长寿药业平衡计分卡

全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》

案例编号：

案例名称：长寿药业平衡计分卡案例

适用课程：《管理会计理论与实务》

选用课程：适用于MPAcc 等《管理会计理论与实务》与《公司估价》 等相关课程的教学研讨。

关键词：战略地图、平衡计分卡、闭环式战略管理系统

案例摘要：本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过 程。作为国有企业，长寿药业面临着内外部诸多挑战。通 过一系列研讨，长寿药业制定了公司战略，并引入平衡计 分卡来实施战略。通过研讨会，长寿药业制定了公司级战 略地图和平衡计分卡，经过分解认领，形成了部门级战略 地图平衡计分卡。然后，定期举行经营分析和战略回顾会 发现并解决问题。通过3 年多的实践，促进了组织变革， 实现了财务绩效增长，最终形成了闭环式战略管理系统。

全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》

提供单位：中央财经大学

案例作者：刘俊勇：中央财经大学大学会计学院教授； 祝钧萍，于淼：中央财经大学会计学院硕士研究生。 编写时间：2011 年11 月

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案例正文

长寿药业平衡计分卡案例

摘要：本案例描述了长寿药业应用平衡计分卡化战略为行动的过程。作为国有企 业，长寿药业面临着内外部诸多挑战。通过一系列研讨，长寿药业制定了公司战 略，并引入平衡计分卡来实施战略。通过研讨会，长寿药业制定了公司级战略地 图和平衡计分卡，经过分解认领，形成了部门级战略地图平衡计分卡。然后，定 期举行经营分析和战略回顾会发现并解决问题。通过3 年多的实践，促进了组织 变革，实现了财务绩效增长，最终形成了闭环式战略管理系统。 关键词：战略地图、平衡计分卡、闭环式战略管理系统

引言

在一个阳光明媚的午后，长寿药业董事长尹旭女士静静地站在办公室的窗

前，望着窗外，双眉紧皱，表情十分凝重，昨天年会上的情景一幕幕的浮现在她 的眼前。

在公司的大会议室里，公司高层管理人员齐聚一堂，召开2007 年年度会议， 回顾今年一年的工作情况并对明年的工作进行展望。年会上有稍许混乱，各部门 的负责人都在争先恐后的发言，纷纷提出自己部门工作上存在的问题、需要的支 持，希望能得到领导及其他部门的重视。

研发中心经理的刘洪女士首先站起来发言：2007 年一年研发中心可以说是 硕果累累，然而，各项产品的研发进度仅能勉强的跟上预定的目标。在座各位都 了解，我们每项研发项目，必须在生产线上进行中试，可我们经常在申请使用生 产线时，被告知生产线排不开，总是让我们一等再等，严重地影响了我们的研发 进度。今年算是勉强完成了任务，要是这种情况持续下去，公司明年的研发进度 很可能受到很大的影响。

刘洪刚说完，生产中心的负责人章立女士立即进行了回应：这个问题我们已 经探讨过不止一次了，研发中心面临地这个问题，我想并不全是我们生产部门的 责任。我们也有生产任务要完成，生产线的使用时间我们都是提前做好计划的， 而研发中心却总是临时告知我们你们需要使用生产线，生产线必然是很难排开 的。希望在以后工作中，研发中心最好能提前至少一个月告知我们需要使用生产 线！另外，这几年来，随着机器使用年限的不断增长，有几台生产设备时不时地 出些故障，产能也跟不上，希望在来年能将那几台老旧生产线进行更换。随着近

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年来产量的增长，我们部门的一线员工数量与素质都有待提高，员工培训和新员 工的招聘工作要加快进行。

紧接着，销售部门的负责人李明远先生进行了发言：对，我们部门也存在这 样的问题，员工的素质与数量都存在不足，这对于公司的销售目标是否能完成十 分重要！而且，目前公司是依据产品设立销售部门，这经常使得我们不同的销售 代表在与同一家经销商进行重复的沟通，某种程度上来说是一种资源的浪费。 ......

