企业如何应对劳动力上涨的策略

企业如何应对劳动力成本上涨

引言：

据中国劳动保障新闻网报道：浙江省四成企业出现 “招工难”。

从行业看，招工困难企业主要集中在劳动密集型的纺织业、鞋帽制造业、机械工业，以及有一定技术要求的通信设备、计算机及其他电子产品制造业，这些行业有招工困难的企业占比均超过50％。从企业外向度看，出口型企业招工困难的比例达44.3％，高于内销型企业9.9个百分点。

这说明的是什么呢？

后金融危机时期，首先淘汰的是劳动密集型产能，“招工难”给不少企业带来损失。有的企业不敢接订单，劳动力成本上升；或接订单需要转给别人做。因招不到工人而对生产经营造成损失的企业占84.8％，其中造成较大损失的企业占26.1％。摆在企业面前的是两种选择：如果是先进产业，就应该用更高的待遇吸引农民工，在提高劳动生产率的条件下才能取得市场竞争力；如果是落后产能，则应考虑产业转移，到中西部去寻找新的发展空间。

无论是何种的选择，都会加大劳动力用工成本。

其实，从《劳动合同法》和《就业促进法》颁布以来，我国企业就面临着劳动力成本上升的压力。劳动力成本往往是作为反映企业竞争力和生产率的指标，它是由雇主担负的所有与雇佣关系有关的支出的总额，包括工资、补贴、雇主对社会保险的支付以及其他雇员福利等发生的费用。

随着人民币汇率上升，劳动力成本上升将是长期的趋势。这是因为，当薪酬与福利增长超过劳动生产率增长时，单位劳动力成本就会增长；如果劳动生产率增长的同时，工人的薪酬保持不变，那么单位劳动力成本就降低；如果劳动生产率与工人的薪酬和福利增加的幅度相同，则单位劳动力成本维持不变。单位劳动力成本的增长意味着劳动力成本的增加快于生产率的提高，这会使企业的竞争地位受到影响。

一、劳动力上涨情况

刚刚从金融危机的阴影中走出，又遭遇劳动力、土地和原材料等要素成本上升，再加上人民币升值，国内出口企业遭遇了极大的成本压力。如何降低成本和提高利润率？是每家企业都极为重视的。面对过快上涨的劳动力成本，企业在产业链中转移各种成本压力，都不是长远之策，应当多练内功，改造企业内部经营体制，降低总成本是最好应对外部变化的措施。那么如何调整企业的经营战略，是现时各企业应该考虑的。

首先，我们来了解一下近10年来我国劳动力成本即工资的涨幅情况，为了更好的掌握工资上涨的基本情况，我们再将工资与CPI、工资和GDP做一个比较，明确：工资是不是真正意义上的上涨了！

（一）中国工资增幅领跑全球

中国的工资是不是真的上涨?工资的确上涨了很多。我们之所以没感觉到工资上涨，主要原因是收入推动上涨的比工资上涨快。图1是我国从1990年到2009年工资增长的曲线变化图。增长得最快的是94年和95年，以后的年份一直是稳固增长的，蓝色的曲线是我们的平均工资水平，它是一个非常漂亮的上升曲线。从90年到09年将近20年的时间，中国的人均工资的增长速度是13%.

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i n 　　图2展示的是工资增长幅度跟GDP 的变化关系。蓝色的线是压过红色的线的，也就是说工资增幅高于GDP 增长，所以要说我们的工资没有涨那是冤枉的。

图3反映的是工资增长幅度和CPI 增幅的关系，蓝色的线也压过了红色的线，也就是工资增长其实超过了CPI.而且一个很重要的趋势是，从97年开始，工资增长的幅度超过CPI 的幅度在拉大，94年左右物价涨的比较快，所以他们两条线比较贴近。

