基于组织结构扁平化趋势的宽带薪酬体系研究

基于组织结构扁平化趋势的宽带薪酬体系研究

[摘要] 随着外部市场环境的变化日益加剧，为了适应这种环境，企业结构的扁平化已经是大势所趋。而注重岗位的传统薪酬体系也不再适用于扁平化的结构，注重绩效的宽带薪酬体系应运而生。本文将重点介绍宽带薪酬体系进行介绍，并通过与传统薪酬体系的对比分析宽带薪酬体系的优势与局限。

[关键词]宽带薪酬扁平化

1、引言

20世纪80年代，美国经济进入衰退期，伴随着企业萎靡不振的却是管理专家们的热情，他们掀起了一场大规模的以绩效为目标的管理理论与实践的创新，诸如工作流程再造、团队导向、能力导向等管理战略纷纷问世，企业组织结构扁平化也是这次创新的重大成就之一。然而，令人沮丧的是企业组织结构扁平化带来的直接后果之一就是晋升职位的明显减少，这助长了员工的惰性和倦怠心理，不利于员工职业技能的拓展和 企业绩效的改善，更加剧了停滞现象。这时，一种与那些管理战略相配合的新型薪酬结构设计——宽带薪酬应运而生了。宽带薪酬打破了传统薪酬体系结构的等级制，淡化职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和能力拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的理念。

2、宽带薪酬理论

2.1、贷款薪酬理论的国内外研究现状

20世纪90年代初国外出现有关宽带薪酬的研究。最早于1989年美国GE公司开始实施宽带薪酬，在1995年，宽带薪酬的突出优势引起了企业界和理论界的追捧，在1998年部分学者开始研究在实际应用中如何发挥宽带薪酬的优势。现在，国外学者对宽带薪酬的理论研究和实例研究已比较成熟，并开始系统探究实施宽带薪酬的条件。

《经济参考报》在2003年4月7日同时刊登了关于宽带薪酬设计模式、宽

带薪酬 与旧薪酬制度比较研究的三篇文章，这是国内首次出现的宽带薪酬方面的研究文章。随后我国的许多学者纷纷加入宽带薪酬的研究领域，主要包括：1、宽带薪酬与传统薪酬相比较的利弊。2、企业实施宽带薪酬所应具备的条件。3、3、宽带薪酬的设计步骤。

2.2、宽带薪酬的基本内涵

所谓“宽带薪酬设计”：就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十多个薪酬等级压缩成五个左右的级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工资之间比较明显的等级差别(艾云辉 2010)。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带指工资浮动范围比较大。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

在宽带薪酬体系设计中，职工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的职位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的职位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

90年代中期，西方学者们对宽带薪酬的实施进行了调查和考察，统计表明宽带薪酬的实施跟组织的扁平化相关联；高级管理人员更乐于接受宽带薪酬；宽带薪酬能简化薪酬管理也能达到激励个体的目的；绩效表现是宽带薪酬必不可少的；实施绩效需要强化管理，初期可能会增加管理成本。

3、组织结构与薪酬制度对比分析 3.1、扁平化与层级制组织结构对比

传统的层级制组织结构源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。这种“以规章制度为本”的“刚性管理”不仅管理效率低下，而且还导致员工不能充分发

挥个人主观能动性和创造性。随着外部环境的不断变化以及组织需求的日益扩张，这种传统的组织结构已不适合现代企业的发展需求。通过减少传统组织结构的管理层级，增加管理幅度的扁平化组织结构应运而生。这种组织结构效率更加高，而且由于减少了管理层级而更加具有环境的适应性和灵活性。扁平化和层级制组织结构在管理层级和管理幅度等多 方面存在巨大的差异，具体情况如表1。

