方在自我价值、认知能力和人际关系处理能力上产生消极情绪。 排斥性沟通的突出表现: 沟通者的自我优越感、冷漠、严厉和冥顽不化。

建设性沟通强调认同性原则：尊重对方、灵活开放、双向沟通.

第五章： 笔头沟通技能

笔头沟通的作用和类型 1）笔头沟通的作用:

（1）沟通信息容易记录，并能够得到永久保存

（2）由于保存性强，且不易受到“污染”，可以保证在信息扩散的过程中，使不在场的受众能够得到真实的信息。

（3）对读者来说，笔头沟通的信息传递方式速度快

（4）笔头沟通可以特别关注细节的问题，也可以更多地获得细节方面的信息 （5）比口头表达采用更为精确的用词 2）笔头沟通的类型: 纸张为媒介和网络为媒介的对比

纸张、传真 : 读者参与程度低，反应较慢

对信息的接受情况缺乏控制 要求更符合逻辑和语法规范 需要更多时间的准备

不太可能与组织中的各层次接触 没有口头沟通那么丰富

传递速度慢

电子邮件、电子会议系统 ：

读者参与程度高，反应快 信息能立即接受且能控制 语言不整洁、错误较多 比书面沟通花的时间少

可能同组织中各个层次接触 可以使用情感符号

比书面沟通传递速度快

受众导向的文字组织原则

受众导向的文字组织原则包含三个方面：

1）受众对信息的第一反应会是什么？ 2）受众到底需要多少信息；

3）以何种方式编辑信息以激发受众的兴趣 笔头沟通的写作过程

资料搜集： 组织观点： 提炼材料： 修改文稿：

第六章： 面谈

面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人或更多人之间面对面地进行交互式谈话而交流信息的过程。

面谈的特征： 目的性 、计划性 、控制性 、双向性 、即时性

面谈的类型： 1、招聘面试 2、信息收集的面试 3、信息发布的面谈 4、解决问题的面谈（如纠正面谈、咨询面谈、绩效评估面谈）

面谈的过程： 1、面谈准备 ： 应坚持两个原则即尽量开诚布公；建立和睦的关系

2、面谈实施 ：营造气氛 、交待目的 、提问控制 3、面谈结束

招聘面试的基本程序

1、面试的一般程序 工作分析、确定目标、编制面试问题、确定评价标准、组成面试小组、实施面试。 2、面试者应遵循哪些原则

（1）只问与工作有关的问题 （2）不要过早作出判断 （3）掌握面试时间

（4）对每一个求职者一视同仁 （5）对求职者要充分重视 （6）注意非语言行为

3、面试中常见的误差有哪些

相似性误差、对比误差、过分看重负面信息、性别年龄歧视、第一印象误差、

晕轮效应 4、面试者应注意哪些问题

准备面试问题、发现面试者的需要并认真思考、留下良好的第一印象、回避

必要的提问、注意非语言行为的作用。

常见面谈者的误区

1、与受试者争论或者试图评价受试方的观点

2、就某一细节问题而浪费过多时间

3、被受试者控制面谈局面（如提出过多问题） 4、以严肃的态度对待紧张的面试者

5、被自吹自擂、喜好夸大的受试者所蒙蔽

面谈技巧： 1、营造融洽轻松的气氛 2、保持客观心态

3、按一定的逻辑顺序排列问题 4、尊重受试方

5、提高记录效率，充分应用非语言沟通技巧

第七章 倾听

引题

有一次美国知名主持人林克莱特访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答：“嗯，我要当飞机驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞先跳出去。”当现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。

没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他：“为什么要这么做？”小孩的回答透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！我还要回来！！”

