浙江大学远程教育2015年《组织行为学离线作业》

浙江大学远程教育学院 《组织行为学》课程作业

姓名： 学 号： 年级： 学习中心：

—————————————————————————————

1、 何为组织？你如何看待组织与其环境之间的关系？

答：组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同的目标或一系列共同目标。

环境是组织赖以生存与发展的特定的客观物质基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用。环境为组织提供发展的条件和可能性，组织则可以影响自己的环境，使之更适合自己的发展。

2、 20世纪90年代以来，组织行为学又出现哪些新的发展动向？

答：第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题。 第二，组织行为学强调对人力资源的系统开发。 第三，组织行为学研究更加关注国家目标 。

第四，组织行为学研究除秉承强调生产率的传统之外，更加关注工作生活质量。

3、

组织行为学的研究方法有哪些？每一种研究方法的优缺点有哪些？ 理论假设 经济人假设”X”理论 主要观点 大多数人行为是为了获得更大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬 社会人假设人群关系理论 自我实现人假设“Y”理论 人们更重视工作中与工友的友好相处，物质利益是相对次要的 人都期望发挥自己的潜力，表现才能，这样能产生最大的满足感 马斯洛 阿吉雷斯麦 格雷戈 梅奥 建立老子联合委员会 搞好人际关系 工人参与管理决策 麦格雷戈 提出者 萝卜+大棒 典型的管理方法 泰勒制奖励+惩罚 复杂人假设“超Y”认识复杂多变的，不能埃德加 沙因 管理的方法应随机理论 4、 试论述组织行为学中的人性假设及其相应的管理方式。

答：需要是人对某种目标的渴求或欲望。动机则是指引起个体活动，维持已引起的活动，并促使该活动朝向某一特定目标的原因。需要是产生动机的内推性因素，动机是在需要的基础上产生的。当然，并不是所有的需要都可以成为动机，只有达到一定强度的需要才能指引行为朝向一定的方向才可能成为动机。需要转化为动机还需要具备一定的外部条件，就是指诱因。总之，需要是产生动机的必要非充分条件：动机中一定有需要成分，需要不一定就一定能成为动机。

5、 简述动机冲突的四种类型。

答：成就动机，指的是个体追求成就的内在动力，具体说来它包含三层涵义：第一，个人追求有价值的工作以期达到理想目标的内在动力；第二，从事某种工作时，个人自我投入精益求精的心理倾向；第三，个人在不顺利的情境中，克服困难，奋力达成目标的心理倾向。

亲和动机，个体在社会情境中，在人与人交往时所表现出来的亲近行为的内在动力或内心欲求。

权力动机，由强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动的、隐藏在个体行为背后的一种内在力量。 6、

社会性动机有哪些？

答：1.成就动机：个人追求成就的内在动力。

2.亲和动机：个体在社会情境中，在人与人交往时所表现出来的亲近行为的内在动力或内心欲求。

3.权力动机：由强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动的、隐藏在个体行为背后的一种内在力量。

7、 气质类型有哪些？每一种气质类型的特点是什么？

答：人的性格划分为六种：

1.现实型（R）人格倾向：具有顺从、坦率、谦虚、自然、坚毅、实际、有礼、害羞、稳健、节俭的特征，表现为:1、喜爱实用性的职业或情境，以从事所喜好的

简单归类 洛希 应变 活动，避免社会性的职业或情境.2、用具体实际的能力解决工作及其他方面的问题，较缺乏人际关系方面的能力。3、重视具体的事物，如金钱，权力、地位等。典型职业：工人、农民、土木工程师。

2.探索型（I）喜欢探索和理解食物，爱分析，有智慧，独立。适合数学，物理，化学，生物，医学，金融分析等工作

3.艺术型（A）人格倾向：喜欢自我表达，富有想象力，创造力，最求美，喜欢多样性与变化性。适合做画家、音乐家、作家、演员等。

4.社会型（S）人格倾向：具有合作、友善、慷慨、助人、仁慈、负责、圆滑、善社交、善解人意、说服他人、理想主义等特征，表现为：1、喜爱社会型的职业或情境，避免实用性的职业或情境，并以社交方面的能力解决工作及其他方面的问题，但缺乏机械能力与科学能力，适合做护士，社会工作者，咨询顾问等。

5.事业型（E） 人格倾向：具有冒险、野心、独断、冲动、乐观、自信、追求享受、精力充沛、善于社交、获取注意、知名度等特征，表现为：1、喜欢企业性质的的职业或环境，避免研究性质的职业或情境，会以企业方面的能力解决工作或其他方面的问题能力。2、有冲动、自信、善社交、知名度高、有领导与语言能力，缺乏科学能力，但重视政治与经济上的成就，推销员、政治家、企业家。