会议上，各部门的人都起来发了言，提到的问题似乎都十分急迫与重要。然 而这些问题都是公司长久发展以来，积累下的难题。该如何解决，先后次序又如

何？这些都让尹董十分头疼。尹董揉了揉太阳穴，回转身走到办公桌前，给她的 得力助手董事会办公室主任赵明先生打了个电话，把他叫进来办公室。 “昨天的会议是你主持的，现场情况你也很了解，你说说你的看法吧。” 赵明主任沉思了一会儿：“昨天的年会上，过去一年中公司出现的问题全都 搬到了台面上来。生产线不更新，这个产量上不去；员工素质和数量达不达标， 产量、销量都上不去；而且生产与研发，销售与营销，这些部门间的矛盾，每次 都得进行协调，又废人力又废财力。这些问题都得解决，不解决公司以后的路肯 定不好走。”

“那么，你认为有没有什么可行的方法可以帮助我们改善这些情况？” “昨晚回去后，我就进行了一番思考。前不久，我和一位管理会计方面的专 家刘教授有过接触，和他大致说过我们公司的状况。他建议我们可以使用平衡计 分卡这个工具，理清我们的管理思路。”

“平衡计分卡，的确是个不错的选择，我对它也有一定的了解，行，那你请 那位专家来我们公司，我们谈一谈吧。”

1 公司背景

第二天，赵明主任就把刘教授约来了公司。刘教授和尹董，以及几位公司的 高层进行了一次小型的研讨会，首先刘教授对长寿药业的现状进行了一个大概的 了解，接着向在座的各位高层简单地介绍了平衡计分卡这一管理工具。经过一番 讨论后，与会人员一致通过平衡计分卡这个提议，长寿药业正式拉开了实行以尹 董为主要负责人的平衡计分卡项目的序幕。

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在正式实施平衡计分卡之前，刘教授与他的同事来到长寿药业，对公司不同 层级的员工，上至董事长、各部门的高管，下至一线员工，共计29 余人，进行 了一次大规模的访谈，详细地了解了公司的现状和问题。 1.1 公司概况

北京长寿药业有限公司前身是北京长寿制药厂，始建于1969 年，是生产原 料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指 定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上 处于先进水平的制药装备。

1995 年，北京长寿制药厂从市中心搬迁至中心城区外。由于搬迁工程使企 业背上了沉重的债务包袱。加上国有企业工厂制体制和机制上存在的诸多弊端、

企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导 致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。1999 年国家经贸委批准北京 第三制药厂债转股。同年12 月28 日其母公司北京医药集团公司与信达资产管理 公司签订了关于对第三制药厂的债转股协议。2001 年2 月16 日正式揭牌，完成 了企业由工厂制到公司制的体制改造。以尹董事长为代表的长寿药业管理层在债 转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机 遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与控制等措施使公司持续、 快速发展。

2003 年5 月20 日，长寿药业启动ERP 项目，开始实行信息化管理。 2003 年11 月，长寿药业聘请外部人力资源资深专家为公司构建基于KPI 的 全面绩效管理体系。

如今，北京长寿药业有限公司已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合 性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心、北京长寿医药经营公司和北京长寿 药业有限公司技术研究中心。公司本部占地面积12.2 万平方米，建设面积60000 平方米，绿地覆盖率40%。注册资本3.67 亿元人民币，总资产7 亿元人民币。 在“十五”和“十一五”发展期间，长寿药业年综合经济效益平均增长速度达到 30%以上，销售收入、工业增加值分别增长157%、191%，利润增长了近20 倍。 国家工业促进局及中企联统计数据显示：在全国医药行业6150 家企业的利润排 名中，公司从2000 年的481 位提升到了2006 年的77 位，2008 年进一步提升至 55 位。长寿药业在“十一五”期间，2006 年实现销售收入7.56 亿，利润1.32 亿， 2007 年实现销售收入8.52 亿，利润1.8 亿，2008 年实现销售收入8.76 亿，利润

2.1 亿，2009 年实现销售收入8.88 亿，利润2.28 亿，2010 年实现销售收入9 亿， 利润2.52 亿。 1.2 战略及竞争策略

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（1）长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的事业格局，即以生殖健康药业为主，