什么是倾听: 是一种行为, 不仅获得信息，而且要了解情感, 它需要技巧和训练, 是主动的、

积极的有选择性的接受

倾听的四个原则： 1）专心原则 2）移情原则 3）客观原则 4）完整原则 倾听在管理活动中、在生活中具有有重要作用：

1）倾听是对他人的一种鼓励 2）倾听有助于了解全部信息

3）倾听有助于相互改善关系

4）倾听是一种有效的解决问题的方式 5）倾听有助于帮助讲话者廓清思想 倾听的过程主要包括以下几个方面： 预测 、感知 、 解码 、 评价 、 行动

倾听的障碍主要可以分为两大类：环境障碍和倾听者障碍。

环境障碍： 1）影响倾听环境的三个要素： 封闭性，氛围，对应关系 2）良好的倾听环境应具备的要素： 非威胁环境；适应的地点；反

馈与行动；时间因素；正确的态度

倾听者的障碍：1）急于发言 2）选择偏好 3）心理定势 4）厌倦情绪

5）消极的身体语言 6）过于关注细节

7）武断 8）太注重演讲方式与个人外表 积极倾听的技能

1）要树立正确的倾听理念 认识到倾听的重要性；从肯定的立场倾听；及时合适的反应。 2）提升倾听时“听”的技巧

专心神入；不要因外表或者演讲方式而分心；搁置判断；专心听讲 倾听的层次：

第一种完全漠视、心不在焉的听：往往导致人际关系的破裂，是一种极其危险的倾听方式。 第二种被动消极、假装在听

第三种则是选择性的听：只听自己想听的部分，只能看到事物的局部，从而导致决策失误。 第四种积极同理心的听 第五种高阶的专业咨询的听

一次的成功的演讲需要具备哪些要素？

第八章 沟通环境与策略

外部环境沟通分析的必要性

1） Greenbaum and Falcione将组织沟通归纳为八大领域： （1）组织的人际沟通 （2）群体内沟通 （3）群体间沟通

（4）沟通因素与组织目标

（5）组织沟通的技术改善与训练 （6）组织的软件与硬件沟通媒介 （7）组织的沟通系统分析 （8）组织沟通的研究方法

2）组织外部环境分析的重要现实意义

（1）组织外部沟通环境分析有助于企业更好滴融入全球化商务活动中 （2）组织外部沟通环境分析有助于管理者制定科学的商务沟通策略 （3）外部沟通环境分析有助于组织确立正确的信息传递对象 （4）外部沟通环境分析有助于企业找到最有效的沟通渠道

外部沟通环境因素和策略

1）客户因素分析及沟通策略

包括终端客户和中间商，是企业最重要的外部环境因素。“他们是谁”，“他们了

解什么”，“他们感觉如何”。 2）政府因素分析与沟通策略

与政府建立良好的关系；正确认识政府的地位和功能；认真准备沟通的信息；

沟通过程论点简明、措辞谨慎、态度谦虚；充分了解沟通对象的背景和信息需求；

适当的后续跟踪。

3）社会团体因素分析和沟通策略

积极主动利用新闻媒介传递信息；通过开放的方式让公众了解企业；座谈会的

形式；环保等社会责任，树立良好的形象, 知己、知彼、找到弥合沟通各方利益点的途径

内部沟通环境分析必要性

组织结构、组织文化、内部技术环境三方面来分析。

1）主观障碍

（1）个人的性格、气质、态度、情绪的差别，使信息在沟通过程中受到个人的主观心理因素制约

（2）双方在经验水平和知识结构上差距过大，产生沟通障碍 （3）对信息的态度不同

（4）信息往往是依据组织系统分层次逐级传递 （5）主管人员和下级之间相互不信任 （6）下级人员的畏惧感也会造成障碍

2）客观障碍

（1）信息的发送者和接收者空间距离远或者接触少，就会造成沟通障碍 （2）组织机构的层次多，容易造成信息失真

3）沟通联络方式障碍

（1）沟通方式选择不当，原则、方法使用不灵活所造成的障碍 （2）语言系统所造成的障碍

内部信息控制和沟通策略

信息沟通控制主要从信息收集、信息加工和处理、信息的传递来控制。 1）信息的收集

及时、有用的信息；信息完整齐备；准确，真是可靠 2）信息的加工和处理

保证信息的准确性、及时性和反馈性 3）信息的传递

“多、快、好、省”；确保信息的效用；适当控制信息数量；控制越级传递和非正式传递

第九章 伦理沟通

案例阅读

对照国内外其他企业，说明管理沟通中伦理的必要性。 阅读P262的案例“强生公司在全球范围内召回泰诺”

案例阅读

（1）决定在全国范围内立即召回全部价值近1亿美元的药物，并要求5天内完成召回 （2）花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用该药物。 （3）与新闻媒介密切合作，坦诚对待新闻界，迅速传播真实消息 （4）敞开公司大门，积极配合调查，向公众公布结果

管理沟通中的伦理道德判断

管理沟通中，需要对不同个体的个人目标、个人规范、个人信仰、不同价值观进行判断。

沟通过程中应遵守的伦理规范：

（1）避免由于自己的行为而引起对他人的损害 （2）尊重别人的权利；

（3）不说谎话，不做欺骗别人的事； （4）信守诺言，按合同办事； （5）遵守法律；

（6）即使不是自己引起的，也有义务阻止损害他 人利益的事发生； （7）帮助那些需要帮助的人； （8）保持公正；

（9）要求别人也遵守上述各条注意事项。

伦理沟通案例

某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理，某周二董事长要总经理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有做，问原因被告知“总经理没有告诉我，我不知道”，董事长的回应是“总经理不可能不告诉的”，双方还发现了争辩，董事长便立刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿子说：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。