6.传统型（C）喜欢有条理、程序话的工作。愿意听从指挥，有组织有计划，细致、准确，适合做会计，出纳，文秘，行政，档案文员，计算机操作员等。

8、 结合荣格的内外倾说，试着分析自己的性格类型。

答：先天素质和环境:

个体天生的某些解剖生理特点，主要指人的感觉器官、运动器官以及大脑结构形态的生理机能方面的特点。

胚胎环境、家庭环境、学校教育和一些非智力因素如意志力、兴趣、理想等都对能力发展起作用。

9、 试述组织该如何合理管理员工的个性心理特征。

答：影响知觉的因素有：知觉者主观因素、知觉对象因素和情境性因素。 知觉者主观因素包括兴趣和爱好、需要和动机、知识和经验和个性特征。

知觉对象因素包括刺激物的颜色、形状；刺激物的强度、频率；刺激物的新异性；运动；对象与背景的关系。

情境性因素包括适应、对比、敏感化和感受性降低。

10、常见的知觉偏见有哪些？

答：首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。

近因效应是指在知觉过程中最后给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。

定型效应是指对一类别的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。对一个人评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响，这叫做对比效应。

知觉防御指的是人们对干扰信息或者不愿意承认的信息的筛选或歪曲。 投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人。

期望效应指的是期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。

11、简述凯利的三维归因理论和维纳的成败归因理论。

答：美国社会心理学家凯利在1967年提出了三维归因理论。就是将人的行为原因置于三个维度，对认知对象的稳定属性进行推论。其认为处理他人行为信息有三条基本标准：

1.独特性，指行为者的某种行为是特殊的还是在多数情况下一直如此。 2.一致性，指行为者的行为是否与其他行为者一致。

3.一贯性，指行为者对行为现象的这种行为是一贯如此，还是偶然为之的。 维纳的归因理论：

12、简述态度改变的三个阶段。

答：1，服从阶段：人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为，并且这种行为往往是暂时性的。

2,同化阶段：人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、信念，使自己的态度与他人保持一致。

3，内化阶段：指人们真正从内心深处相信并接受他人的观点，从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这些观点纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才是最稳定的。

13、费斯廷格的认知失调理论

答：费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种： (1)不相关。 (2)协调。 (3)不协调。

认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：

(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。 (2)改变态度，使其符合行为。

(3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。

14、请结合自己的经历谈谈如何才能改变一个人的态度

答：改变态度分为三个阶段，即服从阶段，同化阶段和内化阶段。所以要想改变一个人的态度，先要说服别人接受某一观点，在接受了这个观点之后，慢慢的同化的这一观点，从而慢慢的接受某个人，进而内化的他的观点，达到改变某个态度。

15、结合影响工作满意的因素，谈谈如何才能提高员工的工作满意水平

答：工作满意度指的是一个人对工作的所有方面所抱有的积极或消极情感和态度的程度。从1）工作本身，2）薪水，3）晋升机会，4）上级的管理，5）同事，等角度分别提高员工的满意度。

16、简述工作满意度调查的用途

答：员工满意度调查（Employee Satisfaction Survey）是一种科学的人力

资源管理工具，它通常以问卷调查等形式，收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息，然后通过后续专业、科学的数据统计和分析，真实的反映公司经营管理现状，为企业管理者决策提供客观的参考依据。员工满意度调查还有助于培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力和凝聚力。员工满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力。

17、何为内容型激励理论和过程型激励理论？

答：内容型激励理论侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，这些理论认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。过程性激励理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。

18、简述过程型激励理论中的洛克目标设置理论

答：过程性激励理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。

洛克提出指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。他认为任一目标都包括三个部分：具体性、难度和可接受性。合适的目标所具有的激励作用较大。

19、联系实际谈谈公平理论在现代管理中的重要意义

答：（1）公平理论是由美国心理学家亚当斯在认识失调的基础上提出的。公平理论认为员工的工作态度和积极性不因其所报酬的绝对值而是受其所得相对值的影响。这就从理论上提示了利益分配的合理性，公平性对员工生产积极性和工作态度影响的心理学问题，为现代工作提供了非常现实的意义。

（2）在我国的各级管理组织及活动中，由于历史的、社会的和个人主观的等方面的原因，尤其是长期以来工种任务不均匀，劳动定额不合理，分配机身不健全等因素，使员工心理上普遍存在着不公平感。这些主观和客观的不公平感已成为影响员工积极性发挥的重大问题之一。