图4是全球工资增长曲线比较，中国的CPI跟世界平均工资的增长速度差不多，中国的工资增长线大大高

于世界平均工资的增长线。所以事实上，中国过去20年，GDP领跑全球，工资增长也领跑全球。

未来十年，中国工资增长速度会加速。究其原因主要有两个，一个是政策引导，第二个是劳动力相对短缺。政策引导有两个方面，一是政府越来越关注员工工资的增长，另一方面就是法规方面的变化。大家已经看到了《劳动合同法》带来的影响。有学者作过研究，《劳动合同法》的实施对工资增长是有影响的，一般学者做实证研究的结论是，《劳动合同法》实施这个事件本身使工

资上涨了1%左右。

通过以上分析，我们得出四个结论：

第一、从1990年至今，中国总体薪酬水平一直在上涨;

第二、工资上涨的幅度超过了GDP和CPI的增幅;

第三、中国是全球平均薪酬增幅最快的国家;

第四、中国工资的增长速度会越来越快!

过去在增长，未来还会增长更快，其实就提出来一个很大的问题：在工资

迅速增长的情况下，如何来做工资制度?企业该怎么应对、该如何调整其经营策略来适应这样一个情况?这是个新问题，需要我们用新思维来解决。

二、企业薪酬制度的选择

根据美国人应对薪酬上涨的经验，第一个就是用总体薪酬思维替代货币报

酬思维，中国已经到了这么做的时候了。

1.意识到低劳动成本时代已经过去

以前我们的思维定势是我国劳动成本低廉，当时是对的，现在可能就不太

对了。越早有这样的认识越好，对企业做薪酬制度会越有帮助。也许我们还谈

不上高劳动成本时代，但是正在进入高劳动成本时代。尤其是高端的管理人士、营销人士和技术人士，他们的薪酬已经走向了高劳动成本时代。例如要招一个

好点的程序开发人员，还能做团队领导的，一年可能就得20万，要招一个销售方面的领导人，有3年5年经验，天资还可以，就得15-20万，而且不能排除

他随时离开企业的可能。应该说，我们的劳动成本慢慢在进入高劳动成本时代，这是第一个应对之策，转变思维，意识到即将进入到高劳动成本时代。

经济学家刘易斯有个说法叫无限劳动力供给模型，主要意思是不管一个国

家吸纳多少人口进入劳动力群体，工资都是可以不变的。比方一个企业某岗位

确定工资1000元，想雇佣多少人就能雇佣到多少人。这个无限劳动供给概念如果成立的话，中国90年或95年前可能是符合的，就是说劳动成本基本上可以

不变，想招多少就能招到多少。现在有经济学家在说刘易斯拐点，意思是，劳

动力过剩向短缺的转折点，要增加劳动力，就必须增加工资，作者同意这个看法，就是中国的劳动力供给已经处在拐点上。刘易斯拐点的到来，预示着剩余

劳动力无限供给时代即将结束。意识到这一点是第一个应对之策。

2.重视总体薪酬

所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。

学会用总体薪酬，而不是货币报酬来解决问题。货币报酬的作用是有限的，受支付能力和员工感觉的限制。货币报酬遵循激励作用递减的规律。随着时间

推移和收入增加，既定的货币报酬到了某一个时间点后就不再有任何作用。比

方说现在，10块钱增加到员工的工资上，已经不会有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激励的边际效用在递减。老拿货币报酬做文章，就会

走进死胡同。从某种意义上讲，我们中国企业薪酬经理的思维，或者说整个企

业薪酬管理的思维，是货币报酬导向的，而不是总体薪酬导向的。我们做的文

章经常是集中在货币报酬上的，今天这样拆分，明天那样考核，弄来弄去还是

这点事。

总体薪酬这块还有一个看法，真正正确的做法是把货币报酬当保健因素，

把非货币报酬当激励因素。保健因素就是你给我了不多，不给我就骂你的东西，

激励因素就是你不给我行，你给我我就会受到激励。货币报酬就是保健因素，表扬就是激励因素。如果把货币报酬当成激励因素，我们其实是走错了方向。如果忽略了激励因素本身，你不去用它，其实是因为我们没有很好的视野。这个观点的言下之意是，如果你做薪酬，最好货币报酬那块给员工给足，然后激励的设计主要集中在非货币报酬方面。这也是我一直主张高底薪低奖金的原因。总体薪酬的想法是，通过多用非货币报酬来节省劳动成本。这是第二个策略。　　3.薪酬是买聪明而不是买辛苦

