企业人力资源管理师（二级）学习笔记 - 图文

企业人力资源管理师（二级）

目录

第一章 人力资源规划 （完） 第二章 招聘与配臵 （完） 第三章 培训与开发 （完） 第四章 绩效管理 （完） 第五章 薪酬管理 （完） 第六章 劳动关系管理

第一章 人力资源规划

第一节 企业组织结构设计与变革

掌握组织结构设计的基本原理、新型组织结构模型、组织结构设计的程序。 一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的不断扩大，需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论：

广义的组织理论/大组织理论： 环境、目标、战略、 技术、规模、权力、 沟通、人员 狭义的组织理论/小组织理论：组织结构设计

2、组织理论的发展： 阶段 古典组织理论 近代组织理论 现代组织理论 代表人物 马克思〃韦伯（Max Weber）、亨利〃法约尔（Henri Fayol） 特点 以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构 以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度研究组织机构 从行为科学中分离出来的，主要以权变管理理论为依据，既吸收了以前的各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而令灵活地进行组织设计。 3、组织设计理论的分类 1

现代组织设计理论 动态的组织设计理论： 人的因素、组织结构设计、 组织在运行中的各种 问题：如协调、信 息控制、绩效管理、 静态的组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章。 古典组织设计理论 激励制度、人员配备及训练等 注：

体制：权、责结构；机构：部分划分的形式和结构；规章：管理行为规范。

在动态组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

（二）组织设计的基本原则 管理学家厄威克，8条指导原则 美国管理学家孔茨，15条基本原则 我国经验：5原则 目标、相符、职责、组织层级、管理幅度、专业化、协调、明确性。 目标一致、效率、管理幅度、分级、授权、职责的绝对性、职权和职责对等、统一指挥、职权等级、分工、职能明确、检查职务与业务部门分设、平衡、灵活性、便于领导。 任务与目标、专业分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性（灵活性）相结合 说明 1、任务与目标原则

企业组织设计的根本目的：实现企业的战略任务和经营目标。这时最基本的原则，是组织结构设计工作的出发点和归宿点，是目的和手段的关系。

衡量组织结构设计优劣：是否有利于实现企业的任务、目标。 组织结构调整和变革的时机：企业任务和目标发生重大变化。 2、专业分工和协作原则

专业化有利于提高管理工作的质量和效率。 加强横向协作的措施：（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖；（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调；（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3、有效管理幅度原则

影响管理幅度的因素：职务性质、人员素质、职能机构健全与否。 管理幅度大小与管理层次的多少呈凡比例关系。 信息化可以有效提高管理幅度。

扁平化趋势，要求必须提高管理幅度。也提出了另一个问题，由于组织扁平化，层级减少，员工的晋升空间变小，所以必须进行职业生涯规划。 4、集权与分权相结合的原则

集权与分权是阴阳平衡的关系。太集权，管理太死，太分权，管理太乱。

集权：有利于保证企业的统一领导和指挥；有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权：有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，有利于上层领导摆脱日常事务。 分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

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企业确定内部上下级管理权力分工时考虑的因素：企业规模大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、管理水平、人员素质等。 5、稳定性和适宜性原则

也是阴阳平衡的关系。适宜性即灵活性。

为使企业组织结构具有灵活性：需要建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，同时，要选择有较好适应性的组织形式和措施。 二、新型组织结构模型

（一）多维立体组织结构（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）p4图 是矩阵组织的进一步发展，它矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。 这种组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 一是按产品划分的事业部，即产品利润中心； 二是按职能（如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，有三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导。 主要用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （二）模拟分权组织结构（ p5图） 前提：生产经营活动连续性很强；由于生产技术特点对管理有不同要求；大型联合企业如钢铁企业、化学工业企业等。

做法：人为地分成许多“组织单位”；并将其看成相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让其拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算。

目的：调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的。 （三）分公司与总公司

这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后，各分公司保持了较大的独立性。

分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业。 （四）子公司与母公司

子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 分公司 是总公司的分支机构或附属机构； 不是独立的法人企业； 没有独立的名称、章程、董事会 子公司 不是母公司的组成部分或分支机构； 是独立的法人企业； 有独立的名称、章程和董事会 （五）企业集团 p6图 是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔（cartel）、辛迪加（syndicate）、托拉斯（trust）、康采恩（concern）、跨国公司（multinational company）等。

包括：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层。 三、组织结构设计的程序

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分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 a业环境（复杂-分权，简单-集权）、b企业规模、c企业战略目标、d信息沟通。 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构。