（3）为了尽量消除主观和客观不公平感，提高员工积极性，管理人员在管理实践中必须做到以下几个方面：

①领导者应该尽可能公平无私地对待每一个员工，做到一视同仁，一碗水端平。②提高管理水平，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学、有说服力 ③改革不合理的规章制度，打破平均主义大锅饭的思想框框，坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则。同时，要创造条件建立人才流动、公平竞争、人适其事、事得其人的机制。④进得必要的思想教育，引导员工进行全面客观的比较。

20、联系实际，谈谈强化理论在组织中应用

答：强化指行为的结果即行为导致的奖励和惩罚会反过来影响行为的发生。只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测人的行为的目的。在具体的行为之后出现令人满意的结果，会增加这种行为的频率。所有的强化都是增加某一行为发生的频率，强化的具体类型包括正强化，负强化。正强化是通过增加一个令人满意的事物来增加行为发生的频率；负强化则是移去一个令人厌恶的事情来增加行为发生的频率。

在实际生产生活中，强化能够增加或者移去一件事的发生频率，从而事物朝着想要的方向发展。

21、简述各种工作设计方法及其特点

答:1.工作专业化：提高工作效率，忽视员工需要。 2.工作轮换：减少员工的不满和厌倦。3.工作扩大化：使每个人的工作内容横向扩大范围。4.弹性工时：使员工有权决定除核心工作时间之外的工作时间。5.工作丰富化：能提高工作的满意感。6工作特性模型：差别地对工作进行设计。

22、简述非正式群体的作用

答： (1)非正式群体的积极作用

第一，弥补正式群体的不足，满足员工的需要。 第二，融洽员工的感情。 第三，激励和培训员工。 第四，保障员工的权益。 (2)非正式群体的负面作用 第一，干扰组织目标的实现。 第二，削弱管理者的权力。

第三，控制束缚员工发展和上进。

23、简述群体发展的五阶段模型

①形成阶段，特点是群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。

②震荡阶段，是群体内部冲突阶段，群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束仍然予以抵制。而且，对于谁可以控制这个群体，还存在争执。

③规范化阶段，群体内部之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。

④执行任务阶段，在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。

⑤中止阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体收尾工作。

24、简述影响群体凝聚力的因素

答：群体凝聚力的影响因素包括： （1）群体成员之间的距离和在一起的时间，（2）加入群体的难度，（3）群体规模，（4）群体成员的性别构成，（5）外部威胁，（6）以前的成功经验，（7）群体的领导作风。

25、群体规范的特点有哪些？

答：（1）规范表述了成为并保持群体成员身份的规则。

群体并不是对所有的行为都建立规范而加以调整，只对认为是非常重要的行为建立规范加以调整。

规范并不是非常严格的，而是一个可接受的范围。不是所有规范都同样适用于每一个人。规范对组织来讲具有两种形式，即积极形式和消极形式。群体对群体成员的偏离行为的容忍度有差别。

26、冲突观的演变主要体现在什么方面？在哪些情况下需要激发冲突，哪些情况下又需要控制冲突呢？

答：传统的冲突观认为冲突是不良、消极的，是功能失调的结果。其产生原因是由于沟通不良、人际间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感。其后出现的冲突的人际关系观点，其基本态度认为要无奈地接受冲突，并建议接纳之，

并声称在某种情况下冲突具有正面效应。近期出现的相互作用观点鼓励冲突，它试图将冲突中性化，建议管理者维持一种最低水平的冲突，以使群体保持生命力。当组织冲突水平低，功能失调，部门内部冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念时，需要激发冲突；而当组织冲突水平高，功能失调，部门内分裂、混乱无秩序、不合作时则需要控制冲突。

27、简述促进冲突的策略

答：冲突促进法是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，在对立中找到统一性，使决策更全面。当团队是一潭死水、没有什么争议和新的观念出现时,需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面，从不同的角度来对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁做的，批评意见越多越好，从而多角度全方位寻找方案的不足。

比方说模拟谈判，一方假扮成另一方，通过这个模拟可以意识到对方可能会发难的问题，这样在真正谈判的时候就可以掌握主动。

28、冲突发生后可能产生的五种行为意向

答：冲突发生后可能产生的五种行为意向是：

1、竞争。是指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。这方面的例子有：试图以牺牲他人为的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他的则是错误的；出现问题时试图让别人承担责任。

2、回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。这方面的例子有：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同意见等。

3、协作。指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而不是迁就不同的观点。

4、迁就。是指一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上。换句话说，迁就指的是为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲。

5、折中。也成为妥协，当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。在折中没有明显的赢着或输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。