美国人的周平均工作时间可能比中国人要短，但是我们的生产力只有他们的十分之一。我们工作更长的时间，产生更低的生产率，他们更短的时间，却有更高的生产率，原因在哪里?原因就是他们的薪酬制度更多是买聪明的，而我们的薪酬制度更多是买辛苦的。管理学里面有一个很重要的命题和说法是这样的，是让员工更加聪明地工作还是更加辛苦地工作，是管理水平的分水岭。如果让大家选择，毫无疑问，选择聪明而不是辛苦，但是这个不是说不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目标。薪酬管理的重点目标是鼓励员工聪明地工作，而不是鼓励员工辛苦地工作。

一般说聪明工作两个法宝，一个是团队合作，第二个是员工参与。美国人的激励计划90%是团队激励的，中国人的激励计划90%是个人激励的。我想说的意思是，实际上未来应对薪酬增长的一个方法论就是，通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效，最终间接地节省劳动成本。薪酬鼓励聪明，而不是鼓励辛苦，这样可以大幅度提高绩效，从而间接节省劳动成本。这个无极限，通过聪明提高绩效，节省劳动成本无极限。我经常爱说的一句话是辛苦有极限，聪明无止境。

4.提高绩效工资的比重

第四个是提高绩效工资的比重，这个我可能想得不太透。我一直的主张是高底薪低奖金。但是如果要使劳动成本更便宜的话，薪酬的灵活性就非常关键。基本薪酬是固定成本，奖金是变动成本。基本工资可以比喻为航空公司购买的飞机，从北京飞到上海，固定的费用是没有变化的，坐一个人也开一趟，坐两个人也开一趟。那如果要使劳动成本变得比较容易，当然是变动部分比较多会比较好，但是联系到上一条建议，买聪明不买辛苦，中国企业未来如果要设计绩效薪酬的话，要更多以团队为基础，而不是以个人为基础，以鼓励员工参与为基础，而不是以排斥员工，所以这个绩效工资管理方法应该采用聪明的绩效管理方法。

5.增加劳动时间而不是新雇佣员工

美国的经验之一，应对劳动成本上涨比较好的方法是，延长劳动者的加班时间而不是雇佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加加班成本，而且不用费那么多培训费和解雇费用。所以，在延长工作时间上做文章而非在新增加劳动力上做文章，我觉得是应对工资上涨可以考虑的策略。

总之，抛弃低劳动成本意识，善用总体薪酬，买聪明而不是买辛苦，提高绩效工资的比重，增加劳动时间而不是新雇佣员工，这是企业应对工资上涨的五大策略。

三、企业如何调整经营策略

当然企业除了在薪资方面注意调整，在其经营管理方面也应该作出调整，选择恰当的经营战略，以适应劳动力成本上涨后带来的一系类问题，确保企业

持续、健康的经营下去，谋求更多的利润。

企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略具有：全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。具体包括：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、复合型战略。所以在面对劳动力成本上涨的情况下我们应该适时选择恰当的战略，保证企业更好的生存发展。同时还应调整其经营策略，注意做到以下几个方面：

1、增强竞争优势，转变生产方式。

中国人才研究会人事管理研究中心理事王益明说，对于国内不少企业来讲，低成本一直是唯一的竞争优势，没有其他优势，企业将来很难有大发展。面对近年来的各种危机企业应以积极的心态，而不是消极的。今后企业用工必须实现由低成本低素质向高成本高素质转变，人力资源管理要上层次。比如新合同法出台后的一些规定使企业招工面临风险，对于民营企业来说，要把这次新法出台当作一次走向规范、提高管理水平、改善劳动关系、提高劳动生产率的机会。

沿海一些城市有很多加工制造业，一旦遭遇金融危机，自身无力抵抗，没有关键的核心技术，与国外很多厂商相比没有竞争优势，属劳动密集型产业，所以劳动力成本一旦上升，企业本省无力承受，最终只能走向倒闭。所以，研制关键核心技术，增强其竞争优势，转变其生产方式，是企业应对劳动力成本上升的一个重要策略。