四、部门结构不同模式的选择 选择依据 以工作和任务为中心 举例 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，即广义的职能制组织结构模式。 优点 具有明确性、高度稳定性 缺点 每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务，并把自己的工作与之联系。 需设臵较多的分支机构，管理费用较多。 适用条件 规模较小或外部环境变化不大时，试用范围较小。 事业部制 以成果为中心 模拟分权制 以关系为中心 每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。 有自己的管理机构，用内部转移价格相互买卖或出售，或进行利润或成本计算。 大型企业 不完全拥有自治权，明确性不强，实际工作中不容易做到以成果为中心 它将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性差。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构比较合适。 特别巨大的企业或项目，如跨国公司 五、企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 企业不同发展阶段有不同的组织结构 美国企业管理史学家钱德勒教授：组织结构服从战略。 增大数量战略。行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式。 扩大地区战略。行业进一步发展，产品或服务扩展到其他地区。为了协调产品和服务，形成标准化和专业化，建立职能部门结构。 纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争激烈，企业采取纵向整合，选择事业部制。 多种经营战略。行业进入成熟期，选择多种经营战略，采用矩阵结构或经营单位结构。 六、企业组织结构变革的程序 4

组织诊断 确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 工作岗位说明书 实施变革 提出改革方案：提出若干可行的改改方案供选择 确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点 组织评价 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在的问题 信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案 组织结构调查 组织体系图 管理业务流程图 内外环境变化引起战略和目标改变；哪些是决组织结构分析 定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。 决策影响的时间 变革的征兆 业绩下降 决策迟缓等 变革的方式 改良式 爆破式 计划式 变革的阻力 员工参与 人员培训 用创新人才 组织决策分析 决策对各职能的影响 决策者所需具备的能力 决策的性质 组织关系分析 士气低落 组织结构变革程序图 七、企业组织结构的整合

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 组织结构变革的目标：先进合理、科学适用、精简效率。

企业结构整合的依据 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，是组织设计的第一步；对已作的职能分工进行有效的整合，是组织设计的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 拟定目标阶段—规划阶段—互动阶段—控制阶段 新建企业结构整合 现在企业结构整合 企业结构整合的过程 组织机构变革注意事项： （一） 变革方案经过仔细研究和充分酝酿，避免“心血来潮，朝令夕改”； （二） 先试点在推广，避免“限期完成”；

（三） 建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第二节 企业人力资源规划的基本程序

目的：了解人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。

一、 人力资源规划的内容（多选） 狭义人力资源规划：特指企业人员规划。

按照年度编制的计划有： 人员配备计划：按照内外部环境变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配臵。 人员补充计划：根据运行实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计5

广义人力资源规划：泛指各种类型人力资源规划。 划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。人员补充计划与人员晋升计划相联系。 人员晋升计划：根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。人员晋升计划的直接作用是激励员工，由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。 按照年度编制的计划，除了上述三种计划外，还包括： 人员培训开发计划：通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。具体包括：受训人数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、费用预算等。 员工薪酬激励计划：在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施。目的：一是保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，二是充分发挥薪酬的激励功能。 员工职业生涯规划：既是员工个人的发展规划，又是企业人员规划的有机组成部分。作用：有效留住有潜力的人才。 其他计划：劳动组织计划、员工援助计划（EAP）、劳动卫生与安装生产计划等。 五年以上的计划可以称之为规划。 二、 人力资源规划的内容（多选、简答） 1、满足企业总体战略发展的要求。（从竞争环境、新产品新技术、对人力资源数量、质量、结构需求、设备运用与人员配臵比例等角度来讲述。） 2、促进企业人力资源管理的开展。（人力资源规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，为招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等管理活动提供准确信息和依据，使HRM工作更有序、科学、准确、客观。） 3、协调人力资源管理的各项计划。（将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。） 4、提高企业人力资源的利用效率。（控制人员结构，避免因人员浪费而造成人工成本过高，保证员工队伍的结构科学、合理、稳定，从而实现企业目标。） 5、使组织和个人发展目标相一致。（人本管理。） 三、 人力资源规划的环境 外部环境 1、经济环将：（1）经济形势 （2）劳动力市场的供求关系。 2、人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征。 3、科技环境：影响人力资源的需求和供给处于结构性的变化状态/动态的不平衡状态。 4、文化法律等社会因素：人的基本信念、价值观等对人力资源管理有间接的影响。 内部环境 1、企业的行业特征。行业特征—企业管理模式、行业属性—产品组合结构、生产自动化程度、产品销售方式，影响人力资源的数量和质量。 2、企业的发展战略。 3、企业文化。稳定员工队伍，减少不确定因素。 4、人力资源管理系统。既包括拥有的人力资源的数量、质量、结构等特征，也包括人力资源管理战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。 影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。 四、 制定企业人员规划的基本原则（多选）

在制定狭义的企业人力资源规划即企业人员规划时，应遵循以下原则： 1、确保人力资源需求的原则——确保企业对所需要的人力资源的满足。

2、与内外环境相适应的原则——具有前瞻性，对环境的变化做出预测、分析，并有所准备。 3、与战略目标相适应的原则——人员规划服从企业整理发展战略。

4、保持适度流动性的原则——流动性过低不利于发挥员工积极性和创造性，流动性过高造成成本损耗。

五、 制定企业人力资源规划的基本程序

核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。 基本程序： 1、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

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2、 3、 4、 5、 确定期限、为预测工作准备精确而翔实的资料。

