《人力资源开发》复习资料

《人力资源开发》课程期末复习资料

《人力资源开发》课程讲稿章节目录： 第一章 人力资源开发导论

第一节 人力资源开发概述 第二节 人力资源开发的演变与发展 第三节 人力资源开发的组织结构 第四节 人力资源开发人员 第五节 人力资源开发所面临的挑战 第六节 人力资源开发课程的基本框架 第二章 人力资源开发的基础理论

第一节 学习概述 第二节 学习的基本理论 第三节 成人学习理论 第四节 组织学习理论 第三章 人力资源开发需求评估

第一节 需求评估概述 第二节 培训需求评估 第三节 胜任力评估 第四章 人力资源开发设计

第一节 教学设计概述 第二节 学习目标与内容设计 第三节 教学策略与教学媒体设计 第四节 教学产品设计 第五节 学习迁移设计 第五章 人力资源开发方法与技术

第一节 基于教室情境中的培训方法 第二节 模拟工作情境的培训方法 第三节 在职培训方法与自我引导学习 第四节 新兴培训技术 第六章 人力资源开发效果评估

第一节 人力资源开发效果评估概述

第二节 人力资源开发效果评估理论与方法 第三节 人力资源开发效果评估方案的设计 第七章 员工发展

第一节 新员工的组织社会化 第二节 员工的技能开发 第三节 员工的职业生涯开发 第八章 管理开发

第一节 管理开发概述 第二节 管理教育 第三节 管理培训 第四节 在职体验开发 第九章 绩效改进与绩效咨询

第一节 人力绩效技术 第二节 绩效改进与管理 第三节 绩效咨询 第十章 组织变革与组织开发

第一节 组织变革与开发概述 第二节 组织变革与开发理论 第三节 组织开发的过程 第四节 组织开发干预措施 第十一章 战略人力资源开发

第一节 战略人力资源开发的含义和特征 第二节 战略人力资源开发系统与实践

一、判断题

1. 人力资源开发中的学习主要是指由组织提供的学习体验。通过各种学习活动，可以改进员工的知识、技能、能力或者态度，开发员工的潜能。（ √ ）

2. 在当前的人力资源开发研究和实践领域，人力资源开发主要涉及个人层面的学习，不包括团队和组织层次的学习。（ x ）

3. 人力资源开发的绩效范式认为，人力资源开发的主要目的是通过提升某种绩效系统及工作在其中的人员的能力，进而推动该绩效系统完成它的使命。绩效的提高既可以通过学习手段获得，也可以通过非学习手段获得。（ √ ）

4. 与传统培训组织不同的是，虚拟培训组织不再将接受培训者视为知识和技能的被动接受者，而是将其视为“顾客”。 （ √ ）

5. 在虚拟培训组织中，培训主要发生在工作地点，既不是课堂上，也不是在模拟的工作环境中，因此使培训更加真实。（ √ ）

6．在组织中，学习活动主要指正式的学习项目，不包括非正式的和偶发性的学习。（ x ） 7．正式学习通常是指由组织支持的、以课堂为场所的、仔细安排和设计的学习活动。（ √ ）

8．智慧技能支配着学习者在对付环境时其自身的行为即“内在的”东西。因此，智慧技能能够管理思维方式，调整学习过程。（ x ）

9． 行为主义认为，只是认知的改变，而没有行为的变化就不能称为学习。（ √ ） 10．班杜拉认为社会行为主要是通过观察和模仿别人的行为而获得，学习者首先观察榜样的解释并示范这些技能，然后进行大量练习和实践，并从指导者那里获得反馈和激励。（ √ ）

11．认知学习理论不再强调外显的、可观察的行为，开始重视人在学习或记忆新信息、新技能时的认知过程，如思维、问题解决、语言、概念形成和信息加工等。（ √ ） 12．行为主义的教学观认为，教学的作用是向学习者展示如何建构知识、促进互相合作、分享与交流不同认识，以及合理坚持个人的独特看法。教师的作用就是帮助学习者发现新信息的含义并对其加以运用。（ x ）

13．行为主义者认为学习不是知识由外到内的转移和传递过程，而是学习者通过新经验与原有知识经

验的双向的相互作用，来充实、丰富和改造自己的知识经验。（ x ）

14．建构主义认为教师的主要作用就是要创建适当的学习环境（或者叫做问题情景），学习者的学习体验就是在这样的环境下进行实际操作。（ √ ）

15. 在人力资源开发活动中，培训项目设计就是设计课程内容和培训方法。（ x ） 16．认知主义教学设计在技能性训练中具有明显的效果。认知主义学习理论强调控制学习环境，重视学习效果的客观行为、重视及时反馈强化和对学习内容进行任务分析等都仍然在当前的教学设计中被广泛运用。对人力资源开发来说，这一理论也有重要的实践价值。（ x ）

17．行为主义教学设计是以“教”为中心的教学设计（Teaching-Centered Instructional Design）

理念，主要研究的是“教”，即如何帮助教师教好学生，提高教学质量。（ √ ） 18．现代企业中所运用的师徒式培训，受训者既要在课堂中接受培训，又要在工作中接受有经验的员工的指导和监督。 （ √ ）

19．管理游戏的培训方法，能够使受训者有机会经历实际工作中发生的问题，受训者通过尝试各种不同的方法来解决所面临的问题，并且选择最合适的方法解决组织难题。（ x ）

20．在人力资源开发效果评估中，第三层和第四层次的标准（行为和结果）衡量了受训者在工作中应用培训内容的程度，是用来判断是培训成果转化的。（ √ ）

21．员工的组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程，其实质是新员工由外部人“变成内部人的过程”。 （ √ ）

22．管理开发活主要是指培养和开发管理者的技能，甄选出具有高管理潜质的员工不属于管理开发的内容。（ x ）

23．个人特质是由遗传决定的，是先天能力，即先天能力是发育早期从特殊类型的刺激或经验中获得的。后天的学习事无法改变的。（ x ）

24．传统培训方法主要是指不依赖计算机和网络技术支持的培训方法，具体包括由教育者引导受训者在教室情境中学习的方法（如讲授法、讨论法、案例研讨法、角色扮演等）、模拟工作情境的学习方法、自我学习以及在职学习的方法等。