29、请说明沟通中的假相倚、非对称性相倚、反应性相倚和彼此相倚分别指代什么？

答：在沟通过程中，沟通者只按照自己预先制定的计划，根本不顾及对方的反

应，称为假相倚。沟通的一方只按照自己预先计划进行沟通，而另一方则根据别人的行为作为反馈来调节自己的言行，这种沟通称为非对称相倚。反应性相倚是指沟通双方都以对方的行为作为自己行为的依据，作出相应的反应，而并不按照原来的计划进行沟通。彼此相倚指的是双方一方面按自己的计划同对方沟通，另一方面又根据对方的反应来调整自己的沟通行为。

30、论述信息沟通的障碍以及促进有效信息沟通的策略

答：信息沟通的障碍有：1）过滤：发送者由于某种目的有意地操纵信息，以使得信息显得对自己或者接受者有利。2）信息丢失：组织内部沟通中，由于个体记忆力的原因，导致信息丢失。3）选择性知觉：信息接受者根据自己的需要、动机、经验、兴趣、期望、背景以及其他个人特点有选择地去获取信息。4）信息超载：个体处理信息的能力是有限的，如果需要处理的信息超出了他的处理能力，称之为信息超载。5）情绪：接收信息时，接收者的情绪状态影响他对信息的解释。6）语言编码：语言表达能力、用词不准、语言习惯差异、口齿不清、使用方言、专业术语不懂、语言修饰程度等都影响着信息的沟通质量。7）文化障碍：价值观、风俗、习惯、传统、宗教等。文化的障碍不仅仅存在于不同国家、民族之间，存在于每个人之间。8）通道原因：通道选择不佳或者环境噪音过高，也会使信息失真。9）沟通恐惧（焦虑）：一些人（大约占总人口5%~20%）总有某种程度的沟通焦虑或紧张的存在。这种人在与他人的口头或书面或两者兼有的沟通中感到紧张、不安和焦虑。从而导致他们尽量避免与人沟通或者导致沟通质量下降。促进沟通的策略：沟通前进行概念澄清；发出信息的人确定沟通目标；研究环境和人的性格等情况；听取他人意见，计划沟通内容；选择沟通时所用的声调、语句和面部表情要适当；注意双向沟通、及时获取别人的反馈；保持传送资料的准确可靠；既要注意符合当前的需要，又要注意长远目标的配合；提高管理人员信任度，言行一致；听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，正确听取对方的意愿

31、正式信息沟通网络的类型有哪几种？

答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式：

（1）链式信息沟通网络。信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快。 （2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成

员的士气却很低。

（3）Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。

（4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不容易形成稳定组织。

（5）全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和准确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织。

32、沟通在日常生活中极为重要，请结合自己经历谈谈如何做到有效沟通。

答：做到有效沟通需要遵守四项原则：

第一，平等原则。平等原则就是两人或多人共同互动的过程。参与沟通的双方，应互相尊重，平等对待，都要以同志式的、商量或建议的方式，来沟通信息，反对盛气凌人的态度和作风。

第二，准确原则。准确原则是指公共管理过程中，沟通所传递信息的准确性，直接关系到各种管理活动和行为的正确性，关系到党和政府组织的效能和信度。因此，公务员在沟通时所传递的信息应力求准确、真实地反映客观实际，防止出现放大、缩小、片面等失真现象。

第三，时效原则。时效原则是在行政工作中沟通的时效性，是整体行政活动时效性的重要体现。该沟通的情况应当及时沟通，商量对策，并及时采取措施，这样才能真正起到沟通的作用。

第四，效果原则。效果原则就是必须了解自己的沟通对象，选择适合沟通对象文化程度和习惯的沟通方式和方法，说出充分的、足够的依据和理由，以使对方对自己的意见有充分的理解和把握，同时还应适时提出一些带有鼓励性、启发性、刺激性的问题，以引发其兴趣，激发其沟通的热情，提高沟通的效果。沟通就必须要起到一定的效果，有一定的目的。所以，在沟通的过程中要注意，紧紧围绕我们的目标，想达到一个什么样的效果，通过了解“我是谁”、“他是谁”、“在什么环境”，决定将采用“什么方式”、“说什么”，最后达到什么样的目的。

33、结合实际谈谈良好人际关系对组织的重要性

答：人际关系是组织的成员与组织内外部成员交往过程中形成的一种相互影响、相互依存的联系。良好的人际关系具有交流信息、提供信用机制、交换社会资源、增强组织凝聚力的功能。近年来，改善组织中的人际关系，建立和发挥企业的团队

