沃尔玛配送中心运营模式及对我国的启示

沃尔玛配送中心的运营模式及对我国企业的启示

管理系09级市场营销 118572009056 吕鸿麒

摘要: 物流配送是实行连锁零售企业不可缺少的重要组成部分。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁零售企业的经营水平。而目前我国连锁零售企业面临的却是盲目扩张、资金周转困难、缺乏标准化管理，企业运营步履维艰的困境。因此我国零售业要想改变现状，在外国零售企业强力的冲击下求得生存和发展，必须从物流中寻找切入点。从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效益高效率，就在于其实行统一采购、统一配送、统一价格，并拥有实现这一功能的配送中心。因此，我国连锁零售企业对于配送中心的重视程度越来越高。

本论文通过对世界知名零售企业——沃尔玛公司的物流配送中心运营模式的研究，发掘出其优势所在，同时结合我国零售业物流配送管理的实际情况，针对其中的主要问题，在借鉴沃尔玛公司成功经验的基础上，提出解决问题的对策。

关键词：沃尔玛；配送中心；运营模式；

前言

随着科学技术的不断进步，生产力的不断发展，生活方式、消费方式的不断改变，需求的个性化和多样化，配送的重要性日益突出，企业通过提高物流配送竞争的时代已经悄悄来临。世界零售巨头——沃尔玛正是因为看清了这点而且很好的解决了这点，才成就了零售业界龙头老大的地位。

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。究竟是什么使得沃尔玛具有如此强大的竞争力呢？沃尔玛的成功经验又能给我们国家零售业的发展带来哪些借鉴意义呢？

1.沃尔玛概述

1.1沃尔玛概况介绍

沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆——沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，员工总数210多万，每周光临沃

尔玛的顾客近2亿次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2630.09亿美元，荣登《财富》杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

2沃尔玛的配送中心

2.1 配送中心的设立

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，平均占地面积大约有11万平方米但只有一层。配送中心之所以这样设计，主要是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

2.2 配送中心的基本流程

沃尔玛配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

2.3 配送中心的职能

1.转运：沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。

2.提供增值服务：沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。

3.调剂商品余缺并自动补进：每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补

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进。这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。

4.订单配货：沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。

2.4配送中心的形式

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是\干货\配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

2.5沃尔玛配送中心运营模式的分析

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在零售业中的巨无霸，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了不菲的成就。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。

A．物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。

B. 物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。

C．指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。

D. 电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。

E. 零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。

2.6沃尔玛配送模式的优势

通过上面对沃尔玛配送中心运作的分析，我们可以看出配送中心在其物流系统中的核心作用，因此对配送中心的管理就显得尤为重要。沃尔玛在对配送中心的管理方面有以下优势。 2.6.1高效的配送硬件

（1）沃尔玛具备完善、先进的配送中心组织结构。

沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。例如，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均5天一次，塔吉特平均每3－4天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。 （2）沃尔玛具有独特、高效的配送体系。

高效的物流配送体系是沃尔玛保持最大销售最和低成本的存货周转的核心竞争力。引用沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯的话就是：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”

沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，相当于23个足球场，占地约60平方公里。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约对万箱的货物配送。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有135个车位。每个配送中心有600－800名员工24小时连续作业，每天有l60辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中

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心每年处理数亿次商品，99％的订单正确无误。 （3）沃尔玛配送中心采用反应快速的运输方式。

为了满足美国国内4000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司运用了全球定位的高科技管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛拥有全美最大的私人运输车队，在美国共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。公司5500辆运输卡车全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是哪里，总部一目了然，保证了沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现

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象控制在最低限度。其每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。 2.6.2先进的配送软件

（1）配送渠道自主。

有了自己的管理的分销和配送渠道，沃尔玛比那些需要第三方供应商的竞争对手有着无可比拟的优势。通过自己的分销系统，沃尔玛不仅缩短了交货时间，而且还可以不断想办法来改善经营，增加效率。沃尔玛从此不再依赖别人，因为客户来订货时，他可以轻松自如地进行独立安排和筹划，并可以在任何时候将货物运往商店，满足客户的随时需要。

（2）沃尔玛配送中心拥有先进的物流信息系统。

沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业，通过建立全球第一个物流数据的处理中心，第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。从计

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算机开出定单到商品上柜，比竞争对手快3天，节省成本2.5%。在减少库存并保持货价充实率上领先于其他零售商。.