二、填空部分

1．纳德勒认为人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是为了改进员工绩效和为个人发展提供可能性。

2．在当前的人力资源开发研究和实践领域，人力资源开发不只是涉及个人层面的学习，而且还包括团队和组织层次的学习，以提高开发团队和组织的学习能力。

3．企业人力资源开发部门组织结构的设计有5种主要的模式：培训学院模式、客户培训模式、矩阵培训模式、企业大学模式和虚拟培训组织模式

4. 加涅认为，不同的学习结果具有不同的性质，需要不同的学习条件，通过对学习结果进行分类，可以为培训学习活动提供不同的教学和学习指导。

5.每一种学习都是一个过程，或者说是由一系列阶段构成的。按照信息加工理论，加涅将学习过程分为预期、知觉、加工存储、语义编码、记忆、推广、满足等阶段。 6.记忆过程包括储存和恢复。新习得的东西只有存储或保持才能成为真正某种习得的东西。

7.学习的内在条件（internal conditions）是指使学习者本身所必须具备的学习条件或学习者的准备状态。

8.学习的外在条件（external conditions）是指有助于学习的环境条件，包括学习材料的形式、学习材料的组织、实践机会以及反馈与强化等。

9.最早从心理学的观点探讨公共部门的培训及选拔等问题的学者是 明茨伯格 。 10.早期的人力资源开发实践主要是员工培训活动，后来扩展到 管理开发 、 职业生涯开发 、 绩效改进 以及组织开发 等活动。

11.从学习过程的模式图来看，认知策略就是指向内部的控制过程，它能激活和改变其他的学习过程。

12.班杜拉将通过直接经验进行的学习称为参与性学习。参与性学习（enactive learning）是指通过实做并体验行动后果而进行的学习。

13.替代性学习是指通过观察别人而进行的学习。在学习过程中学习者没有外显行为。人类的大部分学习是替代性学习。

14. 罗杰斯是美国著名的人本主义教育学家。他根据学习对学习者的个人意义，将学习分为无意义学习与意义学习两大类。意义学习，是指一种涉及学习者成为完整的人，使个体的行为、态度、个性以及在未来选择行动方针时发生重大变化的学习，是一种与学习者各种经验融合在一起的、使个体全身心地投入其中的学习。

15.建构主义认为学习是个性化产物，每个学习者通过将新信息与已有的知识和经验结合而产生，当个体对其所处的社会、文化、物质和精神的世界构建了新的解释时，就表明学习发生了。

16.建构主义认为教师的主要作用就是要创建适当的学习环境（或者叫做问题情景），学习者的学习体验就是在这样的环境下进行实际操作。

17.单环学习是指在不质疑和改变系统的根本价值观的情况下，对错误的检测和纠正。它是在当前的系统和文化框架下去提高组织的能力。

18.双环学习是重新评价组织目标的本质、价值和基本假设，双环学习对组织的价值观、政策方针和经营目标等基本问题（控制变量）进行调整，可能会导致经营战略或行动的巨大变动，因此也被称作“变革型学习”

19.胜任力模型（competency model）是指在组织中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任力的综合描述。

20.典型的ISD主要包括分析、设计、开发、实施和评价等五个阶段。

21.培训或教学设计概括为四个部分，即教学内容设计、教学策略和方法设计、教学产品设计以及学习迁移设计。

行动学习是指在正式培训活动中，学习是通过处理同工作相关的问题而发生的，学习的重点是理解并解决工作中复杂的、真实的问题。行动学习是由问题、计划、行动、反思四个环节构成的一个连续循环。行动学习的问题必须是真实的，且具有挑战性，要制定行动学习计划。行动学习计划贯穿于行动学习的整个过程，包括个人计划，小组活动计划以及与支持者的会谈计划等。反思是指小组成员对整个行动学习过程进行思考，讨论他们对行动学习的看法，分享大家的体验和收获。 31.远程学习

★考核知识点：

远程学习（distance learning）是指通过计算机及网络对处于不同地点的受训者进行培训的技术。通过声音、图像、数据、教学软件等的传递，使来自不同地域的受训者可以在同一时间或不同时间接收信息的传递、完成指定的练习任务、提交作业、进行培训效果的反馈，等等。远程学习通常采取的方式是将学习内容预先打包，如阅读的资料、需完成的作业及训练任务等。远程学习适用于为分散在不同地域的公司提供关于新产品、政策、程序以及技术培训和专业讲座。 32.网络培训

★考核知识点：

网络培训（internet-based training）是由公众网或公司内部网进行传递，并通过 Web 浏览器为受训者提供互动在线培训的方式。目前，网络培训已经成为当代企业使用最多的培训技术。 33.e-学习

★考核知识点：

e-学习的定义是，利用计算机网络和万维网技术进行教学和管理，通过为个人自学环境提供社会交往和合作的学习策略，帮助个人提高业绩，实现发展。 34.人力资源开发效果评估

★考核知识点：

人力资源开发效果评估是系统地收集人力资源开发活动成果的信息，以衡量人力资源开发活动是否有效或达到预期目标的过程，并为下一步人力资源开发决策提供信息基础。

35.绩效驱动因素

★考核知识点：

绩效驱动因素指的是预期会维持或提高系统、子系统、流程或个人能力和才干的绩效

因素，它可以提高人们未来的效率和效能，如学习、改进工作流程、学习型组织、管理开发等都属于绩效驱动因素。本质上，所有的人力资源开发干预都是作用于绩效驱动因素的。 36.员工引导

★考核知识点：

员工引导（employee orientation）是指企业为新雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动。新员工进入企业之后，希望能了解有关企业和工作的各方面信息，以便能够调整自己的行为方式或者价值观，尽快融入到组织中。企业也需要新员工能尽快熟悉组织、适应环境，改变其原有的某些价值观、理念或行为方式，形成企业期望的价值观、行为方式等。因此，企业必须开展各种培训教育活动使新员工了解企业和岗位情况，满足企业和员工的需要，尽快使新员工适应新的环境。 37.员工的组织社会化