精神成为组织理论中的热点。

人际关系的类型多种多样，按照人际关系形成的原因来划分，可以分为血缘关系、亲缘关系、地缘关系、友谊关系和业缘关系。按照人际关系所连接双方是否组织成员，可以把人际关系划为组织内部成员之间的人际关系、组织内部与组织外部成员之间的人际关系、组织外部成员之间的人际关系三种类型。按照交往双方关系的强弱，可以将人际关系分为强关系和弱关系，强关系和弱关系在人与人、组织与组织、个体与社会之间发挥着不同的作用。

人际关系对组织的发展具有重要的意义：（1）人际关系充当信息交流的渠道。良好的组织内部的人际关系可以促进领导和部署，以及部署与部署之间的沟通。对于上级来说，可以了解员工的需求，可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。对于部署来说，可以尽量的表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，激发自己的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。同时，良好的人际关系可以促进部属之间的交流，有助人际关系为组织和个人的交易活动提供了一种信用机制.（2）人际关系成为社会资源的一个网络。良好的组织内部与组织外部成员之间的人际关系，可以扩大企业同社会的联系面，掌握更多的社会资源，以在必要的时候为企业的发展提供必要的支持和帮助。（3）良好的企业内部人际关系有助于企业目标的实现。

员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。良好的人际关系的建立，有利于一种企业文化的形成，培养共同的价值观。创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。在这样一种企业环境中，更有利于激发员工的积极性和创造性，助于企业目标的实现。

34、简述人际吸引的影响因素

答：1、熟悉与邻近2、相似性3、互补4、外貌5、才能6、人格品质

35、什么是挫折？人在遇到挫折后会产生哪些行为反应？

答：挫折指个体在从事有目的的活动过程中，因客观或主观的原因而受到阻碍或干扰，致使动机不能实现，需要不能满足时的情绪体验。个体遭受挫折以后，不管是由外在因素还是内在因素引起的，在心理和行为上总会产生两种反应：一种是理智性反应，一种是非理智性反应。

1）理智性反应，理智性反应包括继续加强努力，反复尝试，改变行为，调整目标和改变目标等行为。挫折对理智的人来说往往是事业成功的先导。

2）挫折非理智性反应，在心理学上又称为消极的适应或防卫。其具体表现为：（1）攻击。它是当一个人受到挫折以后，对客体产生的强烈的敌对性情绪反应。攻击可以分为两种情况，即直接攻击和间接攻击。所谓直接攻击，就是指攻击行为直接指向构成挫折的人或物。所谓间接攻击，就是指把愤怒的情绪发泄或转嫁到毫不相关的人或物上。（2）固执。固执是指当一个人一而再，再三地受到挫折，便逐渐地失去了信心，感到茫然、忧虑，甚至冷漠、固执、悲观厌世，无所作为，进而失去喜怒哀乐，对什么事都无动于衷。（3）倒退。倒退又称为退化。人们在受到挫折时，会表现出与自己年龄不相称的幼稚行为。（4）妥协。人们在受到挫折时，会产生心理或情绪上的紧张状态，这种紧张状态往往令人很难承受。为了摆脱这种状态，人们往往采取妥协性措施，可以减少在挫折时由于心理或情绪的过分紧张而给身体造成的损害。

妥协措施常见的表现形式有以下几种：

（a）文饰。所谓文饰是指人们在受到挫折后，会想出各种理由原谅自己或为自己的失败辩解。文饰起着自我安慰的作用。也许在旁观者看来，自圆其说是荒唐的，但本人却以此得到说服，这种现象类似于我们平常所说的“阿Q精神”。

（b）投射。所谓投射就是把自己所做的错事或不良表现，委过于别人，从中减轻自己的内疚、不安和焦虑。

（c）反向。所谓反向就是受到挫折之后，为了掩盖自己内心的憎恨和敌视，努力压制自己的感情，做出违反自己意愿和情感的行为。

36、简述弗鲁姆和耶顿领导—参与模式中五种不同的领导方式

答：这五种领导方式是:(1)领导者运用手头的资料，自己作出决策单独解决问题。即专制独裁式的方式。(2)领导者向下属取得必要资料，然后自己做出决定。向下面索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。(3)以个别接触方式，让下属知道问题，获得他们的建议或意见，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。(4)让下属集体了解问题，集体提意见、建议，然 后由领导者作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。(5)让下属集体了解问题，并且领导者与大家一起提出和评价可供选择的方案，努力就解决问题的方法达成一致意见。领导者不 试图去影响小组接受他的解决办法，并愿意接受和试验下属支持的解决办法。

