华为人力资源培训和开发

华为人力资源培训和开发

第一部分：华为简介

深圳华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿元人民币，目前员工15000余人，其中40％从事产品技术研究与开发，35％从事市场营销和售后服务。员工中近85％具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10％作为科研投入，为更好地发挥和利用本地人力资源，公司继在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中，华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务，赢得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。

第二部分：华为人力资源培训和开发的方法和内容

公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。 华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。脱产教育培训，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。在职培训是指为提高在职劳动者的技术技能水平，由用人单位直接或委托其他培训机构对劳动者实施的培训。

（一）培训开发：华为公司使用一种新手段——培训和认证——大规模推广其产品。这必须具备的两个条件:一是其技术领先；二是产品拥有相当的市场份额。华为网络培训的投入包括：1、在教材编制上投入很大的人力和物力；2、试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件；此外，设备的不断更新也需要投入资金；3、建立一个专门的技术培训Web站点来进行网络培训体系，及时发布实时信息和最新技术资料，并成立专门的技术支持小组，用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。

（二）如何有效激励人才

“机会牵引人才”，缺乏机会，人才也就不能应运而生。现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的。关键在于员工有没有看到机会，企业在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。企业要努力让员工看到机会，让员工产生愿景。华为对员工自然也有一套有效的激励机制，仅从激励方法来说可分为物质激励和精神激励。

1、物质激励。在当今人力资源管理中，物质激励仍是一种人才激励的重要手段。华为作为我国当今高科技企业的佼佼者，是中国员工收入最高的公司。华为的高薪使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才积极性。华为公司，一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。这使员工受到长期的激励，促使员工在做好份内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。职能工资制最能体现员工发挥其能动性和创造性。

2、精神激励。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。

3、在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

华为人力资源培训和开发

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现治理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“ 三鼓励”是：鼓励机关干部到一线非凡是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的人才激励制度

（1） 建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制

任正非说过：不管是干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。在1996年通信市场大战爆发前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人制度，不断提高工作能力。

（2）提供持续的开发培训

华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。

（3）建立内部劳动市场

允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且召开竞聘大会。应聘者要做十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当即拍板任职人选。

华为，“她的崛起，是外国公司的灾难”。这是英国一份经济周刊对华为集团的评价。仅用10年时间就从跨国电信公司夺回50%的市场份额，“华为现象”一度被视为不可思议的奇迹。华为把人看做惟一可以依靠的，并要培养狼一样的人才，强调人才资本的增值一定要大于财务资本的增值，认真负责和管理有效的员工是其最大的财富。这是这些独特的理念和具体的管理制度，才使华为保持了强有力的竞争优势。

成立于1988年的华为集团，是一家专门从事通讯设备的高科技企业。华为在成立后的十几年里，和几家国内程控交换机生产厂家一起，硬是从跨国电信公司手中夺回了市场的半壁江山。自1994年起，华为集团连续被评为深圳市开发高新技术企业利税排序、总和排序第一名，而且还是国家“火炬计划”重点产品试制鉴定计划项目承担企业和中国工商银行“AAA”级信用企业，并于1996年10月获得国际权威挪威DNV和中国SQCC两家ISO9001认证。

华为公司在坚持发挥自己员工的智慧的基础上，还广泛世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，建立起一种良性的学习网络与规范。为了实现管理与国际企业接轨，公司与多家国外著名管理咨询公司合作，引进国外先进的管理方法和管理体系，使国外的成功管理模式融入华为的管理体制。

员工培训与发展

《华为基本法》第七十三条规定：华为将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目

华为人力资源培训和开发

标的重要条件，采取在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的开发形式，为评价人力资源开发的效果，建立起人力资源开发投入产出的评价体系。

1 推行全员导师制

在华为，不仅是新员工，其他的员工也都有自己的导师。华为实行的是全员导师制，任正非认为，并不只是新员工需要必要的指导，只要在岗位上工作一天，所有的人都需要别人的指导，正所谓“一帮一，一对红”。这些在生产型的岗位上才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。

华为的导师制包含了非常丰富的内容，它从思想、技术、业务能力等各个方面为华为的员工提供帮助。

2 非核心培训外包

随着规模的扩大，1999年年底，华为在国内有了第一家合作单位，此后便一发不可收拾，到2003年年底，华为的合作单位已经发展到了200多家。这些与华为合作的单位大多是各省市的通信工程公司，一部分是当地电信部门的三产公司，还有一些是华为员工内部创业的公司，这些合作单位主要承接华为产品的安装、调试、维护、检修等工作。由于华为的产品线拉得很长，产品的技术含量也相对较高，因此这些合作单位的员工在上岗前也都需要经过严格的专业技术培训。

华为的合作单位规模从几十人到400来人不等，如果一家合作单位每年新进20人，就有4000人需要接受培训，这还没有将需要培训的用户计算在内。每个人员的培训费用，加上交通费、住宿费，平均要花费1万元左右。因此，华为为培训付出的无论是人力，还是培训经费，都是一笔相当大的投资，这给负责培训的部门带来很大的压力。

日益变得强大的华为对可能到来的培训“臃肿”倍加警惕。因为华为在2002年产值突破300亿大关、源源不断地将它的产品送往世界各个角落的同时，花在售后服务市场上的人力与物力也与日俱增，有点“尾大不掉”的感觉。

其实早在1998年，任正非就提出：“后勤工作将逐步走向社会化，减少公司管理的压力。”后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。继2000年华为先后将员工的吃、住、行分包给社会机构后，2003年春节前，华为又启动了最为核心的培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。