以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并提出各种平衡措施。（人力资源供求达到协调平衡是人员规划的落脚点和归宿，供需预测是为这一活动服务的。） 人员规划的评价与修正。

企业战略决策 产品组合/市场组合 竞争重点/市场范围 企业经营环境 人员交流/文化教育/法律 人才竞争/择业期望/政治 企业现有人力资源 各类人员数量/质量/结构 人员流动率/能力开发 步骤1、2 需求 分析 组织外部、内部因素 人力资源因素 步骤3 人力资源信息库分析 人力资源流动 晋升/离休/退休/辞职 调动/解聘/休假/培训 内部供给 供给 分析 外部供给 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 就业偏好/户籍制度 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 人力资源需求的数量/质量/层次结构 步骤4 人力资源供给的数量/质量/层次结构 人力规划的制定与实施 步骤5 人力规划的控制与评估 人员规划流程图

六、 企业各类人员计划的编制

a、 人员配臵计划 b、 人员需求计划

c、 人员供给计划（招聘计划、晋升计划、内部调动计划） d、 人员培训计划（是人员供给计划的附属计划）

e、 人力资源费用计划（招聘费用、调配费用、奖励费用、其他非员工直接待遇但与人

力资源开发利用有关的费用） f、 人力资源政策调整计划 g、 对风险进行评估并提出对策

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工作岗位分析 企业发展战略 人员配置计划 人员需求预测 人员供给计划 人员培训计划 人员费用预算 人员政策调整 作出风险评估 各类人员计划的关系图

第三节 企业人力资源的需求预测 一、 人力资源预测的内涵 1、 预测：预测是计划的基础。其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分

析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。根据过去推测未来。

2、 人力资源需求预测：人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，它们是管理人

力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。

需求与净需求的区别：需求通常是指毛需求，即企业用人总的数量，而净需求是指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配臵的人数。

3、 人力资源供给预测： 4、 人力资源预测与人员规划的关系：

人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：

①、从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生

产资料和生产技术条件的要求；

②、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； ③、保证人力资源与未来组织各发展阶段的动态适应。 人力资源需求预测是人员规划中定量分析最多的部分。 二、 人力资源需求预测的内容

1、 企业人力资源需求预测

指对企业所需要的人力资源的数量和质量进行的科学分析和预测。企业的人力资源数量和结构总是随着社会经济活动总量和结构的变化而变化。

2、 企业人力资源存量与增量预测

存量是指：企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；

增量主要是指：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 3、 企业人力资源结构预测 4、 企业特种人力资源预测

特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源。特种人力资源预测具有极强的针对性。 三、 人力资源预测的作用（简答、多选） 对组织方面的贡献

满足组织在生存发展过程中队人力资源的需求。在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要；在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要。 8

对人力资源管理的贡献 提高组织的竞争力。 是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 是实施人力资源管理的重要依据 有助于调动员工的积极性 四、 人力资源预测的局限性（多选） 环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。 五、 影响人力资源需求预测的一般因素

? 顾客需求（市场需求）的变化； ? 生产需求（或者企业总产值）； ? 劳动力成本趋势（工资状况）； ? 劳动生产率的变化趋势； ? 追加培训的需求；

? 每个工种员工的移动情况； ? 矿工趋向（出勤率）； ? 政府的方针政策的影响； ? 工作小时的变化； ? 退休年量的变化； ? 社会安全福利保障。

六、 人力资源需求预测基本程序

人力资源需求预测分为：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源需求预测分析。 (一)构建人力资源需求预测系统 准备阶段 (三)岗位分类 (四)资料采集与初步处理 预测阶段 (二)预测环境与影响因素分析 由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成（P34图） 1、 SWOT分析法：S代表优势（strength）、W代表劣势（weakness）、O代表机会（opportunity）、T代表威胁（threat） 2、 竞争五要素分析法：迈克尔〃波特[美]提出，企业要以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。 A专门技能人员(基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工) B专业技术人员(机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员) C经营管理人员(战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类) 数据的采集 数据的初步处理 1、根据工作岗位分析确定职务编制和人员配臵；2、人力资源盘点：统计出缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正后得出统计结果——现实人力资源需求）；4、确定未来的人员流失情况（退休、离职）；5、根据企业战略、增长目标确定未来人力资源需求；6、现实人力资源需求+未来人员流失+未来人员需求=整体人员需求 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数 编制人员需求计划 七、 人力资源需求预测的原理（多选） 事物内部变量间的关系：函数关系（确定性关系）、相关关系（不确定性关系）。 预测原理： 惯性原理 相关性原理 相似性原理 前提条件：已知事物A发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。 模式：由A—预测A+ 前提条件：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A—、B—、C—。 模式：在已知B+、C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+。 前提条件：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展规律，则可以预测A的发展轨迹。 模式：At=α·Bt，其中α为修正值。 八、 人力资源需求预测的技术路线 9

