外高桥案例分析

阚雷班级：MBA2012PB学号：1101061016

外高桥案例分析

上海外高桥造船，为中国船舶工业集团公司旗下子公司，始建于1999年，2010年，外高桥的造船总量突破了700万载重吨，跻身全球前三位，被誉为中国第一造船厂。有关外高桥案例的描述，老师的案例中已经有详细介绍，在此不加赘述，仅根据个人的理解，对老师提供的外高桥案例进行总结和分析。

按照案例的原本结构，主要包含生产管理、研发能力、营销服务、组织设计和业务战略五个方面。我仅就我比较了解的业务战略和组织设计两个方面进行分析。

一、 业务战略。

在业务战略方面，外高桥主要做了三个方面的工作，逆向投资、产品聚焦和拓展新行业。

1.首先说逆向投资。

造船行业不同于其他的制造业，它的业务环境是跟贸易行业有强相关性的。因此，经济危机传导到船行业的速度是非常快的，而且对造船行业的影响也非常明显。1999年和2011年，全球都处于比较明显的经济危机状态，造船行业非常的困难，而外高桥却恰恰在这个时间段内，大量的投资，做设备和人才的储备工作。

经济危机阶段，虽然造船的市场下滑了，但是同时造船的上游企业，各类供应商，由于订单减少，也会一定程度的降低价格。外高桥

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在此时购置各类设备进行船厂的建设，显然是比较划算的。在经济危机阶段充分的利用低价格做自身建设，等形式一好转，马上跟上赚取利润，这是外高桥的成功原因之一。当然，这也源自于外高桥背靠中船，可以放心大胆的赌未来几年的造船市场会好转。如果是民营的船厂，就不可能采取与外高桥同样的策略。

2.然后说产品聚焦

中国的造船企业，通常是没有真正的研发能力的，大多数的做法，是和国外的厂商合作，自己承担项目执行的工作，在执行过程中学会某一种船的制造图纸、工艺和过程，以后就自行生产这个型号的船舶。因此我估计，外高桥最初引进的船舶主要是散货船和大型油轮，这两种船通常情况下的技术含量相对不高，既容易从国外企业获得技术，同样船东对这两个型号的船，通常价格敏感性比较高，中国的低成本在这两个类型的船上显然是比较有利的。因此，外高桥就充分发挥了自己在这两个类型船舶的优势，聚集优势资源，扩大这两种船的占有率，同时通过对长兴岛1号线的收购，实现优势互补，提升了生产能力。这一点无疑是成功的，但是同时，我们也必须看到，聚焦低技术含量的船舶，从长远来看对企业是一种无奈的选择，容易给自己定型在中低端品牌的形象，对未来发展高科技含量造船业务也有一定的不利影响。

3.拓展海工新行业

事实上，散货船和大型油轮是中国造船行业最强势的船型，尤其在散货船领域，中国的占有率已经达到70%以上。所以我们通常所说

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的韩国和日本是造船行业的市场占有率最高者，是因为韩国和日本主要是做科技含量较高的工程船，而工程船的造价和利润都远远高于散货船，虽然我们在散货船领域优势明显，但是一旦计算所有的船行业产值，我们就处于劣势了。外高桥在散货船领域已经是市场的领跑者，这个时候它最应该做的，应该是借着经济危机的阶段，进行内部的优化，同时向工程船领域进军。因此我认为这个时候放弃原本在造船领域的基础和客户优势，转攻海工行业并不是最明智的选择。不过考虑到外高桥是属于中国船舶的国有企业，其战略目标受到集团战略的制约，我们从案例中看不到的一些东西可能会影响它的战略决策，所以我估且只对拓展海工的战略持保留意见，并不完全否定。

二、 组织设计。

外高桥在组织设计方面，主要做了三方面工作。面向流程的组织结构、灵活的横向沟通方式、多样化的工作设计。

1． 面向流程的组织结构。

造船行业是一个人员相对比较密集的行业，现场环境复杂，人员构成也比较参差不齐。如果按照传统的制造业，进行机械、电气、总装等等的方式进行分工，势必导致每个工艺段都需要多次的部门间沟通，而在造船行业的现场，各工艺段之间的物理距离可能很远，这就导致必须采用电话或对讲机的沟通，如此一来，沟通效率势必非常的低。所以外高桥采用了按照工艺流程进行部门划分，在同一流程内，不同的职能整合为一个部门，这样就变部门间沟通为部门内沟通，不再受到物理距离的限制，可以达成非常充分的沟通，极大地增强组织

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效率。

2.灵活的横向沟通方式。

直线型的职能机构下，通常部门间的沟通都是由部门的领导层完成的。员工遇到涉及其他部门的问题，职能向领导汇报请示，再由领导与对方部门领导沟通，达成一致后再向下传达。这样的沟通方式，在大事上可以保证决策的准确，但是对于小事来说，效率就非常的低。外高桥允许基层员工进行跨部门的直接沟通，可以高效的解决一些相对不是那么重大的事情，提高组织效率，这一点虽然在某些灵活的民营企业里看起来已经没什么，但是作为一个传统行业的传统国有企业，能让领导一定程度的放权，这是非常不容易的。从这个政策来看，外高桥已经进入了务实的企业的队伍，不是再仅仅为了领导的权威是牺牲组织的效率了。

3.多样化的工作设计。

工作设计这一方面，外高桥可以说非常的现金。它已经摆脱了职务与人高度统一的固化思维。不是根据人而设置工作和岗位，而是首先将需要做的工作按照需要能力进行划分，而后把同一个人身上的若干能力也拆开来看，把能力与工作进行匹配，而不是把人与职务进行匹配。如此一来，一个具有多种能力的人，就可能同时承担几个适合他的工作，这样既充分发挥了人的能力，同时也避免有的人忙死，有的人闲死的状况。另外，对于每一个工作内容都设置“一用一备”两个人，也解决了造船行业的周期性导致的工作紧张或闲散。从这一点上来看，外高桥已经真正的把组织设计的目的吃透了，达到了灵活运

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用的程度，不再是为了组织设计而组织设计，也不局限于某一种组织结构，而是根据自身的实际情况和行业特点，进行有针对性的组织设计，应该说组织设计这一块，外高桥的理念非常的先进。

由于个人经历和能力有限，仅对我比较了解和感兴趣的两个方面进行了一点粗浅的分析。总的来说，我认为外高桥的组织在国内的同类企业中，还是非常领先的。但是近几年造船行业的不景气，势必对外高桥也造成不小的冲击，个人认为外高桥应该趁国际大环境不好，船东要尽力压缩成本的机会，以较低的价格进入工程船领域。在过去经济好的时候，船东可能不考虑中国的技术含量相对不足的工程船，而在船东资金也紧张的时候，低价格就会成为一种很大的诱惑。这样看来，经济危机其实反倒可以成为外高桥转型的一个好机遇。

外高桥的发展对于起步晚，技术能力不足，但是资金却有国家保障的中国大型国有企业有很强的借鉴意义。它也证明了，对组织流程的合理再造和重新设计，会为企业创造巨大的经济利益，这也正是组织行为学在中国企业的应用意义。

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