★考核知识点：

员工的组织社会化是指新员工获得和掌握组织中自己所承担的角色所必需的知识、技能、行为方式、行为规范、期望等的过程。或者，员工的组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程，其实质是新员工由外部人“变成内部人的过程”。 38.新手

★考核知识点：

新手（novice）是指没有完整掌握或熟练掌握自身岗位所需的专业知识和技能的人。 39.专家

★考核知识点：

专家（expert）是指不但完整、熟练地掌握了特定工作所需的专业知识和技能，能够创造性地运用专业知识和技能，并且能够将专业知识、技能、经验等传递给新员工的人。 40.专业技能

★考核知识点：

专业技能是个人在特定和（或）相关领域表现出来的具有稳定性的可视行为（或行动），这些行为（或行动）不仅在工作过程中有着最优效率，而且在其最终结果上卓有成效。专业技能通常被认为是在一个特定的专业范围内所熟练掌握的技术和知识。专业技能是集某一领域的知识、经验和解决问题的方法或技巧为一身的综合体。 41.职业高原

★考核知识点：

职业高原（career plateaus）是指员工在职业生涯发展过程中，当职业发展达到一定高度后就进入了一个相对停滞的时期。如果员工不能突破职业高原期，其职业生涯就很难再进一步发展。 42.管理开发

★考核知识点：

管理开发（management development），也称管理人员开发，是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或为来管理工作绩效的活动。管理开发是组织有意识地为其管理者（或者潜在的管理者）所提供的学习、成长和变化的机会，目的是让他们具备进行有效管理所需要的技能。 43.情绪智力

★考核知识点：

情绪智力（Emotional Intelligence），也称为情商（Emotional Quotient），是指一个人协调他自己的感觉与其他人感觉的程度。情绪智力是整合感情和理性的能力，感情可以用于促进理性，感情还受到理性的控制。 44.评价中心

★考核知识点：

评价中心（Assessment Center）是指在标准化的模拟情境下，要求受训者完成相应的任务，以此来观察受训者在模拟情境下所表现出的心理、行为以及组织和领导技能等。评价中心技术是一套由多种测评工具组成的技术，如人格和能力测验、文件框练习、无领导小组讨论等。 45.职务轮换

★考核知识点：

职务轮换（Job Rotation），也称岗位轮换，是企业根据管理人员开发计划，让管理人员到不同部门担任职务，以丰富管理工作经验，从而达到开发管理者的目的。对于高层管理人员来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事进行更广泛的交往和接触。 46.人力绩效技术

★考核知识点：

人力绩效技术是一套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。人力

绩效技术使用从其他学科（行为心理学、教学系统设计、组织开发、人力资源管理等）引入的各种解决方案，来解决组织中的绩效问题。他强调对绩效的期望状态和实际状态进行严格分析，进而识别引发绩效差距的原因，并提供多种问题解决方案，对变革进行管理，并对变革结果进行评价。 47.绩效改进

★考核知识点：

绩效改进是运用人力绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程。 48.绩效咨询

★考核知识点：

绩效咨询就是绩效咨询顾问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。 49.组织变革

★考核知识点：

组织变革就是通过改进组织使命、目标、结构、技术和企业文化，或是改变人们的态度和行为模式等，以使组织更有效率的运作，增进组织绩效，提高组织适应环境的能力。 50.组织开发

★考核知识点：

组织发展是一种应用行为科学知识、旨在提高组织效率和组织健康为目标的，由高层管理者控制的，在组织范围内实施的有计划的干预措施。 51.质量圈

★考核知识点：

质量圈（Quality Circle）是通过建立小的工作团队，让员工参与其中，提出、分析并解决实际问题的一种管理方法，它是质量管理的一种工具。日本企业首先创造了这一方法，其目的在于推动整个企业提高产品质量。 52.团队建设

★考核知识点：

团队建设（team building）是由团队成员对团队存在的问题进行诊断分析，找出问题存在的原因，然后制定行动计划，解决问题。团队建设是非常流行的组织开发手段，其目的是改进工作团队的解决问题的能力，提高工作团队的有效性。

53.组织再造

★考核知识点：

组织再造（Strategic Reconstruction）是通过对企业业务流程的重新思考和再设计，来实现企业绩效改进的目标。组织再造是要改变企业在工业时代构建的组织模式，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。 54.学习型组织

★考核知识点：

学习型组织是指“能够有效和集体地学习的组织。为了共同的成功，它持续地进行自身的变革以更加有效地获取、管理和使用知识。学习型组织赋予其成员在工作中学习的机会，并利用技术来达到学习和生产的最大化”

四、简述题

1．学习范式的基本含义

★考核知识点：人力资源开发研究的范式 附相关内容抄录

学习范式是指研究者和实践者共同认可的有关提高个人、团队及企业组织三方学习能力的内在一致性传统。在学习范式中，人们都将人力资源开发看成是与学习能力培养密切相关的研究领域和实践领域，而这种学习能力又是指与工作相关的学习能力，从而区别于就业前的学校教育。在学习范式看来，人力资源开发人员的工作是开发个人、团队或组织的学习能力，这个能力将转化为绩效的提升，但是学习和绩效提升之间是一种间接关系，它是强化绩效能力的一个函数。人力资源开发可以挖掘绩效创造的潜力，学习就是人力资源开发最重要的成果。学习不仅对绩效产生潜在的影响，而且还带来了其他理想的效果，这些是其他管理职能所无法触及的。 2．绩效范式的基本含义

★考核知识点：人力资源开发研究的范式 附相关内容抄录

绩效范式关注组织的整体绩效，同时也关注个人和团队的绩效。人力资源开发的绩效范式认为，人力资源开发的主要目的是通过提升某种绩效系统及工作在其中的人员的能力，进而推动该绩效系统完成它的使命。绩效的提高既可以通过学习手段获得，也可以通过非学习手段获得。