主要分为两步：技术准备和预测方法的选择。P39图

对象指标：指人力资源需求预测的对象（总量需求预测指标、结构需求预测指标）。 依据指标：影响需求预测的变量因素。

人力资源预测指标体系的设计 技术准备 对象指标 依据指标 影响变量分析与筛选（自变量） 系相敏聚 统 关 感 类 …… 度性分 分析分分析析析 影响因子聚类分析 影响因子筛选分析 德经描…… 尔验述预 菲法测法法 定性预测方法 预测方法选择 经灰生马转人趋回济定计色产尔 换员势归计员算预模可机比外 比 分 量 测 型 夫 定 模 …… 模模分分率率推析额型析析法拟 法法法法型法法法法法 定量预测方法 人力资源需求预测技术路线图 九、 人力资源需求预测的定性方法 经验预测法 描述法 德尔菲法（专家评估法） “自下而上”与“自上而下”结合 不适用于长期预测 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 第四轮：最后预测。 十、 人力资源需求预测的定量方法 1、 转换比率法(★) 2、 人员比率法(★)

3、 趋势外推法(★) 需对预测结果进行信度和效度检验。 4、 回归分析法(★) 5、 经济计量模型法 6、 灰色预测模型法 7、 生产模型分析法 8、 马尔可夫分析法(★) 9、 定员定额法 10、 计算机模拟法。 P41~P62详细阅读。

第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 一、 人力资源供给预测（多选） 供给来源 内部供给预测

优先考虑内部人力资源供给。 影响因素 自然流失：伤残、退休、死亡等 内部流动：晋升、降职、平调等 10

外部供给预测 跳槽：辞职、解聘 主要渠道：大中专院校应届毕业地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场生、复员、转业军人、失业人员、发育程度、社会就业意识和择业心理偏好 流动人员、其他组织在职人员 二、 人员供给预测步骤（简答） 对企业现有人力资源进行盘 分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素） 企业内部人力资源供给预测 企业外部人力资源供给预测 企业人力资源供给预测 三、 内部供给预测方法（多选） 员工的工作岗位、经验、年龄等 介绍员工的技术能力、责任、学历等 对员工的工作表现、提升准备条件等的评价 对员工最近一次的客观评价，尤其是工作表现的评价 管理幅度范围、管理的总预算、下属职责、管理对象的类型、管理才能清单 受到的管理培训、当前的管理业绩 P65、P66例题、图 技能清单 人力资源信息库 是分析组织人员流动的典型矩阵模型。基本思想：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动频率，就可以推测出人员的变动情况。 第i行表示第i类岗位向所有岗位转移的百分比； 第i列表示所有岗位向第i类岗位转移的百分比； 对角线表示留在本岗位的百分比。 岗位层级 最高 外部 招聘 管理人员接替模型 将提升到上一层次 管理人员接替模型 马尔可夫模型 A 退休+辞职 B （提升受阻） 将提升到本层次 最低 A——现有人员 B——可提升的人员 企业某一职位在将来出现短缺时采取措施：

查明离职率高的原因，采取必要措施降低离职率；

加大对下一级岗位人员的培训力度，尽快提升到该岗位；

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采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才补充到该岗位。 四、 企业人力资源供给与需求平衡

人力资源供求关系的三种情况：供求平衡，供大于求，供不应求。 企业人力资源供求达到平衡包括数量、质量、结构和层次。

第二章 招聘与配臵

第一节 员工素质测评标准体系的构建

知识要求

一、员工素质测评的基本原理 （一）个体差异原理。

（二）工作差异原理。1、工作任务（工作内容）的差异；2、工作权责的差异。

（三）人岗匹配原理。包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

贡献 报酬 人 人 岗位岗位 素质 人岗匹配图 要求 二、员工素质测评的类型 4种类型（按照测评目的作的区分） 类型 ㈠选拔性测评 ㈡开发性测评 ㈢诊断性测评 ㈣考核性测评 (鉴定性测评) 目的 选拔优秀员工 开发员工素质 了解现状/查找根源 如需求层次调查 鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度 特点 ①强调区分功能。把不同素质、不同水平的人区别开来。 ②标准刚性强。标准应该准确，不能使人含糊不解。 ③过程强调客观性，尽可能实现测评方法的数量化和规范化。 ④指标具有灵活性， 是员工培训计划和职业规划的基础 ①测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。 ②结果不公开 ③有较强的系统性。 ①概括性。 测评的范围较广，涉及素质表现的各个方面，是总结性测评。其他测评具有具体性。 ②结果要求有较高的信度和效度。 三、员工素质测评的主要原则 5点原则 ㈠客观测评与主观测评相结合 ㈡定性测评与定量测评相结合 ㈢静态测评与动态测评相结合 ㈣素质测评与绩效测评相结合 ㈤分项测评与综合测评相结合

四、员工素质测评量化的主要形式 共八种 一次量化与二次量化 序数词。一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。例如：违纪次数、出勤频数、身高、体重等等。此时一次量化也称为实质量化。 二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。如对成本意识先用“强烈”、“一般”、“淡漠”进行定性描述，再用“3”表示“强烈”、“2”表示“一般”、“1”表示“淡漠”。 12