以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范

围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨。

（2）长寿药业存在的竞争优势主要体现在：外商尚未在其主营领域发力； 产品竞争对手少；管理趋于规范化；品牌优势明显。

（3）长寿药业的竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提 升。

1.3 营销

（1）长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展， 应该追求的是公司营销而不是个人营销。

（2）市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣 传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部 的地位有待提升。

（3）在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品A 的标杆 作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改 善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分 地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱 动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否 上升到公司组织层面。

（4）依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的 共享、同一地区的重复投入。

（5）营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要 求相冲突。

1.4 生产与质量

（1）设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是90 年代初期水平。由于一线员工必须是超过35 岁的女性，因此招不到高质量的人。 （2）生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责， 导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张。 1.5 文化与学习

（1）在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调 问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是

研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。

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（2）学习机制。在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销 研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成 常规流程。

（3）人力资源存在的问题主要有以下几点：第一，维修工人的人才贮备问 题。年轻工人太少，维修中心一共28 个人，40 岁以上占2/3，人才贮备困难， 薪酬问题导致员工流失程度大；第二，QA 的人才问题。合格的QA 最起码需要 5 年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在QA 一般只工作2 年左右就 上岗，因此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳；第三，销 售的人才问题。销售一部一共26 个人，年龄很大并快退休，人才储备压力大； 第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构 也不合理，大部分都是30 岁左右的年轻人。 1.6 绩效考核

（1）KPI 问题。长寿药业的KPI 指标体系较为细致，满足了一些部门管理 的需求，初步形成了一整套体系。然而，KPI 指标与薪酬挂钩不够，并且不透明 （被考核者不知道自己的KPI 得分情况，可能的原因是不关注）。KPI 没有经常 的研讨机制，未能依据KPI 梳理未来工作重点。

具体KPI 指标问题主要存在以下问题：现有的KPI 指标大多是结果性，缺 乏过程性指标；KPI 不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有 的指标精细化程度有待提升。

在制定KPI 的过程中也存在一些问题：第一，部门自己制定自己的KPI，导 致自己考核自己；第二，KPI 的缺乏横向联系，没有从公司角度协调部门的KPI 制定，各个部门自己提出的KPI 过多关注本部门事情，缺乏对配合其他部门任 务的考虑，例如，研发新产品需要采购、生产、市场、质量的共同参与，然而现 在其他部门认为研发只是研发的事情，在提出本部门KPI 时候没有提及研发事

务。

（2）职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现 有绩效体系进行调整。过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快 牛的现象。譬如，销售一部的历史问题；某些区域的市场容量问题。公司内部存 在薪酬差异化问题：质量部门与生产部门的薪酬差距较大、市场部与销售的收入 差距、维修工人与生产工人的有一定薪酬差距。部门应该有一定的薪酬调整权力， 即二次分配的权力。体现部门对下属考核、激励权力的责权合一。 （3）预算管理。总得来说，长寿药业的预算系统在整体上还是符合公司需 要的，特别是费用（职能部门）的预算，控制比较得力。然而，销售预算缺乏细 分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。

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2 平衡计分卡的建立和运用

在对长寿药业进行深入调研，了解了长寿药业在管理上存在的急需改进的问 题之后，刘教授开始帮助长寿药业建立平衡计分卡。 2.1 战略制定

自2007 年初至2007 年11 月，长寿公司经过一系列战略研讨，公司股东、 管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。 （1）以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商； （2）国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源 （3）国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程 （3）公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素

（4）丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础 上加强生殖健康保健品和专科治疗药的发展。

（5）在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。 2.2 公司级战略地图平衡计分卡建立

2008 年1 月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡 计分卡研讨会，形成了公司战略地图（图1）以及公司级平衡计分卡指标体系（表 1），并完成了各部门对公司级指标的认领。

在将战略转化为行动过程中，公司利用了行动学习的研讨方法，各项战略指 标是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的。这就使大家认识到自身工作