3. 企业人力资源开发的作用

★考核知识点：企业人力资源开发的作用 附相关内容抄录

（1）人力资源开发是企业竞争力的重要来源。知识经济中，组织的竞争优势依赖于组织提供新知识的连续生产以及适应快速变化的环境的能力，而人力资源开发是保证企业获得这些能力的关键。在传统经济中，经济附加值更多地是通过物质资本来实现的。然而，在知识经济中，是通过连续应用新知识以改进和创新工作的流程、产品和服务，来获得经济附加值的。这就意味着，在现代经济中，企业的竞争力主要来自创造性的劳动，而创造性的劳动则依赖于高效益的人力资源开发。

（2）人力资源开发是一种重要的人力资本投资。将人力资源开发看成是一种人力资本投资是较为自然的，人力资本投资包含的范围很广，人力资源开发的支出只是人力资本投资的一部分，是成人阶段的人力资本投资，是受教育阶段完成后人力资本投资的延续。

（3）人力资源开发可以提高员工和组织的学习能力。现在许多企业都意识到学习对于一个企业的重要意义，都期望把自己的企业建成学习型组织，以应付全球化、知识经济和劳动力市场的变化等。通过有效的人力资源开发，企业会创造出一套适合企业自身的学习方法和手段，同时也会创造出畅通的隐性知识传播渠道，员工和组织的学习能力会显著增强。事实上，学习能力是一个企业或组织创新能力的重要基础。

（4）满足员工发展的需要。随着新型雇佣关系的发展和演变，企业越来越重视雇员的培训与开发。有实证研究表明，为雇员提供何种程度的培训与开发机会已经成为新型雇佣方式最重要的特点，也是雇员选择和评价企业的最重要的标准。企业要想吸引和留住优秀员工，保持员工对企业的忠诚，就必须关注员工的成长和发展，通过培训开发提高员工的受雇能力或就业能力。

4. 为什么说人力资源开发是一种重要的人力资本投资 ★考核知识点：人力资源开发是一种重要的人力资本投资 附相关内容抄录

将人力资源开发看成是一种人力资本投资是较为自然的，人力资本投资包含的范围很广，人力资源开发的支出只是人力资本投资的一部分，是成人阶段的人力资本投资，是受教育阶段完成后人力资本投资的延续。由于有实证研究证明人力资本投资与经济增长率有较高的正相关，以及人力资源开发与企业竞争力的显著正相关等结论，都使企业认识到应将人力资源开发看成是实现企业目标的战略工具。一些公司认为投资于培训开

发对未来的战略和竞争优势将是必要的，它是与企业的长期利益相关联的。世界知名公司非常重视员工的培训，如飞利浦、通用电气、三星、壳牌、宝洁、奔驰和摩托罗拉等，每年都投入大量的经费用在员工的教育培训上。 5. 人力资源开发是企业竞争力的重要来源

★考核知识点：人力资源开发是企业竞争力的重要来源 附相关内容抄录

知识经济中，组织的竞争优势依赖于组织提供新知识的连续生产以及适应快速变化的环境的能力，而人力资源开发是保证企业获得这些能力的关键。在传统经济中，经济附加值更多地是通过物质资本来实现的。然而，在知识经济中，是通过连续应用新知识以改进和创新工作的流程、产品和服务，来获得经济附加值的。这就意味着，在现代经济中，企业的竞争力主要来自创造性的劳动，而创造性的劳动则依赖于高效益的人力资源开发。现代企业都认识到了人力资源开发对企业竞争力的重要意义，国际上许多著名公司都认识到人力资源开发对企业竞争力的现实影响，并深刻地意识到在知识经济大潮中人力资源开发过程所能够带来的巨大潜在利益。企业正在经历一个从主要关注暂时性绩效改进的思维方式，向一个更加注重终身学习和基于工作学习的战略转变过程。 6. 部门经理在人力资源开发过程中有哪些职责？

★考核知识点：部门经理在人力资源开发过程中的职责 附相关内容抄录

部门经理在培训过程中的职责越来越重要，尤其在新时期实施战略人力资源开发的企业中，相当多的开发责任转移给了部门经理。总的说来，部门经理在人力资源开发中的主要职责有：

（1）参与确定员工的开发需求和内容。部门经理应参与下属和部门人力资源开发需求评估，明确培训内容，建议或委派受训者。只有部门经理参与了培训计划的制定，并且参与到具体的培训过程中来，才能够使培训需求更加明确。

（2）参与实际培训过程。部门经理要参与实际培训过程，甚至部门经理本人就是培训师队伍中的一员。对实际培训过程的参与能够使培训过程更加接近于工作实际。除了需要大量传授基础理论知识的情况之外，大多数涉及实际工作的培训过程都需要部门经理的参与。部门主管成为培训过程中的教练，分担了较大部分的培训任务，许多企业都依赖部门经理在执行人力资源开发项目。

（3）承担培训有效性的责任。对培训结果或培训效果的评估，如果没有部门经理的参与，常常出现评价好的未见得工作技能提高快的情况。现代培训与开发组织中，受训

者一般要向培训与开发的专业人员汇报部分培训结果，同时向部门经理汇报部分培训结果。部门经理对雇员的绩效和职业开发状况进行评估，有利于他们制定绩效改进计划和职业生涯开发计划。

部门经理参与培训的效果，与企业对管理者的考核体系密切相关。如果部门经理意识到培训与开发活动与他们的工作业绩紧密相连，就会更加激励他们有效地参与培训与开发过程中来。

7．在人力资源开发中，人力资源开发专业人员承担什么职责？ ★考核知识点：人力资源开发专业人员的职责 附相关内容抄录

（1）全面了解成人学习理论，掌握国际人力资源开发的最新动态。企业竞争的日趋激烈，迫使人力资源开发 专业人员加强对这些理论与实践的研究，通过提高培训与开发的绩效来为企业培养更高质量的人才。有的研究认为人力资源开发 专业人员应该是未来专家，帮助企业管理者成功地掌握企业的发展方向，不会因为环境的变化而使管理措手不及，以致影响企业的竞争力。