表1扁平化与层级制组织结构对比

内容 管理层级 管理幅度 权力结构 环境适应性 员工创造性 沟通距离 信息传递 组织驱动力

层级制组织结构

多 小 集中 弱 弱 长 慢 高层管理者

扁平化组织结构

少 大 分散 强 强 短 快 市场需求

3.2、宽带薪酬与传统窄带薪酬对比分析

宽带薪酬是相较于传统窄带薪酬而言的，是适应组织扁平化的发展要求，减少传统薪酬制度的薪酬等级而产生的。与传统窄带薪酬相比，宽带薪酬的薪酬等级大幅减少，但是同一等级中的薪酬范围却大幅增加。典型的宽带薪酬一般不超过5个薪酬等级，但同等级的薪酬差距能够达到200%～300%。而传统窄带薪酬的薪酬等级一般不少于20个，但同等级的薪酬差距一般不会超过50%。宽带薪酬的驱动力主要是绩效驱动，而窄带薪酬的驱动力是职位驱动，两者的工作积极性可想而知。在宽带薪酬体系中，员工将会在不同的岗位中调动，员工将会得到更全面的锻炼，因而拥有更多发展的可能性。具体对比情况如表2。

表2 宽带、窄带薪酬差异

内容 薪酬等级 薪酬变动范围 薪酬驱动力 适应企业组织类型 员工职业发展模式 薪酬调整方向

窄带薪酬

多 小 职位驱动 层级制组织结构

单一 纵向

宽带薪酬

少 大 绩效驱动 扁平式组织结构

多元 横向及纵向

3.3、薪酬制度与组织结构适应性分析

通过组织结构与薪酬制度的对比，我们也容易发现，如同传统的薪酬体系不

扁平组织结构 扁平组织结构 窄带薪酬 （不合适） 扁平组织结构 宽带薪酬 （现代企业） 层级组织结构 层级组织结构 窄带薪酬 （传统企业） 层级组织结构 宽带薪酬 （不合适） 适合扁平化结构的组织一般，宽带薪酬体系也不适合传统的层级组织结构。

4、宽带薪酬的优势与局限 4.1、宽带薪酬的优势

（1）、支持扁平型组织结构 宽带薪酬 窄带薪酬 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制度，减少了工作之间的等级差别．有助于提高组织效率和创造学习型的组织。同时有助于提高组织的灵

活性和适应外部环境的能力。

（2）、极大地提高了员工发挥个人技能和专长的积极性

宽带薪在传统薪酬制度下．员工的薪资与其职位级别、资历等密切相关，在同一职能部门中．处于较低职位的员工所得的酬劳总是低于处于较高职位的员工．若位于低位的员工想要改变收入状况，所能采取的唯一途径便是晋升。这样一来，就会产生一系列突出的矛盾。例如，员工A是技能型人才．在技术员岗位上。他可以尽情地发挥所长。为企业做出尽可能多的贡献。A在晋升到主管之后，他对管理的兴趣远不如对专业技能的热爱。但琐碎的管理事务却分散了他的精力，使他无法埋头钻研技术。这导致A在晋升之后对企业的贡献值反而小于当初。而宽带薪酬则能有效地改变这种情况．在宽带薪酬结构下．A可以继续留在技术员的位置上，却能够通过绩效值的升高拿到与主管一样多的报酬。 （3）、避免了传统薪酬制度下工资向上的刚性

(何美英 2009)认为宽带薪酬可以避免出现“彼得现象”并能够抑制薪酬 的刚性增长。在传统薪酬制度下。工资具有向上的刚性。也就是说，工资在上涨以后，很难再降下来。由于工资刚性的存在。企业容易陷入这样的恶性循环：企业管理者为了激励员工．选择为员工加薪，但员工在一段时间之后习惯于这种较高的薪酬．激励便开始失效，为了再强化激励，企业管理者只有在较高薪酬的基础上再次加薪．周而复始，最终导致企业成本大幅上升。而在宽带薪酬体系下．在每一个宽带之中，工资变化的幅度较大，员工所得酬劳是按绩效支付的。这就使员工的报酬按其贡献值在其所处宽带提高了员工的积极性．又避免了员工工资只涨不跌而造成的企业成本过重。KaninLovers，Jill，Cameron(1994)认为：宽带薪酬真正的优势在于可以帮助管理者降低管理成本。 （4）、有利于职位轮换与培育组织跨职能成长和开发

在传统的薪酬结构中．员工的薪酬与其所担任的职位挂钩。同级别的职位调动并不能使员工得到薪酬的提高，却又不得不使他去学习新的技能和知识，这对员工来说显然是比较困难的。在宽带薪酬结构下，员工的薪酬是由其技能来决定的，这就可以使员工愿意去学习新的东西。而不再关注是同级别的调动还是职位的晋升了。（Vogt Peter 1996)认为宽带薪酬模式有利于人力资源管理人员从原有绩效考核工作中抽身出来，进行公司的其它人力资源管理工作，比如说为员工设