类别量化与模糊量化 类别量化：管理型、技术型、非技术型。属于且仅属于一个类别。类别量化的测评对象界限明确且测评者能完全把握的素质特征。起符号作用。 模糊量化：一个管理者民主型0.6、专制型0.2、中介型0.2。模糊量化的测评对象界限不明确且测评者认识模糊、不能完全把握的素质特征。 顺序量化、等距量化、 比例量化 当量量化 某素质测评指标的量化方式汇总表 顺序量化顺序量化顺序量化很好第一名很好100很好100权重 （%） 15 15 20 10 40 1 2 3 4 较好第二名较好90较好80分级一般第三名一般80一般60分级 5 6 得分较差第四名较差70较差40很差第五名很差60很差20 营销人员素质模型量表 素质 知识 个人品德 沟通技能 管理技能 营销技能 总分 7 8 9 10 得分 类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化都可看作二次量化。 五、素质测评标准体系

㈠ 素质测评标准体系的要素

1.标准

标准的形式看（考评的形式 ）：评语短句式、设问提示式、方向指示式三种。 根据测评指标操作的方式来划分：测定式、评定式。 2.标度

测评指标的标度大致有：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式。 3.标记

㈡ 素质测评体系的构成

测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两方面。 结构性要素 1、测评标准体系的横向结构 身体素质 心理素质: 智能素质、品德素质、文化素质 内部环境：个人素质。 外部环境：工作性质和组织背景。 工作性质：工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等； 组织背景：人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。 包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。 测评内容是测评所指向的具体对象与范围，具有相对性。 测评内容确定步骤：1分析被测评对象的结构；2根据测评目的与职位要求进行筛选。借助“测评内容分析表”。 是测评内容点的直接筛选或者测评内容点的综合。是测评内容的一种代表。一般采用德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法进行选择。 不同于统计学中的“治标”，是素质测评目标操作化的表现形式。 行为环境要素 工作绩效要素 2、测评标准体系的纵向结构 测评内容 测评目标 测评指标 在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设臵测评目标，

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测评目标下设测评指标。

测评内容与测评目标具有相对性和转换性。

测评内容、测评目标和测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象和范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。 ㈢素质测评体系的类型 1、效标参照性标准体系 一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，与测评客体本身无关。 资格型：飞行员标准 客观、绝对 2、常模参照性指标体系 对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，与测评客体直接相关。 选拔型：国家公务员 主管、相对 六、品德测评法 ㈠FRC品德测评法，借助计算机分析技术。 ㈡问卷法

主要代表：卡特尔16因素个性问卷(16PF)、艾森克个性问卷(EPQ)、明尼苏达多相个性问卷(MMPI)。

㈢投射技术 （ 广义和狭义两种定义）

广义：把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。

狭义：指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。 投射技术的特点： 1、测评目的的隐蔽性

2、内容的非结构性与开放性 3、反映的自由性 七、知识测评

1、 知识测评对象是：知识量、知识结构、知识水平。 2、知识测评的六个层次（美国教育家布卢姆） 记忆：对知识的记忆测评。（最低层次） 理解：对知识的叙述、解释、归纳。 应用：对概念、原理、法则的应用。 分析：分析问题的能力。

综合：应试者创造性地解决问题的能力。 评价：逻辑推断的能力。（最高层次）

3、我国专家对知识测评的划分：记忆、理解、应用。 八、能力测评

能力测评分类 1. 一般能力测评 2. 特殊能力测评 3. 创造力测评 即智力测验 主要指对某些行业、组织与岗位特定能力的测评，具有专业特色与要求。 多用于选拔高层管理人才和技术型人才。 个别智力测验、团体智力测验 主要包括：文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评。 著名的三个创造力测验： 托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验（南加利福尼亚大学测验） 最简单有效的是心理测验。 4. 学习能力测评 能力要求

一、企业员工素质测评的具体实施 四个阶段 ㈠准备阶段

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1. 收集必要材料

2. 组织强有力的测评小组，小组成员要求（7点） 3. 测评方案的制定

①、确定被测评对象范围和测评目的

②、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 ③、编制或修订员工素质能力测评的参照标准 ④、选择合理的测评方法

㈡实施阶段

1. 测评前的动员

2. 测评时间和环境的选择

测评时间：测评内容变化频率较快，两次测评的时间间隔短，反之则反。集中测评：一周的中间，上午9：00左右；不集中：选择被测评者认为最合适的时间。 环境：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。 3. 测评操作程序