（2）参与企业战略策划及组织的各项业务活动中。人力资源开发专业人员必须能够从战略和系统的角度考虑问题，要从事跨职能的工作，并成为跨职能组织领导团队的一部分，这是新型组织的要求。在现代企业中，人力资源开发专业人员要开发自己的预测技能、评估技能和绩效分析技能，同时，人力资源开发专业人员还必须开发其组织发展技能、变革管理技能、客户关系技能等，熟练掌握项目管理、工作设计与分析、绩效评估体系、绩效原因分析、组织分析、组织学习、绩效咨询以及组织发展咨询等。

（3）负责人力资源开发各具体步骤的实施。作为项目设计师，负责提供信息、确定培训目标、界定培训内容、挑选和安排培训师。在战略人力资源开发中，每位人力资源开发专业人员都相当于一名项目经理，负责设计、管理、实施，评估绩效提升、变革及组织发展干预。其职责包括计划、组织、指导及预算控制等，确保在规定的时间达到高质量的培训结果。

（4）培养管理者的人力资源开发能力。人力资源开发专业人员的另一项重要职责是培养管理者的人力资源开发能力。通过把组织的一些培训事务交给部门经理，将部门经理培训成企业人力资源开发活动的重要参与者，使他们成为开发员工能力、提升员工绩效和组织生产率的实际负责者。人力资源开发专业人员要负责帮助管理者转变为绩效教练，使他们能够独立地实施绩效考评，这样，组织就能够使组织的管理者为绩效考评和员工的全面发展负责。

（5）承担服务和沟通联络的职责。在组织中，人力资源开发专业人员具有服务和沟通联络的功能。主要包括：运用现代交流手段与媒介为与培训有关的资源的共享搭建平台，包括企业内部的资源共享、企业与其它企业之间的资源共享等；为培训计划的制定和实施制定具体操作计划并提供全方位的服务。 8. 学习的外在条件

★考核知识点：学习的外在条件 附相关内容抄录

外在条件（external conditions）是指有助于学习的环境条件，包括学习材料的形式、学习材料的组织、实践机会以及反馈与强化等。

不同的学习结果需要不同的外部条件，如智慧技能需要的外部条件有将新旧知识联系起来、促使下位技能的回忆、告知学习者行为目标、提供练习、创设迁移情境；言语信息需要的外部条件告知学习者学习目标、提供回忆性线索、反复练习；认知策略需要的外部条件有提供在新情境中的练习机会、提供效果反馈、提供机会的各种任务等等 9．行为主义学习理论 ★考核知识点： 附相关内容抄录

行为主义学习理论认为学习是刺激与反应的联结；关注学习引起的行为变化；重视环境对学习的影响，认为学习是环境的产物等。行为主义认为，只是认知的改变，而没有行为的变化就不能称为学习。行为主义非常看重业绩的后果，认为得到强化的反应在未来发生的可能性更大。行为主义学派认为，虽然学习者个人对学习和绩效有重要影响，但外部环境起到了核心作用。人们所需要考虑的是如何在刺激和反应之间形成联系，并使之得到强化与维持。行为主义者的教学目标是，已经给予学习者的刺激是否能引发并获得预期的行为。教学主要是围绕着给予适当的刺激和提供恰当的机会让学习者练习并作出反应。为了在刺激与反应之间建立联系，通常在教学中要安排线索（作出什么反应的最初提示）和强化（增强在呈现预期刺激时的正确反应）。 10. 社会学习理论

★考核知识点：社会学习理论的含义及班杜拉的理论 附相关内容抄录

社会学习理论是指人们通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人（榜样）的行为而进行的学习。班杜拉认为学习是通过观察他人和模仿他人的行为产生的，新技能或行为的学习有两个途径：一是通过直接经验进行学习；二是通过观察或聆听发生在其他人身

上的事情而学习。班杜拉将通过直接经验进行的学习称为参与性学习，通过观察而进行学习的称为替代性学习。班杜拉认为社会学习经历四个过程：注意过程、保持记忆、记忆复制和激励过程。注意过程是指学习者注意和知觉榜样人物的各个方面；保持过程意味着学习者必须记住他们从榜样情景中所观察的行为。学习者在记忆中对观察的行为通过视觉表象或言语符号的形式进行编码。复制过程是指学习者复制从榜样情景中所观察到的行为。在行为复制过程中，学习者将记住的符号表征转换成适当的行为，学习者重复这些行为的程度取决于他回忆这些行为的能力。激励过程是指学习者因表现所观察到的行为而受到激励。如果学习者的模仿行为受到奖励，那么他就更可能接受和实践这种行为。

11. 罗杰斯的人本主义学习理论

★考核知识点：罗杰斯的人本主义学习理论 附相关内容抄录

罗杰斯是美国著名的人本主义教育学家。罗杰斯认为人类具有天生的学习愿望和潜能，它们可以在合适的条件下释放出来；当他们理解到学习与自身需要的关系时，学习的积极性最容易激发。他根据学习对学习者的个人意义，将学习分为无意义学习与意义学习两大类。意义学习，是指一种涉及学习者成为完整的人，使个体的行为、态度、个性以及在未来选择行动方针时发生重大变化的学习，是一种与学习者各种经验融合在一起的、使个体全身心地投入其中的学习。罗杰斯提出，意义学习必须具备以下特征：

（1）学习具有个人参与的性质，即整个人（包括情感和认知两方面）都投入学习活动；

（2）学习是自发的、自我激励的，即便在推动力或刺激来自外界时，但要求发现、获得、掌握和领会的感觉是来自内部的；

（3）全面发展，也就是说，要使学习活动对学习者的行为、态度和人格都产生影响，获得全面发展；

（4）学习由学习者自我评价，因为学习者最清楚这种学习是否满足自己的需要、是否有助于导致他想要知道的东西、是否明了自己原来不甚清楚的某些方面。

（5）含义是极其重要的，在体验式学习过程中，学习者从中领悟出的含义或道理是该学习经历的一部分，并将成为最大的学习收获。

12．建构主义学习理论

★考核知识点：建构主义学习理论 附相关内容抄录

在两种学习情境之间要有任何正迁移的话，那么这两种情境必须是非常相似的，或者说在两种活动中有共同的成分才能发生迁移。根据相同要素理论，学习成果转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。