2、降低离职率

近期有数据显示：在所有行业中，制造业的年度离职率最高，达到

23.4%。23.4%的离职率对任何一个行业来说都不是一个健康的指标，如此高的离职率即会增加员工招聘、培训等直接成本，也可能拖累企业完不成订单而错失发展机会因不能交付质量过硬的产品造成公司信誉降低等间接成本的发生。

我们整体的把握了离职率的原因。离职存在个人因素和社会因素等两个外部变量，比如个人因素包括薪酬低、更好的发展机会和家庭、健康等个人因素；从社会因素而言，企业竞争的加剧,导致人才争夺激烈,各企业的技术骨干或部门经理等极易得到竞争对手的青睐,后者为吸引这些优秀人才,往往开出优厚的条件加以猎取,这是造成大批核心员工离职的一个正常原因。这些因素都是企业不可控制的。要留住人才，企业必须重视可控制的变量。企业可控制的因素就是那些80%-85%留下的员工，因为通过与这些员工沟通，可以了解到他们留下

来的原因，以及公司在哪些方面需要改进。经过咨询公司和HR部门的调查，得出结论是这些员工留职的原因主要是有两点：一是深受公司文化的影响，对公司有着浓厚的情感因素，并且对同事之间的人际关系满意度较好；二是个人发展与公司发展息息相关，继续待在公司发展的前（钱）途比较好。基于这两点理由，笔者认为应该继续在这两个方面继续强化，培育员工对公司的忠诚度。于是，公司加强对员工的教育和职业培训，并通过企业文化建设满足员工多层次心理需求，倾听员工的心声，保持上下级、平级间沟通管道的畅通，奖赏业绩出色的员工，并且帮助员工将自我价值、成长空间和企业发展结合起来，实现共建、共享、共赢，推动构建和谐劳资关系。

3、体制改造

企业是我国市场经济体系中不可缺少的重要元素。在全球经济一体化发展过程中，企业间的竞争日益剧烈，使广大中小企业面临的生存与发展环境更加

严峻。而内部管理体制的改革，则成为中小企业发展、壮大的必由之路。只有通过对产权关系、组织结构、人力资源管理及企业文化建设等方面进行深层次的改革，中小企业才能在激烈的竞争中生存并不断发展、壮大。

目前据不完全统计，在2010年已有14省市上调了最低工资标准，平均涨幅为13%。人力成本的上涨使得原本处于价位链最低端的代工企业得到的利润

将更加微薄，企业还要面对原材料价格上涨和人民币升值的压力，所以企业面临的困境越来越大。这些外部环境的变化，是企业不可控制的变量。企业应对这些变量，关键在于内功的修练，而在这时候，面对困境的企业非常有必要转变其经营管理策略来帮助企业，降低一线员工的离职率，改造企业内部研发和生产模式，树立成本最小化意识，最大化的挖掘企业内部价值，方可使得企业在残酷的竞争中脱颖而出。

因此，在后金融危机时期如何转变我国经济增长的模式，如何应对和引导劳动力成本变动，是企业提高竞争力的关键环节：

1、完善劳动力市场，促进劳动力资源和有效配置和就业增长。完善统一

的劳动力市场政策体系，逐步整合人才市场和劳动力市场，将国有企业、集体企业及其他非国有企业职工、大量处于待业状态的大学生和农民工纳入统一的政策体系，使人力资源达到最优的配置。

2、加强制度建设，完善劳动力成本形成机制。加强政府监控，引导和监

督建立合理的工资决定机制，通过最低工资标准制度、工资指导线制度、以及劳动力市场工资指导价位以及人工成本预测预警制度，指导企业依法建立正常的工资增长机制、工资分配共决机制和工资分配监督机制。推进工资集体协商，建立合理的工资增长机制，特别是发挥工会在劳动维权和工资协商中的作用，增强工会维权和谈判能力。