①、 报告测评指导语。

员工素质测评的目的；

强调测评与测验考试的不同； 填表前的准备工作和填表要求； 举例说明填写要求；

测评结果保密和处理，测评结果反馈。

报告测评指导语的时间应控制在5分钟以内。

②、 具体操作。 单独操作 对比操作

③、 回收测评数据。

㈢测评结果调整

1. 引起测评结果误差的原因（5个）

a、 测评的指标体系和参照标准不够明确 b、 晕轮效应 c、 近因误差 d、 感情效应

e、 参评人员训练不足

2. 测评结果处理的常用分析方法（4个）

a、 集中趋势分析。描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。功用：

是一组数据的代表值；可用来进行组间比较。最常用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。

b、 离散趋势分析。用差异量数来说明数列的分散程度。最常用的差异量数是标

准差。

c、 相关分析。相关关系：正相关、负相关、零相关。相关系数的取值范围：-1.00

≦r≦1.00，“r=1”表示完全正相关；“r=-1”表示完全负相关；“r=0”表示完全不相关。

d、 因素分析。一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类想象的量一般表现

为若干因素的乘积。

3. 测评数据处理

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㈣综合分析测评结果

1. 测评结果的描述。数字描述和文字描述。 2. 员工分类。调查分类标准和数学分类标准。 3. 测评结果分析方法。

a、 要素分析法：结构分析法、归纳分析法和对比分析法。 b、 综合分析法。 c、 曲线分析法。

二、企业员工测评实施案例 P94 某公司招聘营销经理3名的过程：

1、 组建招聘团队 2、 员工初步筛选 3、 涉及测评标准

营销经理选拔性素质测评模型 序号 测评内容 1、战略管理能力 2、团队管理能力 3、自我意识 4、领导技能 5、分析式思考 6、自我管理能力 7、成就需求 8、市场意识 9、关注细节与程序 测评要素 战略思考能力、人际洞察能力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向 正值、心胸开阔、敬业、自律、自信 领导动机、影响力、展示能力、授权 系统思维、概括力、判断能力 内省、应变能力、时间管理、创新 成就导向、坚韧性 市场拓展能力、市场导向 关注细节、关注程序 测评权重（%） 10 10 10 10 10 10 15 15 10 4、 选择测评工具 测评工具选择表 序号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 测评指标 战略管理能力 团队管理能力 自我意识 领导技能 分析式思考 自我管理能力 成就需求 市场意识 关注细节与程序 测评工具 文件筐 文件筐 无领导小组讨论 无领导小组讨论 文件筐 结构化面试 心里测评 心里测评 结构化面试 5、 分析测评结果 6、 做出最终决策 7、 发放录用通知

第二节 面试的组织与实施

第一单元 面试的基本程序 （知识要求） 一、面试的内涵

面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。 二、面试的类型

1、根据面试的标准化程度划分： ⑴结构化面试

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⑵非结构化面试

⑶半结构化面试 2、根据面试实施的方式划分： ⑴单独面试（序列化面试） ⑵小组面试（同时化面试） 3、根据面试进程划分： ⑴一次性面试 ⑵分阶段面试

4、根据面试题目内容划分： ⑴情境面试 ⑵经验性面试 三、面试的发展趋势

1、面试形式丰富多彩。

2、结构化面试成为面试的主流。 3、提问的弹性化。

4、面试测评的内容不断扩展。 5、面试考官的专业化。

6、面试的理论和方法不断发展。 （能力要求）

一、面试的基本程序 四个阶段 ㈠准备阶段

1、 制定面试指南。面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、

面试评分办法。

2、 准备面试问题。确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题。

3、 评估方式确定。确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表。 4、 培训面试考官。 ㈡实施阶段

1、 关系建立阶段。从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等。 2、 导入阶段。常用开放性问题。

3、 核心阶段。主要采用一些行为性问题。

4、 确认阶段。进一步确认核心阶段所获得的信息。 5、 结束阶段。问应聘者是否有问题要问。 ㈢总结阶段

1、 综合面试结果。 2、 面试结果反馈。 3、 面试结果存档。 ㈣评价阶段

二、面试中的常见问题 共有5点 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理

5、面试考官的偏见。第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。 三、面试的实施技巧 共9点

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1、充分准备 2、灵活提问

3、多听少说（听：说=7：3或8：2） 4、善于提取要点。做必要的记录。

5、进行阶段性总结。对应聘者的回答进行总结和确认，以便得到完整的信息。 6、排除各项干扰。选择安静的地点。 7、不要带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通

肢体语言信息的含义 肢体语言 目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 跺脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐姿笔直 典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信果断 心理学家研究发现： 厌倦主要表现在人的鼻子、下颌和嘴上； 恐惧主要表现在眼睛上；

悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上； 生气主要表现在前额和眉毛上； 吃惊可以表现在脸部的任何部位。 [面试的注意事项]

1、简历并不能代表本人。 2、工作经历比学历更重要。 3、不要忽视求职者的个性特征。 4、让应聘者更多了解组织。 5、给应聘者更多表现机会。

6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。 7、关注特殊员工。 8、慎重做决定。

9、面试考官要注意自身的形象。

第二单元 结构化面试的组织与实施 （知识要求）

一、结构化面试问题的类型 七种类型 1、背景性问题 2、知识性问题

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3、思维性问题 4、经验性问题 5、情景性问题 6、压力性问题 7、行为性问题