置个人成长方案或者培训计划。

（5）、部门主管与人力资源部门的配合更加密切

在传统的薪酬结构中，员工工资机械化地套用工资级别，部门主管参与薪酬决策的积极性和意义不大。在宽带薪酬结构中．即使同一级别的工资的差别也是很大的．最少在100％以上。薪酬激励的作用可见一般。所以主管也愿意利用薪酬来激励员工。在这种情况下，部门主管就会和人力资源部门更好地合作．加强了组织内部各部门的交流，有助于组织的发展。

（6）、有利于推动良好的工作业绩和提升组织的核心竞争优势及整体绩效

因为薪酬体系促使员工把注意力放在个人能力的提升上，鼓励员工跨职位的流动，增强了组织的灵活性。同时强化了员工间的合作，避免了无谓的内耗。这些都会促进组织核心竞争力和创新力的提升。 （7）、密切配合劳动力市场上的供求变化

在宽带薪酬结构中，薪酬水平是以市场调查的数据和组织的薪酬定位为基础确定的，因此．薪酬水平的定期审查和调整使得组织更能把握其在市场的竞争力．同时可以更好地使组织控制其工资成本。

4.2、宽带薪酬的局限

（1）、宽带薪酬体系成功与否取决于绩效评估的有效性

宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效．体现出“业绩比岗位重要”的思想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。如果绩效评估本身存在着缺陷．企业管理机制落后，企业缺乏对宽带薪酬的正确理解。就不可避免地会把问题与毛病“移植”到宽带薪酬制度中去。譬如，非人为因素导致的绩效不稳定性．直线经理对员工绩效评价存在着主观性．企业人际关系复杂，都将导致绩效评估失真。又如．在团队作业中。由于各种信号噪音降低了个人努力和绩效之间的依存度．个人努力与绩效的函数关系很难界定。难免产生团队中部分员工“搭便车”现象．也将影响绩效评估的公正性。由此．整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。

（2）、绩效导向易导致员工缺乏安全感

在宽带薪酬体系中，每一个薪酬级别中工资浮动的范围比较大。甚至同一岗

位或同一职位级别上不同员工之间的工资也可能会有很大差别。尽管这是各自能力的不同所至．但在我国企业中．“不患寡而患不均”的传统文化影响依然强劲，那此自认为能力不比别人差的员工会对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部的上下级之间、同事之间人际关系的紧张。同时，仅依据个人绩效易造成员工工资浮动大，也会给员工的心理造成不稳定感，从而减少了对企业的归属感。

（3）、员工因迟迟得不到晋升而失去工作热情

刘银花(2004)认为传统的薪酬体系比宽带薪酬有更多的晋升机会，对一部分员工来说这是一件令人向往的事情。实施宽带薪酬并不能改变扁平化组织中员工晋升困难的事实。传统薪酬制度下的职位级别多．员工会按部就班地、比较容易地晋升到上一个职级。对自己的晋升有合理预期。然而宽带薪酬制度下的职位级别少。员工很可能始终在一个职级里面移动。而不会晋升到另外一个职级，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。值得研究的是，我国的职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段。这是因为它是上级对拟晋升员工整体素质肯定的一种信号．而不仅仅是用于激发员工掌握企业的特殊技能．激励“同期”员工间的合理竞争。人们普遍认为，薪酬的增加只代表某一员工一段时期内在某一岗位上有业绩上的突出表现．而职位的晋升则是在对员工整体素质鉴别的基础上做出的重要决定。薪酬的激励作用存在边际递减现象．尤其对于知识型员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，最终可能导致员工沮丧而失去进取热情。 (4)、宽带薪酬设计程序与实施结果会使宽带薪酬的管理成本上升