华为的培训部门将合作单位的人员培训和用户会不断增加；另一方面，由专门的机构来做华为产品的培训，对华为产品的推广、社会的认知，包括人员招聘，都会很有好处。 华为的合作单位数量多而散，对人员的整体需求较大，但自己培训人员成本过高，只能依靠华为；此外，这样的人员培训，是华为对其战略合作伙伴的支持，无法从中赢利，反而要占用大量的精力和设备。如果华为提供设备支持，学校开设课程，由第三方公司运作。这样华为的合作单位无须支付培训成本，学生毕业后，也可以通过考核，进入华为的合作单位，华为也能借此扩大自己的技术影响力，树立行业标准，可谓一石三鸟。

和君创业高级副总裁、中国人民大学劳动人事学院的文跃然教授认为：“只做设备供应商，永远不进入服务业，它是我所见过的最重视战略合作伙伴的公司，通过技术支持、提高其服务能力，把合作伙伴紧密团结在周围，不断分包它的非核心业务，这也是增强它本身核心竞争力的一条有效途径。”

3开展网络技术培训

华为开国内企业之先河，开发了中国人自己的培训体系。根据华为的说法，它希望它的网络技术培训能做到：对于有意愿的人“上得起”，对于有技术的人“有收获”，从而真正达到网络普及教育的目的。

对华为而言，通过互联网进行多层面的培训对企业的发展有相当大的帮助：一是促进华为硬件产品的竞争力；二是促进国内网络产品的提升；三是良性推动国内IT论证。 对于终端用户，华为的培训和认证费用就更为贴近大众，更加物超所值，整体的费用一直只有国外培训费用的一半，是很符合国情的认证体系。

华为培训符合中国实际的另外一个特色就是将方案设计和技术支持有机地结合起来。

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比如在华为中级培训课程中，路由、局域网交换和网络方案设计这三门课既讲方案又给出实际的技术支持，十分科学。

可以说，华为这种理论实际相结合的方式，就是中国网络产业及时跟踪国际动态，自己走出一条符合中国特色道路的结果。

4 全员低重心培训

华为建立的一整套完善的员工培训体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统，这些培训系统互相依托但又各成一体。

华为对员工的培训方式也是各种各样，课堂教学、案例教学、上级操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，使培训更加生动、灵活。此外，华为还逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训，使学员无论何时何地，都能得到华为系统化、个性化的培训。

需要指出的是，华为这种低重心培训的对象不但包括本公司的员工，还包括客户方技术维护、安装等相关人员。

5 培养技术工程师

众所周知，技术员在华为的地位十分重要，因为华为自创办起就是一个以技术为支柱的企业。但是，作为华为数量最多的技术人员，包括许多技术专家，大多终年埋头于实验室，只是单纯地从技术的角度寻求产品的突破创新，很少有人能够站在客户的角度去研制产品的性能。华为在意识到情况的严重性后，要求干部们首先自我反省，如何因地制宜地发挥技术型人才的长处，打通技术专家的通道，让技术工程师真正了解本领域的发展、了解竞争、关注产品、贴近客户、真正读懂客户需求。

经过一番从上到下的整顿，华为开始在职业通道、任职资格、薪酬体系、流程及制度上进行相应的调整：根据公司的发展经验及业界经验，华为在各部门设立技术任职岗位配置模型，将对技术专家的培养做到例行工作中；制定了相应的流程和制度，要求工程师们定期到市场中去感受压力，驱使他们接触市场，了解一线信息，并将之作为技术任职的一项考评指标；由技术工程师对客户需求、产品的技术和规划进行评价，保证他们享有与同级别管理者同样的考评资格和薪酬待遇，将被行政管理干部剥夺的技术决策权归还给技术专家。

6 实施自我挑战的轮岗制

在华为，几乎没有员工没有换过岗位的，一般每个员工1~2年就要换一个岗位，还有比这更频繁的。这种轮换岗位不仅是平级、晋升，也有不少是降级轮换的，甚至很多人都从副总裁被直接任命为办公处主任。但对个人来讲，无论是升迁还是降级，都是人生的一笔财富。 这样频繁地进行岗位调动，是因为华为公司近几年来业务的急速发展，人员数量扩张得很厉害，一下子从原来的几个人几十个人猛增到几千几万人，而且招聘的员工基本是大学的应届毕业生，公司很难知道谁适合什么岗位，因此轮岗制度可以使员工各归其位。另外，华为的管理者意识到了企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现的问题。用企业员工自己的话说就是“总部一些制定政策的部门不了解一线员工的需求，出台的政策很难执行，瞎指挥。”“服务部门和事业部门有隔阂，话说不到一块儿去。”员工没有切身的经历是很难做到换位思考的。轮岗制正是解决这个问题的良药。

7 推行下岗培训

在华为，社会上广泛流传的“下岗再就业培训”变成了“下岗培训”，叫“下岗培训”是因为华为承认并允许每一个员工在企业有个成长过程，对于考核不合格的员工，华为不是立即遗弃，而是采取下岗培训的方式，积极地帮助员工进步。下岗再培训是华为提高员工整体素质的重要手段。

8 到基层去锻炼

在华为，华为愿意花大把的金钱和时间培养没有工作经验的年轻人，在培训期间，所有的年轻人都要到基层去锻炼，期间工资照发。

华为招聘的大学生到基层绝不是走形式，去体会生活。首先，新员工下基层一去就是数月甚

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至几年；其次，那个基层岗位就是新员工的，把这个岗位做好了再说；最后，华为的基层都是一些比较偏远的地方，这和实习根本就是两回事。

除了刚进公司的新员工，华为的中高层领导也经常被派到基层去接受实践的培训，总之，下基层绝不是让这些干部去吃喝玩乐，而是切实地到基层学些本事，真正锻炼自己的意志。

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