二、行为描述面试（BD面试）的内涵 什么是BD面试？

BD面试是一种特殊的结构化面试，与一般结构性面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。 ㈠行为描述面试的实质

1. 用过去的行为预测未来的行为 2. 识别关键性的工作要求 3. 探测行为样本

㈡行为描述面试的假设前提

1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2. 说和做是截然不同的两码事

㈢行为描述面试的要素：情境、目标、行动、结果。 （能力要求）

一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 共六步 ㈠构建选拔性素质模型

㈡设计结构化面试提纲。主要依据是选拔性素质模型 ㈢制定评分标准及等级评分表

以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，说明候选人与岗位拟合得越好。 ㈣培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 ㈤结构化面试及评分

㈥进行“人——岗位——组织”匹配决策 二、结构化面试的开发

结构化面试的开发包括：①测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；②结构化面试问题的设计；③评分标准的确定。

三、结构化面试的应用举例 P118

四、行为描述面试的应用举例 P120

第三单元 群体决策法的组织与实施 （知识要求）

什么是群体决策法？

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群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。

群体决策法的特点：

1、决策人员的来源广泛。 2、决策人员不唯一。

3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。 （能力要求）

使用群体决策法完成招聘的步骤： 共三步

一、建立招聘团队。可以赋予不同的评价权重。 二、实施招聘测试 三、作出聘用决策

第三节 无领导小组讨论的组织与实施

第一单元 无领导小组讨论的操作流程 （知识要求）

一、评价中心的含义

评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总结。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境中表现出的行为作出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。 二、无领导小组讨论的概念

无领导小组讨论（LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指有一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

三、无领导小组讨论的类型 从两个角度来分类

1、根据讨论的主题有无情境性：无情境讨论和情境讨论

2、根据是否给应聘者分配角色：不定角色讨论和指定角色讨论 四、无领导小组讨论的优缺点 优点 1、 具有生动的人际互动效用 2、 能在被评价者之间产生互动 3、 讨论过程真实，易于客观评价 4、 被评价者难以掩饰自己的特点 5、 测评效率高 缺点 1、题目的质量影响到测评的质量 2、对评价者和测评标准的要求较高 3、应聘者表现易受同组其他成员影响 4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性 （能力要求） 操作流程：

一、前期准备 做六件事

1、 编制讨论题目。题目必须具有争论性，题材为大家所熟知，题目的内容不会诱发被测

评者的防御心理。 2、 设计评分表

无领导小组评分表 测评指标 权重 行为纪录 评分 加权的分 决策能力 17 计划能力 15 组织协调能力 15 人际影响力 13 团队合作能力 13 总分 语言表达能力 10 6 5 6 灵活性 推理能力 创新能力 评分标准：优—10 良—7 中—4 差—1 20

3、 编制计时表

无领导小组讨论计时表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 姓名 1 2 每次发言时间（秒） 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 次数 时间 4、 对考官的培训 5、 选定场地：安静、宽敞、明亮等。 6、 确定讨论小组。人数一般为6~9人， 二、具体实施阶段

1、 宣读指导语 2、 讨论阶段

评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响。 三、评价与总结

考官着重评估被评价者的以下几个方面：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感。

讨论会的作用： 1、 通过交换意见，评价者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面地评

价。

2、 若不同评价者对同一被评价者的评价产生了分歧，可以进行充分讨论。 应用实例 P133

第二单元 无领导小组讨论的题目设计 （知识要求）

一、无领导小组讨论的原理

要比较客观地作出评价，取决于两个主要因素： 1、评价者的知识和经验。

2、被评价者暴露的外在行为的范围。

冰山模型

洋葱模型

知识 技价值观 即时目标大目标中期目标长期目标自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机

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二、题目类型 共五种 ㈠开放式问题 ㈡两难式问题 ㈢排序选择型问题 ㈣资源争夺型题目 ㈤实际操作型题目

三、设计题目的原则 共三条

㈠联系工作内容。选取的材料和题目符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性。并且能够联系实际，这也是情景模拟的必备要求之一。

㈡难度适中。太易，容易失去兴趣，看不出真实的水平，难以考察能力和水平；太难，花很长时间思考，进入状态慢，不利于观察。

㈢具有一定的冲突性。要能够引起争论，不是要分出胜负，而是看到被评价者更加真实的行为。

[能力要求]

题目设计流程如下：

一、选择题目类型：见二。

二、编写初稿。编写初稿时注意粮问题：一、团队合作，集思广益；二、广泛收集资料，收集信息的渠道：①与人力资源部门沟通；②与直接上级沟通；③通过互联网、图书馆查询相关信息。

三、调查可用性。通过互联网、书籍等调查所编写题目是否曾有过雷同，避免被评价者事先准备过此种题目，无法表现出临时的状态，而对其他人不公平。

四、向专家咨询。好处是消除题目设计中常识性的错误，减少测试的次数。还可得到更好的建议。专家主要指心理学家或者测评家以及部门主管。 主要咨询以下内容：

1、题目是否与实际工作相联系，能够考察出被评价者的能力； 2、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡； 3、题目是否需要继续修改、完善。 五、试测。