(Tyler 1998)认为宽带薪酬容易造成企业组织成本的上升。为了避免这种情况，企业的人力资源管理者则必须，对宽带薪酬理论进行深入的学习，接受宽带薪酬方面的专业培训，培训负责员工绩效考核的上级人员如何采取正确的评价方式。一方面，宽带的设计首先要在市场薪酬水平充分调研基础上进行，要花费较大的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料．并在对其进行科学分析的基础上结合本企业的特点制定合适的薪酬结构，这无疑是一项浩大的工程，一般企业无力承担，习惯于自己有薪酬文化的企业也不愿承担与改变。同时，企业每个薪酬等级中的薪酬浮动幅度宽泛．会使单个员工的工资控制点不精准．假如直线经理滥用薪酬决策权．可能会导致资源浪费或产生不公。再者．实际操作中也很难

与市场薪酬水平对接，如果企业能够与市场对接并制定出更具竞争力的薪酬水平．将意味着付出比其竞争对手更高的人力资源成本。

另一方面．在传统薪酬管理体系中，职位晋升是薪酬增加的前提．即薪酬增加具有内在自控机制，在固定时段内薪酬按一定规律适度增加．而宽带薪酬结构缺乏类似的严格增薪自动控制机制即无规则性．这是刚建立相关规则的企业不愿接受的。

5、宽带薪酬体系的设计

经过对宽带薪酬体系的分析，笔者认为对于扁平化组织而言还是利大于弊的，因此本章将针对宽带薪酬体系的弊端进行优化。(Kasper, Hermann Stefan et al. 2003)的观点是在设计宽带薪酬前，有四个方面必须加以考虑。一是想清楚公司为何要实施宽带薪酬，即使只准备在一个部门中实施它；二是要充分考虑员工对实施宽带薪酬的态度；三是尽量了解自己同行的薪酬水平；四是与宽带薪酬有关的，新标准、新数据情况，以及如何才能做到合法分配劳动报酬。 (1)、企业的人力资源战略首先要明确。

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略。分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标．在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性。(刘芳 2013)认为宽带薪酬收到绩效评价体系、企业文化和组织结构形式的制约，实施宽带薪酬之前要先处理好这部分问题。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通．都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争力。

（2）、要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合

直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作。需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬。结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。

（3）、合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬

要结合企业规模、核心竞争力和企业战略．合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别．应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献应该能够推动宽带内横向职位的轮换。以增强组织的适应性。 （4）、要做好任职资格及工资评级工作。

人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以。引入宽带薪酬时。要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距。限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减．从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

（5）、出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。

任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见。反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后．在推行时也应该设计试用期和过渡期。对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡．也才能确保在本企业得到真正推行。

6、结论

企业组织结构扁平化必然成为企业未来发展的大趋势，那么传统层级制组织结构下的窄带薪酬已不适合扁平化组织结构，而基于绩效考核的宽带薪酬适应性更强，能够提高员工工作的积极性，提升管理效率，能够满足现代企业的发展需求。但是需要注意的是，宽带薪酬本身也存在一些缺点，因此企业在准备引人宽带薪酬时应当从企业自身情况出发，设计符合自身发展和需求的薪酬制度，解决好宽带薪酬的缺陷，使其能更好地服务于企业未来的发展。

Vogt Peter．Broadband salary of-pay[J]．Credit Union Management．1996(5)：45

Kasper, B. S., M. D. Hermann Stefan and M. D. Werner Paulus (2003). \in mesial temporal lobe epilepsy: A clinicopathological study.\54(54): 501-506.

Tyler, K. (1998). \Strategies Can Foster Lateral Moves and Growing in Place.\Hrmagazine(5): 64-70. 艾云辉 (2010). \我国中小民营企业薪酬管理问题探讨.\内蒙古财经学院学报:综合版08(1). 何美英 (2009). \宽带薪酬的适用性思考.\经营管理者(5): 150-151. 刘芳 (2013). \企业普及宽带薪酬之困境研究.\思想战线(S1): 76-77.

Study Broadband Salary System Based on the Trend of Oblate Organization Structure

Abstract:With the change of the external market environment, in order to adapt to this environment, the enterprise structure of the flat is the trend of the times. The traditional salary system and focus on the job is no longer applicable to flat structure, pay attention to the performance of the broadband pay system came into being This paper will focus on the introduction of broadband salary system, and through the comparative analysis of the advantages and limitations of the traditional salary system.

Key words:Broadband Salary System；Oblate Organization Structure

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/t4pt.html