37、简述PM领导类型理论

答：PM型领导类型理论认为，任何一个群体，都具有两种职能，一个是群体的目标达成职能，另一种是维持强化群体的职能。据此，领导方式可以分成两类，一类是以完成群体目标为主的领导方式，简称为P型，另一类是以维持群体关系为主的领导方式，简称为M型，取两个英文名词的第一个字母，简称PM领导类型理论。

38、试述途径——目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围

答：（1）指示型。由领导者发布指示，下属不参加决策。指示型领导让下属知道期望他们做什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导。当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事务不属于他们的控制范围时，已采用指示型的领导方式为好。对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被是为累赘多余。（2）支持型。领导者对下属很友好，更多地考虑考虑员工的要求。支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应该表现出支持型行为，降低指示型行为。（3）参与型。领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议，由员工参与决策和管理。（4）成就指向型。领导者为员工书里挑战性的目标，并表示相信员工能够 实现这些目标。这种领导方式可以激励员工奋发进取，有望使下属发挥出自己的 最佳水平。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

39、赫塞—布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应改变。请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型

答：赫塞－布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应该相应的改变，相应的 领导类型是：命令型，说服型，参与型，授权型。（1）命令型，即高工作、低关系，它适用于低成熟度的下属，同“下属成熟度的第一阶段”相对应。在该阶段，下属需要的到明确而具体的指导。例如，对刚招聘来的员工，领导者可以采取单向沟通的方式，向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。 这时采取命令式的领导方式并不是坏事。（2）说服型，即高工作、高关系，它适用于较不成熟的下属，同“下属成熟度的第二个阶段”相适应。在该阶段，高任务行为能弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上“领会”领导者的意图。随着下属成熟度有所提高，

这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，同时也从心理上增加 他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。（3）参与型，即高关系、低工作，它适用于下属比较成熟的情况，同“下属成熟度的第三阶段”相对应。这类下属能胜任工作，但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束。这时，领导者应通过双向 沟通和悉心倾听的方式，和下属相互交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有的能力。（4）授权型，即低工作、低关系，它适用于高度成熟的下属，同“下属成熟度的第四阶段”相对 应。在这样一种阶段，领导者不需要做太多事情，因为下属既愿意又有能力担负责任。例如高级科技人员，具有承担工作责任的能力、愿望或自信心。这时，领导者只起监督作用，赋予下属权力，让他们自行解决何时、何处和怎样办的问题。

40、简述决策行为的六个环节

答：1、最情况的分析2、制定明确的目标3、搜寻备选方案4、评价备选方案5、制定决策6、决策的复审

41、简述决策方法中的特尔斐法

答：用书面形式广泛征询专家意见以预测某项专题或某个项目未来发展的方法，又称专家调查法。特尔斐是希腊历史遗迹，为阿波罗神殿所在地。在古希腊神话中，太阳神阿波罗常在此宣布神谕，因此特尔斐有聪明智慧之意。20世纪60年代，美国兰德公司的O.赫尔墨和N.达尔基在意见表决和汇总评述研究工作中首先提出这个方法，随即得到广泛应用，并出现了多种改进形式。

42、结合实际阐述群体决策的利弊

答：1、群体决策的优势

1)、群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策 问题。通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。增加决策的合法性。

2）、群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知

识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。

3）、群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育

程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。

4）、群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。由于决策群 体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法，因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。

5、）群体决策有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明，在群体决策的情况下，许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。

6）对群体成员而言，参与决策有助于提高其对工作的满意感、兴趣感，加强其责任感，避免受冷落而致的消极情绪和不良动机，有助于其了解决策的目的和行动计划，了解奖惩政策，从而提高其工作动机，激励其正确有效地去执行决策。对群体人际关系而言，有助于上下级统一认识，化解分歧：可促进人际相互了解，加强认同感，促进合作和协调。对领导者而言，有助于其集思广益，提高决策质量。了解下级的观点和意愿。对决策本身而言，可提高决策的合法性，使有抵触者服从决策。

2、群体决策的缺陷

速度、效率可能低下群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。不易及时达成共识，可能错失良机。

2）有可能为个人或子群体所左右（即出现群体思维）

群体决策之所以具有科学性，原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地 位，可以充分地发表个人见解。但在实际决策中，这种状态并不容易达到，很可能出现以个人或子群体为主发表意见、进行决策的情况。

很可能更关心个人目标在实践中，不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义，管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题非常敏感。例如，市场营销经理往往希望较高的库存水平，而把较低的库存水平视为问题的征兆；财