与公司战略之间的紧密联系、同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。 公司在各个战略主题下共制定了30 项公司级指标，其中财务层面5 项，客 户层面5 项，内部流程层面14 项，学习与成长层面6 项。ZZ 药业的公司级战略 指标体系如表1 所示。在公司级指标体系建立后，由公司高管团队在现场进行认 领。认领规则是：如果主导某一指标，举5 分；如果对某一指标起配合作用，可 以举4 分、3 分、2 分、1 分或0 分。通过认领环节，将公司级指标进行了分解， 并明确了主导与配合的责任划分。最后，布置会后行动，由各位高管带领分管部 门制定部门级战略地图和平衡计分卡，凡是在认领环节举3 分以上的指标，必须 设计相应的部门级指标。 指标研讨出来后，在指标认领过程也出现了一些指标没有部门去认领的现象，暴 露了一些公司管理上的盲点。这为后续公司进行部门职责分工与调整、流程重组 提供了依据。

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图1 长寿药业战略地图

表1 长寿药业平衡计分卡公司级指标体系 层面战略主题战略目标指标

财务

收入增长战略

提高现有产品贡献现有产品销量增长率 增加新的收入机会 国际市场销量 新品销量

生产力提升战略

改善成本结构经营现金流量 提高资产使用率资产周转率 客户

可信赖的医药产 品引领者

提升市场占有率市场占有率 建立领先品牌品牌知名度 共赢持久的经销 商关系

与重点客户共赢重点客户流失率 提升客户价值客户毛利率 提高服务质量完美订单履行率

内部业务 流程

运营管理流程 加强订单实现管理 生产计划变更次数 及时供货率 提高投入产出比 单位产品生产周期 制造成本降低率

消除质量隐患产品一次检验合格率

客户管理流程加大品牌宣传主流媒体宣传力度

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创建高度忠诚的客户重点客户拜访率 创新流程

快速推出新产品每年新品推出数量 提高研发效率研发计划执行率 丰富产品线 立项新产品数量 申请专利数量 社会责任流程

提高产品质量业绩各项质量认证通过率 提高环境绩效安全环保达标率 维护社会关系负面报道次数 学习与成 长

提升信息资本准 备度

增强信息收集有效性外部信息获取满意度 支持业务流程变革信息系统与业务流程匹配度 提升组织资本准 备度

增强协调一致内部客户满意度

提升领导力达到胜任能力的领导比率 提升人力资本准 备度

提高关键岗位准备度 关键岗位胜任率 员工满意度

2.3 部门级战略地图平衡计分卡建立

为使公司战略得到进一步落实，2008 年3 月15 日至3 月16 日，公司以战 略地图以及30 项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行

了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明 确了部门各项指标的目标值和行动方案。两天的研讨会，也暴露了工厂职能制组 织架构的不足。为了促进组织协同，部门之间要进行两两沟通，降低了会议的效 率。

2.4 定期召开运营分析及战略实施回顾会

自2008 年4 月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾 会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况 对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取 得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。

2008 年12 月20 日至12 月21 日，公司召开年度战略地图平衡计分卡暨行 动学习研讨会。公司将组织架构调整为四大中心组成的矩阵制。各个中心（研发、 生产、营销、管理）依据公司确定的2009 年战略重点和指标，以及相关的数据 分析来研讨本中心的战略地图与指标体系，在此基础上对公司级战略地图及指标 体系进行修订完善，使其能够更好地适应环境的变化，指导今后的工作。 另外，通过研讨使各中心对指标体系形成共识，促进组织协同；并以此为依 据进行后续考核激励、使绩效考核客观公正。 2.5 形成闭环战略管理体系

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三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言、并通过制定战略、转 化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战 略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系（图2）。 图2 闭环式战略管理体系

3 案例后记

转眼间，3 年过去了，长寿药业自2008 年实施平衡计分卡以来，取得了不 少成就。而就在平衡计分卡实施后不久，长寿药业便发生了一次大规模的组织变 革，组织结构由过去的公司职能制转化为了矩阵制。这使得原本是十几个部门之 间的沟通减少为了四大中心（管理中心、研发中心、生产中心、营销中心）之间 的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。

在长寿药业2010 年年度会议，公司各部门的负责人又聚在了一起，对2010 年的工作进行回顾并对明年的工作进行展望。在谈到平衡计分卡时，大家开始踊 跃发言。

负责管理中心的总会计师张强先生首先进行了发言：自2008 年实施平衡计 分卡以来，我们公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增长，尤其以利润的增 长更为显著。圆满的完成了公司十一五的目标，为十二五的开端打下了良好的基

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