3、利用成本落差，通过产业升级和产业转移应对劳动力成本上升。成本

因素是引起产业结构变动的重要原因之一。中国劳动力成本存在明显的地区差异，东部地区劳动力成本绝对水平较高且存在内生的增长动力，而中西部地区绝对水平相对较低，且劳动力供给更为充足，劳动力成本提高的内生动力不足。

随着劳动力成本的提高，低端产业面临更大的成本压力，将促使其从沿海地区向中西部地区转移。在劳动力成本上升过程中，中国可以凭借大国优势，加强政策引导和调节，在促进国家产业结构升级的同时，促进区域间协调发展，通过区域之间的产业承接，消化劳动力成本上升可能导致的就业减少和资本外流等现象。

4、通过发展方式转变，将劳动力成本优势转化为国际竞争优势。在充分

利用中国劳动力资源优势基础上，把提升劳动生产率作为增长方式转变的核心，将粗放式劳动力成本优势转变为集约式技术优势。以贸易战略转型推动带动国内产业结构升级，逐步从以劳动密集型产品替代劳动初级产品出口阶段，向以技术密集型产品替代劳动密集型出口阶段升级，国际贸易政策应鼓励以技术含量高的制成品替代技术含量低的制成品出口，并在引进外资时要相应调整产业选择范围。

5、提升人力资本，转化劳动力成本提高的影响。通过发展教育和培训，加大对劳动者本身的投资，加在人力资本积累，以劳动力质量替代劳动力数量，是应对劳动力成本上升和劳动力短缺的根本举措。

四、经济发展的周期性

经济会经历扩展和收缩的周期，这是在大学经济课上学到的理论。所有人都欢喜经济扩展期，但是收缩期却是令人痛苦的。学者们只需像得道高僧似的指出经济发展是有周期性的，而现实商业世界中的人们却必须经历严峻的经济挑战。问题是：我们很难确定这种收缩发生的时间和影响范围，我们唯一可做的就是居安思危地制定相应的策略，以避免损失或将损失降低到可接受的范围。对于那些有准备的企业来说，这也许是他们的另一个春天。

市场低迷的战略准备

(一)财务层面

良好的财务状况是企业成功规避风险的必要条件。分析企业的财务报表，重点关注下面几点：

（1）保持良好的资产增长率——这种增长率主要靠企业内在的、自我增值的市场活动而产生的，谨慎地评估并购、收购、联盟及合资等的外部资本运作；（2）在满足客户需要的前提下，应尽可能降低库存；

（3）在财务安全的前提下，应尽快结清采购物资，以便和供应商建立起稳固的战略同盟；

（4）相比业内其他竞争对手，应尽可能地降低企业经营所需的财务杠杆，降低每股净负债率，确保良好的现金流和资本充足率，并减少红利派发，提升现有资本的利用率；同时，对投资项目进行审核，改善投资组合，以增加投资回报率；

(二)经营层面

经济危机发生时应降低企业的运营费用，具体包括：

（1）减少销售、行政管理、人事和其他杂务费用；

（2）对费用状况进行分析，重塑关键流程；

（3）提高各级员工的生产率；

（4）为保持员工的士气和忠诚度，在危机初期不公开裁员；

(三) 产品及服务层面

（1）进行详细而准确的市场调查与分析，根据企业的产品和服务不同按行业、地域和客户进行重新分类，确保企业多种经营的健康发展；

（2）加深对客户需求的理解，调整产品组合，重新评估品牌价值和体验；（3）管理媒介费用，必要时加大广告宣传，优化营销策略，争取优质客户；（4）加强对客户的信用管理和财务评估，以应对风险；

（5）鼓励产品及服务的增值创新，增加关键产品及服务的研发及升级投入；（6）以产品及服务创新来带动销量，并谨慎定价，不要轻易打折；

未来的预期

谁也不可能知道在接下来的几个月甚至一年里会发生什么事。我们希望经济能很快走出低谷、快速发展起来，也可能会经历一个更为漫长的困难时期。但是我们的客户和消费者仍然要吃东西，需要交通工具、娱乐、电子产品、社交和发展。当市场再次振奋起来时，只有那些让自己处于恰当位置的企业才能得到快速发展。

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