相同要素理论被用于许多培训项目的开发，尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训。例如，培训飞行员使用的模拟器就是应用了相同要素理论。相同要素理论揭示了学习迁移现象中的一些事实，对教学或培训设计有重要的应用价值，尤其是对情景相似的学习迁移具有较强的预测能力。在教学设计中，教学内容的安排以及教学环境的设计（如材料、设备等）尽量与将来的实际工作环境和应用相吻合。相同要素理论实际是从联结主义的观点出发的，把迁移现象都归结于联结的形成，局限于有相同要素的刺激和反应的联结，而没有考虑如果学习环境与工作环境不相同时学习成果如何进行迁移的问题。

概括化理论是由贾德提出来的。这个理论认为，只有一个人对他的经验进行了概括，就可以完成从一个情境到另一个情境的迁移。贾德倾向于把两个情境之间的相同要素的重要性减到最低程度，而强调经验概括化的重要性。他通过实验研究了原则和概括性的迁移，认为在经验中学到的原理和原则是迁移发生的主要原因。贾德做过一个水中打靶的实验，就是这个实验产生了他的概括化理论。他将儿童分成两组练习水中打靶，对一组被试先教授光的折射原理而后进行练习，另一组则只进行练习而不教原理。当他们达到相同的训练成绩以后，然后调整水中目标的深度，发现学过折射原理的一组成绩明显优于未学过原理的一组。贾德认为接受了折射原理的那一组之所以得到较好的成绩，是因为他们已经把折射原理概括化，并能运用到特殊情境中去。

根据迁移的概括化理论，学习者如果能够对核心的、基本的概念进行抽象和概括，对原理概括得越好，在新情境中的学习迁移效果就越好，教学环境设计不需要与工作环境相一致。概括化不是一个自动的过程，它与教学方法有密不可分的关系，如果教学方法上注意如何概括，如何思维，就会增加正迁移出现的可能性。

认知结构迁移理论是奥苏伯尔（根据有意义言语学习理论（或同化论）发展而来的。他认为任何有意义的学习都是在原有学习基础上进行的，学习者已有的认知结构影响新的学习。学习者认知结构特征不同，其学习的迁移程度也不同。认知结构特征是指在学习新知识时，学习者原有认知结构中有关观念在内容和组织方面的特征，一般用可利用性、可辨别性和稳固性等三个维度表示。可利用性是指在学习者已有的认知结构中具有同化新知识的适当的观念原理。可辨别性是指新知识与同化它的相关知识的可分辨度。稳固性是指同化新知识的原有知识的巩固程度。研究表明概括水平越高、包容范围越广的知识越有助于同化新知识、即越有助于促进迁移。此外原有知识巩固程度越高，可分辨度越高，就越有助于迁移。

心理学家按照信息加工心理学的观点，将认知领域的知识分为陈述性知识和程序性知识两大类。陈述性知识是用于回答“世界是什么”的问题，程序性知识是用于回答“怎么办”的问题。程序性知识又被分为两个亚类：一类通过练习，其运用可以达到相对自动化的程度，很少或不需要受意识控制，称为“智慧技能”，另一类一般是受意识控制，其运用很难达到自动化程度，称为“认知策略”。根据现代认知心理学，陈述性知识在人的大脑中是以命题网络的形式表征并贮存的，其层次结构的好坏直接影响新知识的获得。认知结构迁移理论能较好地解释陈述性知识的学习和迁移，其一般迁移模式相比于传统迁移模式更能体现人类学习的特点，该迁移理论已被证明是一种十分有效的学习与教学理

论。根据认知结构迁移理论，在教学设计和教学实施中应塑造或使学习者形成良好的认知结构问题，以有利于学习迁移的发生。

6.职业生涯开发对企业和员工有何意义？企业和员工如何进行职业生涯开发？

7.为什么管理开发在企业人力资源开发领域受到广泛重视？管理开发是如何提高管理绩效的？

管理开发是人力资源开发活动的重要领域之一。随着现代工商企业的产生，出现了专门从事管理工作的管理人员。从现代工商企业出现起，企业就开始重视选择、培养和培训管理人员。企业的未来主要掌握在管理者手中，在激烈竞争的今天，管理人员的素质往往能够决定企业的成败，管理人员已经成为企业最宝贵的人力资源。由于管理才能是一种稀缺资源，企业只有不断培养管理者和开发管理者的管理潜能，才能在竞争中立于不败之地。

管理开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或为来管理工作绩效的活动。或者说，即管理开发是组织有意识地为其管理者（或者潜在的管理者）所提供的学习、成长和变化的机会，目的是让他们具备进行有效管理所需要的技能。（需要展开论述）。

当前，开发管理技能已成为人力资源开发中最受重视、开展最为广泛的活动领域。据美国2003年的一项调查，91%的组织提供管理开发，88%提供主管人员的技能培训，78%提供高级经理人员开发。在经费支出方面，35%用于一般员工的培训与开发，其余用于各层次管理人员（包括初级主管、中层管理者、高级管理者等）的开发培训上。 2.如何理解企业是可以通过人力资源开发来获取竞争优势的？（可以联系实际）

六、设计题

2007年8月中旬，一位女顾客在商场豆制品柜台要买一杯绿豆浆，由于当时没有绿豆浆，柜台的促销员便劝说顾客换其它品种，顾客不愿意，促销员便在嘴里小声嘀咕了一声：“有病！”不想被顾客听到了，顿时大闹起来，引起卖场的一片混乱。

请根据本案例设计一个培训项目，并简要说明设计流程。

★考核知识点：培训设计流程 参考答案：

首先进行需求分析，在此基础上确定培训与学习目的和目标，设计课程内容和教学方法、选择培训师以及学习迁移（学习成果转化）设计等内容。在设计培训项目要考虑受训者因素、培训内容、培训材料、工作环境特征等因素。如要考虑培训者的能力、动机、