在沃尔玛的物流当中非常重要的一点是要确保商店所得到的产品与发货单上完全一致。因此沃尔玛必须有一套非常精确的系统，才可确保整个物流配送过程中不会出现任何差错。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。其补货系统使得沃尔玛在任何时候都知道现在商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛了解到，某种货品上周卖了多少，而且可以预测将来可以卖多少。因为沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，沃尔玛可以对这些代码进行扫描和阅读，让供货商们直接了解他们的产品卖得怎么样。以便决定他们的生产情况，并降低企业运作成本。

（3）完善的物流配送体系。

沃尔玛在美国已建立了62个配送中心，其配送中心的平均面积约为10万平方米，相当于23个足球场，其位置设立在100多家零售店的中央位置，这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市销售网点的需求，其运输的半径短而均匀。沃尔玛配送中心以320公里为一个商圈建立一个配送中心，一端为装货月台，另一端为卸货月台。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，商品在配送中心停

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留不超过48小时。每家店每天送1次货（竞争对手每5天1次）。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。

3 我国零售业的概况

3．1我国零售业的现状

目前，国内的零售业态大致分为8种:百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场。其中，专业店、大型综合性超市和仓储式商场，是近年来发展较快的零售新业态，正实现从传统百货向现代百货，从综合百货向主题百货，从单体经营向连锁经营的转变。

连锁经营渐渐成为国内零售业态主流。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志，采取连锁的形式实现规模化销售，以控制零售终端，通过控制终端，可以达到控制厂家、掌握销含主动权的目的。2000年上海联华超市公司以92.3%的增长率取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着中国零咨业进入连锁经营时代。

我国零售业的发展形成了“超市连锁业代替传统百货业”的发展态势。这主要源于超市业态的先进性:低价装修有效降低成本、集中的物流配送渠道、连锁产生的规模效应，从而使得成本大大降

低，进一步获得市场份额。对零售业来说，短期可能会面临一定的压力，一些规模小、经营方式和理念落后的企业必将遭到淘汰。但是，从长期看，这更加有利于国内零售业的并购重组，朝着规模化、集团化、连锁化的国际化方向发展。

3.2我国零售业存在的问题

（1）缺乏完善的管理和配送体系。

（2）物流配送成本过高是主要经营障碍。

（3）现代物流技术与物流信息系统没有得到广泛的应用。 （4）供应链问题导致缺货，影响了零售企业的整体物流效率。

物流能力不足，供应链体系落后，导致时常出现上述问题，使顾客的满意度、忠诚度受到了损害，影响企业的发展，使企业缺乏相应的竞争能力。

4.对我国企业的启示

4.1构建企业的配送体系。

从以上的研究中我们可以看出，灵活高效的物流配送体系，完善的配送中心管理，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。沃尔玛通过集中管理配送中心向各商店提供货源，其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力.我国的零售企业要想形成自己的核心竞争力，那么建立完善的物流配送系统势在必行。

(1)完善物流配送基础设施，为零售业连锁经营创造良好的基础条件，培育具有自身特色的核心竞争力。我国的零售企业可以通过几种方式来建立自己的物流配送体系:

①自建物流配送系统。

②合建物流配送系统，又称共同化配送，是指多家连锁超市企业联合起来，为实现整体的物流配送合理化，在互惠互利原则指导下，共同出资建设配送中心，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆的配送模式。适合于经济实力不够强，特别是一些经营规模较小或门店数盆较少的连锁超市，零售网点部分符合要求，自建物流配送系统不能降低物流成本时。合建物流配送系统的对象可以是零售网络区域的运输公司、物流公司、信息公司等。

③利用第三方物流公司，将物流配送系统全权委托给第三方物流公司，达成长期的合作协议，费用定期结算。这样的好处在于零售企业可以将全部的精力投入其它业务中，长期协议的签订可以降低物流费用，能较快的补给商品。

④供应商配送模式。供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。

（2)利用规模化配送体系，降低物流成本，降低采购成本取得零售企业的规模效应。

目前我国没有规模化的零售企业，也没有规模化的配送体系，伴随的是商品购入成本的升商和物流成本的升高，连锁经营等新兴的零售经营方式，其本意是利用其规模化经营来降低进货成本和物流成本，因此，建立规模化的零售企业和相应规模的配送体系，是我国零售企业发展壮大的必由之路。

4.2降低配送系统的配送成本是赢得竞争优势的核心能力。

连锁零售业经营的商品主要是消费者天天需要的商品，用量大，购买十分频繁，对商品价格也十分敏感。这就决定了连锁零售业必须采取”低成本、低毛利、低价格即的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，配送系统的成本控制能力便成为连锁零售业吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。

配送成本是指连锁企业的配送中心在进行分货、配货、送货过程中所发生的各项费用总和，包括包装费用、装卸费用及有关工作人员的工资等。

我们可以从沃尔玛以下这几个方面来学习配送成本控制。

(1)建立配送中心，进行统一配送，提高超市物流系统整体的配送效率。

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