务经理则偏好于较低的库存水平，而把较高的库存水平视为问题发生的信号。因此，如果处理不当，很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况影响决策的质量易引起下属参与期望膨胀，超过领导者正常行使职权的地步；低素质或目标、价值观与群体相悖的成员参与会降低决策质量。可能降低领导者在下级心目中的能力形象，威胁领导者权威。易导致责任分散和风险选择，难以确定决策责任者和贡献者。

模糊的责任由于在组织决策中，参与者不止一人，当决策出现问题或决策失败时，参与决策者往往会推卸责任，他推给你，你推给他，往往找不出出来负责的人，这对组织是一种伤害。决策失败没人负责的话，对以后组织决策是有害的，参与者就会不好好准备，就会有如果决策失败也没有我什么事的想法，对组织决策危害性非常大。

43、简述如何确定纵向层次结构

答：1、企业组合的四大结构中的层次结构——管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向组织结构。

其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。

2、行政组织的纵向结构，指的是行政组织纵向垂直分工的层级体制，是行政组织中处于不同层级上的\综合体\之间关系的形式。

组织的纵向结构设计，首先根据企业的具体条件，正确规定管理幅度；然后，在这个数量界限内，再考虑影响管理层次的其他因素，科学地确定管理层次；在此基础上，进行职权配置，从而建立基本的纵向结构。

44、简述组织文化的主要功能

答：组织文化一旦形成，就会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用。

1.导向功能。组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起的引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面，一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。企业文化所建立起的自身系统的价值和规范标准引导

员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己追求的目标。

2.约束功能。组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。

3.凝聚功能。当一种价值观被组织成员共同认可后，组织文化成为组织成员的粘合剂，从各个方面把组织成员团结在一起，从而产生巨大的向心力和凝聚力，产生深刻的认同感，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。

4.激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。以人为中心的企业文化可以满足组织成员对尊重等高层需求的追求，从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神；同时，企业文化通过软约束调整组织成员的不合理需要，形成积极向上的整体力量，使员工自我激励，产生持久的驱动力。

5.辐射功能。良好的组织文化不仅对内部成员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播。一方面，可以树立组织在公众中的良好形象；另一方面，优秀的组织文化也可以在一定程度上推动社会文化的良性发展，起到以点带面的辐射作用。

45、结合实际谈谈如何强化企业的企业文化

答：企业的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦，离不开能使员工为之自觉奋斗和奉献的企业文化。员工只有在奋斗的过程中与企业的目标保持高度一致，具有\企兴我荣、企衰我耻\这一共同的奉献理念，才能加快企业的发展速度，才能使企业的核心竞争力得到有效增强。因此，努力建设先进的企业文化，是实现企业的科学发展、和谐发展、又好又快发展的重要手段。

一、提高认识是建设企业文化的重要前提

实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进全社会思想道德水平和科学文化素质的提升，从根本上说，有利于服务社会、服务职工。一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力和战斗力。

二、加强学习是建设企业文化的重要途径

在企业文化中，人是最重要的因素。一个人的思想政治觉悟和道德观念对其言行举止起着决定性作用，只有树立正确的人生观、世界观、价值观，才能在实际工作中真正领会企业文化的重大意义。要做到这点，一条重要途径就是学习。通过教育使员工具备国家利益至上的道德观念，牢固树立大局意识、奉献意识、责任意识和协作意识。一是向典范企业学习，并把这些企业作为潜在的竞争对手，才能不断超越、不断提高、不断进步。二是坚持不懈地抓好理论学习，突出员工职业道德建设，把爱岗敬业、乐于奉献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中。三是加强对员工的业务建设，大力开展岗位练兵、技能比武活动，积极鼓励岗位成才，提高员工的科学文化素质和业务能力。四是树立本企业的模范人物，用身边人身边事激励员工与企业同呼吸、共命运，自觉做企业的主人。五是学习企业文化建设的重要意义，把打造优秀企业文化、促进企业健康发展作为员工的自主行为，激发员工的内在动力。

三、强化目标教育是建设企业文化的重要手段

加强目标教育一是要加强企业发展目标教育。要讲清企业面临的形势和任务，讲清企业的年度目标和存在的问题，进一步振奋精神，让每名员工把思想和行动都统一到企业发展的思路上来。二是加强个人目标教育。通过形式多样的目标教育，促进员工树立远大的人生理想和追求目标。同时要注意分解企业各项任务指标，让员工在工作中有压力、有方向，增强员工的责任感、使命感和紧迫感，为员工搭建表现才能、实现自我价值的舞台，激发员工的创造智慧，有效提高员工的自身素质，提升人生价值。三要引导员工把个人目标同企业发展目标有机地结合起来。要实现企业目标，就要有优秀的企业文化凝聚人心，使员工相互依赖、相互促进，用团结协作、团结奉献的信念去为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。