组织的迁移气氛等。本案例属于员工培训，需要分析员工的培训需求，然后设计培训内容、形式与方法、如何实施等（根据具体案例设计）。

出的结果评价体系包括绩效结果、学习结果和认知结果三个领域，每个领域又包含两个方面。此外，该体系还包含结果评价的流程、结果评价计划的制定和衡量结果的工具等三个部分。整个评估过程从综合分析开始，包含以下五个步骤：（1）确定预期成效；（2）拟订成效评估计划；（3）建立成效评估方法；（4）收集并分析结果数据；（5）解释并报告评估成果。

31．什么是员工组织社会化，员工组织社会化经历哪几个阶段？ ★考核知识点：员工组织社会化的含义及阶段 附相关内容抄录

员工的组织社会化是指新员工获得和掌握组织中自己所承担的角色所必需的知识、技能、行为方式、行为规范、期望等的过程。或者，员工的组织社会化是组织向新员工灌输与实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程，其实质是新员工由外部人“变成内部人的过程”。

员工的组织社会化过程是个相对漫长的过程，这个过程大致需要经过三个阶段，即预期的社会化阶段、适应性阶段、角色管理阶段。 32．什么是引导教育，企业为什么重视员工引导教育？ ★考核知识点：引导教育及其意义 附相关内容抄录

员工引导是指企业为新雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动。新员工进入企业之后，希望能了解有关企业和工作的各方面信息，如有关新企业的经营目标、文化、价值观、行为方式、行为规范、工作环境、工作内容、工资、福利等等，以便能够调整自己的行为方式或者价值观，尽快融入到组织中。同样，企业也需要新员工能尽快熟悉组织、适应环境，改变其原有的某些价值观、理念或行为方式，形成企业期望的价值观、行为方式等。因此，企业必须开展各种培训教育活动使新员工了解企业和岗位情况，满足企业和员工的需要，尽快使新员工适应新的环境。

员工引导活动的作用或目标可以概括为：帮助新员工了解组织的价值观、文化和期望；减少起始工作中的麻烦与消耗；鼓励新员工形成积极的态度；减少新员工用以达到工作熟练的时间；帮助新员工获得合适的角色行为，适应工作团队及其团队规范，以及减少新员工的离职等。

33．组织的职业开发工具有哪些？ ★考核知识点：组织的职业开发工具 附相关内容抄录

职业开发工具（career development tools）是指能增进员工技能、能力、经验和有效行为的各种技术和手段。如除了培训、教育等手段外，还包括组织内部职位信息通报、职业生涯咨询和指导等。组织应为员工提供组织内部工作机会的信息，将组织内部职位空缺的信息定期向员工通报，以便员工有意识地及时调整自己的职业发展规划，并同时考虑空缺岗位与自己下一步职业发展的关系。职业生涯咨询是由企业人力资源管理者、部门主管及从企业外部聘请的专业咨询人员同员工就员工的职业兴趣、职业目标等进行充分的讨论、交流，从而对员工的职业发展阶段进行判断和评价，对员工职业发展中面临的问题等提出建议，更重要的是要对员工的职业生涯规划提供专业性的指导和帮助。 34．管理技能的特征

★考核知识点：管理技能的含义及其特征 附相关内容抄录

管理技能分为概念技能、人际技能和技术技能。此外，一些学者提出了有效领导者还应具备的情绪智力和学习能力等。情绪智力和学习能力虽然可以被视为技能，但每一项都是与一定的个人品质或特质相联系，因此很难将这些能力归入前面所描述的一般技能分类中。

从以上对各种管理技能的介绍可以看出，管理技能具有以下特征：

第一，管理技能具有可观测性，与管理行为密切相关。与纯粹的智力活动或人格特质不同，管理技能较容易被观察到，具有可观测性。管理技能是通过一系列管理活动表现出来的，与管理者的行为存在紧密的关系，可以通过观察管理者的活动、行为及所产生的结果来认识管理技能。

第二，各种管理技能之间是相互联系、互相支持、相互补充的。技能不是简单的、重复的行为，它们是复杂反应的整合体，把某项技能从其他技能中孤立地区分开来是困难的。在实践中，有效的管理者必须灵活地综合运用各种技能才能达到预期的结果。例如，为了有效地激励他人，管理者需要掌握沟通、影响、授权和自我意识等多种技能。因此，有效的管理者要掌握相互补充和互相支持的技能群，以确保能够灵活地应对各种复杂的情境。

第三，管理技能是可以被管理者控制的。高水平的管理者能够灵活地控制各种管理技能，因为管理行为及相关表现都在个体的控制之下，可以被个体自身有意识地表现、实践、改善或者抑制，是管理者可以自行控制的行为。

第四，管理技能是可以被开发、被改进的。与认知能力、特定人格或气质特征等相对稳定的东西不同，人们是可以通过学习、训练或实践获得和提高管理技能的。如技术

技能可以通过学校教育和企业培训来获得，也可以在工作中通过自我学习及经验的积累而得到提高。

35． 简述行动学习的主要内容 ★考核知识点：行动学习的内容 附相关内容抄录

行动学习由英国教授瑞文斯在20世纪40年代提出，是为提高英国煤矿产量而采用的一种学习方法，在煤矿工业的教育培训中加以应用。目前行动学习法成为国外企业管理人员开发和管理技能培训的一种有效方法和学习模式。

在管理开发或培训中，行动学习是指管理人员通过小组活动尝试解决组织发展的实际问题，并从该活动中进行学习的一种个人及组织开发的方法。行动学习是由问题、计划、行动、反思四个环节构成的一个连续循环。行动学习的问题必须是真实的，且具有挑战性，要制定行动学习计划。行动学习计划贯穿于行动学习的整个过程，包括个人计划，小组活动计划以及与支持者的会谈计划等。反思是指小组成员对整个行动学习过程进行思考，讨论他们对行动学习的看法，分享大家的体验和收获。