问题：这种方式肯定是违背“换位思考”原则的，但在很多情况下，正如军队命令，是无对错之辩，唯有执行之职的，效率是相当高的，这是否就说明“换位思考”无效？正确处理好沟通方式与沟通效率的关系。 总结

换位思考的“位”应该是一个广义的“位”

目标为本，换位为轻 强调效率，关注过程 注重伦理，放眼社会 互体互谅，愉悦人生

第十章

危机的特征：爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性。 危机的类型:

1）人力资源危机 : 微软李开复跳槽google

2）产品或服务危机

3）领导危机 : 东方通信与施继兴

4）财务危机 : 德隆“财务危机事件” 5）安全事故与公共危机 危机的类型:

形象危机：从源头抓起，加强员工教育，领导以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为；

经营决策危机：加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要

注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系；

信誉危机：不要做不愿履行或无法履行的承诺；

媒介危机：善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒

介起冲突； 突发性危机: 发生后，要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界及

时沟通

3、危机识别与预防

1）危机识别: 创维陆强华被迫出走事件

2）危机预防: 审视弱点；建立危机处理委员会；建立盟友关系；制定完整的危

机处理计划；排练、排练、在排练 4、危机沟通

危机沟通是指以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。 危机沟通的战略

（一）否认 （二）逃避责任 （三）减少敌意 （四）亡羊补牢 （五）承认／道歉 （六）更改公司名字 危机沟通的原则（6F原则） （一）事先预测原则 （二）快速反应原则 （三）实事求是原则 （四）勇于承担原则 （五）坦诚相待原则 （六）灵活变通原则 4、危机沟通

雀巢奶粉碘超标风波案例描述

2005年5月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。

5月26日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。 5月27日 雀巢中国有限公司发布声明，以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。 5月28日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。

5月28日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。

5月29日，中央电视台经济半小时播出专题：《雀巢早知奶粉有问题》。

6月1日 中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。

6月5日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。

6月7日，雀巢终于在退货问题上有所松动，表示可以退货，但没有透露退货细节。 6月9日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售

6月11日 雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。 6月15日，雀巢开始退换所有金牌3+奶粉，并开始接受超市退换货

6月19日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为错误付出昂贵代价。 案例点评：

从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际著名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。在笔者看来，严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例。

下面一一举出雀巢危机管理的六大败笔：

1、违背事先预防原则

首先，作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商，雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏，并且对中国国家标准如此轻视，令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售，严重违背了危机管理的事先预防原则！

2、违背迅速反应原则

雀巢奶粉碘超标最早发现于05年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝错过了解决危机的最佳时机。虽然在媒体批露后，雀巢委托公关公司连续表态进行辩解，但已经为时已晚，无济于事了。

3、违背尊重事实原则

在铁定的事实面前，雀巢还在百般狡辩。明明违反了中国国家标准，竟然创造性的搬出《国际幼儿奶粉食品标准》和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。

4、违背承担责任原则 事件发生后，雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低，除了拿出一堆无力的理由来辩护，没有一点实质性的承担责任的举动。

5、违背坦诚沟通原则

雀巢两次向媒体回应，先是辩解说碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》，后又搬出中国营养学会公布的儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。一会推三挡四，一会含糊其词，令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机。碘超标被媒体曝光后相当长一段时间，雀巢公司高层仍然没有给予充分重视，直到6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉。 雀巢公关人员的素质低下在这次事件中也彻底曝光，在媒体中广为流传的一张照片便是雀巢中国公司商务经理孙莉接受中央电视台采访的镜头，孙莉低着头摘耳麦的画面让人感觉就是个做错了事的孩子。而在采访中孙莉则表现得毫无耐心，对记者的提问毫不配合，甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对，不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。

6、违背灵活变通原则

事件发生后，雀巢公司没有与政府、权威检测机构、营养专家进行有效沟通和公关，不仅没有一个权威机构发话，还引来国家标准委等官方的严厉批评指责，四处树敌结果令自己更加被动。