四、突出人本管理是建设企业文化的重要方式

人本管理是现代企业的系统管理方式，基本着眼点是以人为中心，涵义是依靠人、开发人的潜能、尊重每一个人、塑造高素质的员工队伍、实现人的全面发展。突出人本管理一要营造企业内外部和谐的氛围，尊重员工、理解员工，尤其要尊重员工的劳动。二要通过企务公开、召开职代会等民主管理形式，疏通领导与员工之间交流思想的渠道，使员工有知情权、建议权、监督权和质询权。三要真心实意地为员工办实事、做好事，解决员工生活工作中的具体困难和问题。四是经营管理者要注重自身建设，以身作则，自觉规范行为，起好示范和表率作用，用自己的理念、

行为去影响人、管理人。五要丰富职工文化生活，通过集体活动，如竞赛、联欢等，让员工意识到团结就是力量、团结能启迪人的智慧、团结能推动生产力的发展。只有努力营造一个轻松和谐的工作环境，才能更有效地激发人的活力，企业文化建设才更具活力。

五、塑造企业价值观是建设企业文化的重要内容

企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是指导企业内部的绝大部分人共同认可的价值观念，是由企业和员工的需要构成的价值体系，是企业文化的基础、核心和实质。企业价值观也是企业在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则。企业的创新、文化的特征都是以此为源泉的;企业的基本抉择、行为规范是以此为轴心加以调节、变动的;企业的存续、发展都是以此为核心而维系的。企业价值观的塑造可以从领导者和员工两个方面进行。在领导者方面，一是企业领导者必须通过自身的倡导和示范，使员工积极支持和参与企业文化建设，创建独具特色的企业文化。二是要培养员工的企业意识，即员工对本企业价值观的理解与认识程度，包括对企业性质和特征的认识，对企业生存、发展、兴衰的责任感等。三是要努力营造良好的企业内部环境，优化用人环境、合作环境和竞争环境。营造一种知识分享、员工之间和谐相处的气氛;为员工提供培训机会，将其培养为既信奉企业核心价值观念，又在实际工作中有优秀业绩的优秀员工;建立与企业核心价值观相一致的奖励制度并严格执行。

企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。\人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。\一个成功的企业，必须致力于企业文化的建塑，必须千方百计地提高企业核心竞争力，如此才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。

46、简述沟通分析理论中的PAC分别代表的自我状态

答：PAC沟通理论，是人的三种自我状态的简称。其中P（Parent State）表示父母状态，以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性的、评价性的、批评性的；A（Adult State）表示成人状态，以理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不亢，充满自信和理性，具有平等精神；C（Child State）表示儿童状态，以冲动和变化无常为标志，其言语和行为往往是不成熟和自发性的，表现为急躁冲动和缺乏主见，遇事盲从。

47、结合实际谈谈组织变革的阻力有哪些？

答：1．来自观念的阻力。由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。

2．来自地位的阻力。一项变革常常会因改变了原来的体制或结构，调整了人事关系，使组织中权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分人丧失或者削弱了原来的地位和权力，从而产生不满和抵触情绪。

3．来自经济的阻力。在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中，占有重要地位。如果一项变革引起人们的收入直接或间接地下降，就将遭到反抗。

4．来自习惯的阻力。人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反应。在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，可能成为个人获得满足的根源。一旦改变了原来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感，心理不踏实，产生抵触情绪。

5．来自社会方面的阻力。

48、变革的组织很可能会遇到很多阻力，请问如何才能更好地克服这些阻力呢？

答：1．教育。注意在变革以前作好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部、职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，作好心理准备。这种方法特别适用于信息不准确或信息沟通不良的情况，可以使人们明确目标，积极投入改革。但教育不是一朝一夕能够收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作，并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育干部群众。

2．参与。让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施既深人人心，又为人接受。同时，可以集思广益，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参与活动应该有组织、有领导地进行，充分发挥各类人员的主动性和创造性。

3．促进与支持。许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的要求，帮助他们适应这些要求，就能够有效地克服可能产生的抵触与阻力。

49、简述组织生命周期的各阶段特点

答：组织生命周期各个阶段的特点有以下几个方面。

1.创业阶段起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制

定组织结构框架井控制整个运行系统，组织的精力敢在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

2.集合阶段，这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期。员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致。尽管某些职能部门已经建立或调整，并可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范欠合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权。此时组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。

3.规范化阶段组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。

4.精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显就必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则组织的发展将会受到很大的限制。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/tdf2.html