36．哪些个性特质与管理的效能有关？这些人格特质是否能够培养和开发，如何培养开发？

★考核知识点：个性特质及其开发 附相关内容抄录

管理者的个人特质与管理知识、技能不同，是管理者作为一个人所具有的特征。个人特质或品质表现出多种多样的个人特性，如性格、脾气、需求、动机、自信、远见、精神成熟和价值等方面。

一些研究表明，某些个性特质和行为可能会给管理者带来失败，如逃避型个性、偏执古怪、傲慢自负、自私自利等。还有一些可测量的个性特征被确认是有助于成为成功的管理者，如自信、控制导向的内在聚焦、情绪稳定、正直、强烈的权力动机、活力和忍耐力等都可能代表着有效领导者的个性特点。

个人特质由先天能力和后天的学习共同决定，先天能力是发育早期从特殊类型的刺激或经验中获得的。另一些品质，如价值、社会需要等，可能比其他的因素（如脾气、生理需要）更容易受到后天学习的影响。一般而言，个性特征通常形成于人成长过程中的较早阶段，但它们也并非是一成不变的，许多个人特质如认知能力、动机和价值观等是可以通过学习和培养而发生改变的。目前，管理开发已经开始使用了特质理论和方法，并取得了一定的效果。基于特质理论的管理开发方法有很多，如评价中心、领导成就需

要开发、拓展训练等方法。 37. 简述人力绩效技术的含义。 ★考核知识点：人力绩效技术的含义 附相关内容抄录

人力绩效技术是一种“系统过程，该过程将经营战略和目标与员工的能力联系起来，并且利用包括环境再造、学习和培训以及激励制度重组等一系列干预来达到这一目标”。

人力绩效技术具有以下几层含义：

（1）人力绩效技术是一种有计划的、系统的、整体的方法和程序。绩效技术的核心类似于教学设计的过程模型，包括分析、设计、评价、修订和实施等几个阶段。

（2）人力绩效技术关注的是工作场所中个人、团队和组织的绩效问题。通过对存在问题的分析，识别阻碍达到预期经营目标的障碍或机遇，以寻求解决方案。

（3）人力绩效技术是通过采取综合绩效改进方案或干预措施，实现绩效提升的目的。引发绩效问题的因素可能是因为员工缺乏知识和技能，也可能是由于管理者原因或组织的原因，如员工激励不足、缺乏环境的支持等。人力绩效技术致力于将培训、环境再造、反馈系统或激励制度与可衡量的绩效连接起来，从而使组织实现其经营目的和目标。

（4）人力绩效技术的目的是为了确保个体拥有有效完成工作的知识、技能、激励和环境支持。

人力绩效技术（HPT）不同于培训和组织开发等其他领域，它注重解决绩效问题。人力绩效技术专家所设计的绩效干预措施具有四个特征：以结果为导向的（可测定的）、有成本收益的、综合的（解决整个问题，而非其中一部分），以及系统的（充分整合到整个组织）。

38．简述福勒和法林顿人力绩效系统的构成要素 ★考核知识点：人力绩效系统的构成要素 附相关内容抄录

绩效系统是人力绩效技术的核心概念，是分析组织中个人和组织绩效问题的基本框架。人力绩效技术的重要任务是开发和管理人力绩效系统，并利用系统方法实现组织和个体的目标。福勒和法林顿将人力绩效系统看作是由组织投入、人员、行为、绩效、结果、反馈以及环境等七个要素组成。认为人力绩效系统是一个组织投入、人员及其行为带来的绩效、结果和反馈的过程，这一过程又通过组织系统循环回到组织及其成员之中，并且环境对绩效系统的各组成部分产生影响。福勒和法林顿认为，“如果人们要取得最佳绩效，那么人力绩效系统的所有组成部分都须到达最优化”。当其中任何一个部分发生故

障或被忽略时，个体和组织的绩效就会下降。 39．简单介绍拉姆勒-布拉奇的绩效模型 ★考核知识点：拉姆勒-布拉奇的绩效模型 附相关内容抄录

拉姆勒和布拉奇从组织的全局视角出发，通过研究如何有效管理组织、运营过程和个人等三个层面的绩效，开发了一个获取竞争性优势的绩效管理框架。

拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部“生态系统”的各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识这些联系。他们将绩效分为组织、流程、工作/执行人员三个层次，每个层次又包含目标、设计、管理三个绩效变量，据此提出了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理给予系统性指导。 40．绩效咨询顾问需要哪些技能和能力？ ★考核知识点：绩效咨询顾问的技能和能力 附相关内容抄录

为了能胜任绩效咨询工作，绩效咨询顾问需要一套能够执行任务的技能和能力。绩效咨询技能具有一定的独特性，在传统的培训角色中取得成功的人未必能够胜任绩效提升的工作或角色。绩效咨询顾问应具备业务知识、人力绩效技术知识、与他人合作的技能、咨询技能和变革管理技能等方面的知识与技能。绩效咨询顾问必须具有人力资源开发方面的广博知识，还要熟悉所涉及的组织的经营知识和业务知识。人力绩效技术是一种通过运用适当的、各种不同的干预来分析、改善和管理工作场所的绩效的系统化方法。绩效咨询顾问要主动与管理者及其他人接触、交谈和合作，并取得他们的信任。咨询是一种协同过程，包括与客户保持联系，适当地将项目进展情况在组织中进行沟通等。绩效的提升或改进会产生一种新的工作方式，会对一些人产生非常大的影响，从而会产生一些阻力。为了克服变革的阻力，绩效咨询顾问要营造有助于实施变革的氛围，争取变革参与者的支持和合作。 41．简述组织开发的含义 ★考核知识点：组织开发的含义 附相关内容抄录

组织发展是一种应用行为科学知识、旨在提高组织效率和组织健康为目标的，由高层管理者控制的，在组织范围内实施的有计划的干预措施。

组织开发有以下几层含义：

（1）组织开发是一个有计划的、系统的过程，它在组织系统的范围内，通过调整组

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