危机管理过程

危机管理是组织或个人通过危机检测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会 第一阶段：危机预防

第二阶段：危机管理的准备 第三阶段：危机的确认 第四阶段：危机的控制 第五阶段：危机的解决 第六阶段：从危机中获利 第七阶段：危机管理小组

案例思考

三鹿之死案例材料P312 1、采取鸵鸟政策

2、将危机杀死在萌芽中 3、让你的声誉为你说话

4、视媒体为敌人

5、陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态 6、使用你的观众不能理解的语言 7、总自以为别人与你一样知道事实 8、一味发表观点，忽视公众的感情 9、一味做书面声明

10、使用“最好的猜测方”法来评估危机招致的损失 11、重复地做同样的事情，期待不同的结果。

第十一章 跨文化管理，关键在于沟通

文化纬度的差异

荷兰学者霍夫斯泰德提出“文化五维度理论”，该理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，霍夫斯泰德认为对管理活动和管理模式有影响的文化层面有五个维度：

集体主义与个人主义

权利大小

不确定性避免（强或者弱）

阳刚性或阴柔型(男性度和女性度) 长期导向和短期导向

一般来说，权力距离指数高的国家其个人导向性指数较低，而权力距离低的。 在个人导向性价值观占主导地位的社会里，个人主义关注自己，每个人都有强烈的自我意识，一切以自我为中心；组织结构是松散的；个人独立于组织或机构，个人以算计的方式与组织(集体)打交道；个人对集体国家其个人导向性指数较高。

一般来讲，美国、英国、加拿大等属个人主义国家；中国、日本、墨西哥、韩国等属于集体主义文化。

文化纬度的差异

霍夫施泰德的研究表明：人均GDP越高的国家，个人主义的得分越高；

气候炎热或寒冷的国家，个人主义倾向更加明显。

1）个人主义的特征

（1）关键单位是个人

（2）空间和隐私都很重要

（3）沟通倾向于直接、明确和个人化 （4）商业是交易，而且是竞争性的 2）集体主义的特征

（1）关键单位是群体

（2）空间和隐私都没有关系重要

（3）沟通是直觉的、复杂的和根据印象进行的 （4）商业是相互关联的、相互协作的

高情境与低情境文化

高情境文化强调沟通所在的情境，非常注重含糊的、非语言的信息。

低情境文化不太强调沟通的情境，所依赖的是明确的言语沟通。 权力距离

权力距离是指在某个社会中，最具有权力的人与最没有权力的人之间的沟通距离。 在高距离权力的文化中，组织倾向于严格的层级权力结构，沟通倾向于受到各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来。

在低权力距离的文化中，有权力和没有权力的距离更短，倾向于具有扁平化、更民主的权力结构

研究表明，偏向个人主义的社会一般权力距离比较小，而偏向集体主义的社会权力距离相对比较大。

也有例外，如指标哥斯达黎加是一个强集体主义国家，但其权力距离却非常小。

长期和短期导向

具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事务以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备，做任何事务均留有余地。这种社会常想到目前的行为将对下几代人的影响。典型的例子是位于东方的日本，其企业对投资持长远打算，不太重视年度的盈亏，而认为重要的是向远程目标的进展。(中国大陆、中国香港、中国台湾、日本、韩国名列前5名）

短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，并注重对传统的尊重，注重负担社会的责任。美国文化是此类中的典型，其企业关注的是每一季度和年度的利润，上级对下级的考绩也是最多每年一次，甚至周期更短；要求立见功效，急功近利，不容拖延。（意大利、澳大利亚、德国、美国、英国）

时间：直线式、变通式还是轮回式

直线式：把时间看作是一种宝贵的物品，而且认为时间是要好好利用的，而不是任人浪费的。

变通式：不太愿意对时间严格加以计量和控制。

轮回式：时间掌握着生命，而且人们必须根据时间进行调整。人类无法控制时

间，生命周期控制着人类，人类必须与自然和谐地生活在一起。

三、跨文化沟通

跨文化沟通：是指在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等，在某一特定文化单元中有特定的含义，传递到另一文化单元中，要经过解释和破译，才能被对方接受、感知和理解。

口头语言沟通的跨文化差异

1）直接和婉转；2）插嘴与沉默； 3）跨文化理论分析跨文化对话 非口头语言沟通的跨文化差异

1）目光接触；2）面部表情；3）手势；4）身体空间的运用 5）沉默与语言节奏

跨文化沟通中的文化感知、文化认同和文化融合是一个系统工程。了解文化差异、认同文化差异和融合文化差异是进行有效跨文化沟通的根本所在。 要达到融合文化差异的目的，取决于跨文化沟通的策略应用：

一、识别文化差异，合理预期 二、理解对方文化，发展共感 三、弱化文化冲突，求同存异 四、借助适合外力，化解纷争 五、坚持开放心态，取长补短

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