测试对象的选择：所选取的员工应和实际被评价者有一定的相似性。可以是该部门层次较低的在职员工或者大学毕业生。

测试的内容：题目的难度、材料的平衡性。

六、反馈、修改、完善。主要收集以下三方面的意见：参与者的意见（题目的理解难易程度、争论性）、评分者的意见（完善评分表和评分要素）、统计分析的结果（测试的效果，信度和效度）。

第三章 培训与开发

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第一节 企业员工培训规划与课程设计

第一单元 员工培训规划的制定

知识要求

一、 员工培训规划的概念

在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配臵情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作做出的统一安排。

二、 制定培训规划的要求 系统性 标准化 要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。 要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训谁，培训什么，何时培训，如何培训，用何种方式方法培训，要达到什么目标，取得何种结果，采用何种培训标准，下一步如何进行等做出明确的统一规定。 体现可靠性、针对性、相关性和高效性。 培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需求。 直接培训成本：培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项化肥等。 间接培训成本：在培训组织实施之外企业所制服的一切费用总和。如培训项目的设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。 有效性 普遍性 三、 培训规划的主要内容 ①、培训目的：为什么进行培训 ②、培训目标：达到什么样的标准 ③、培训对象和内容：对谁？培训什么？ ④、培训的范围：个人、基层、部门和企业四个层次。 ⑤、培训的规模：人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。 23 ⑥、培训的时间：集中培训还是分阶段进行 ⑦、培训的地点：在哪？ ⑧、培训的费用：多少？

⑨、培训的方法：集中/分散？在职培训/离职培训？ ⑩、培训的教师：谁来培训？

?、计划的实施：实施的程序、步骤和组织措施。 能力要求

一、 制定培训规划的基本步骤 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 步骤 培训需求分析 工作岗位说明 工作任务分析 培训内容排序 描述培训目标 设计培训内容 设计培训方法 设计评估标准 实验验证 目标和方法 明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。 测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。 观察查阅有关报告文献。 明确岗位培训的要求，预测培训的潜在困难。 对将要设计的培训进行分类和分析。 排定各项学习内容或议题的先后顺序。 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。 编制目标手册。 任务说明或有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。 根据培训目标确立培训具体项目和内容。 聘请专家或借助中介机构选择培训科目。 根据培训项目的内容选择培训方式方法。 采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。 选择测评的工具，明确评估的指标和标准。 采用模拟试验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。 对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。 征求多方意见或进行试验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。 二、 制定培训规划应注意的问题 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作： 序号 1 2 3 内容 制定培训的总体目标 确定具体项目的子目标 分配培训资源 具体要求 依据：企业总体战略目标；企业人力资源的总体规划；企业培训需求分析。 总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要去和评估方法等。 对培训的各子项目或阶段性目标按轻重缓急分配培训资源（人力、物力、财力） 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡； 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡； 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡； 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡； 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。 4 进行综合平衡 第二单元 教学计划的制定 知识要求 一、 教学计划的内涵

教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。

教学计划的主要内容：教学目标、课程设臵、教学形式、教学环节、教学时间安排等。 二、 教学计划的设计原则 适应性原则 针对性原则 教学计划与受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应；与我国的经济、科技和社会进步的发展需要相适应。 针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节，正确选择教师、教案、教材、教法、 教件和教具，明确先学什么，后学什么。 24

最优化原则 创新性原则 保证整个教学活动的优化。教师完成教学任务的最优化途径，让学员在最优化的教学环境中学习，提高教学质量。 充分发挥企业培训的职能作用。 能力要求 一、 国外常见的集中教学计划设计程序 名称 肯普的教学设计程序 度； ? 教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标； ? 使用什么手段来评价学习结果， 加涅和布里格斯的教学设计程序 系统级 课程级 课堂级 具体步骤： 一、 系统A级：1分析教学需求、目的及其需求优先加以考虑的部分；2分析教学资源和约束条件以及可选择的传递系统；3确定课程范围和顺序，设计传递系统。 二、 课程级：4确定某一门课的结构和顺序；5分析一门课的目标。 三、 课堂级：6确定行为目标；7制定课堂教学计划；8选择教学媒体与手段；9评价学员行为。 四、 系统B级：10 教师方面的准备；11形成性评价；12现场试验及修改；13总结性评价；14系统的建立和推广。 迪克和凯里的教学设计程序 偏重于行为模式的教学设计程序，更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。 (1)确定教学目标；(2)分析教学对象；(3)教学内容分析；(4)制定具体的行为目标；(5)设计标准参照测试；(6)开发教学策略；(7)开发教材课件；(8)设计和开展形成性评价；(9)修改完善教学计划。 我国 简单实用。 既适用于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。 (1)确定教学目的；(2)阐明教学目标；(3)分析教学对象的特征；(4)选择教学策略；(5)选择教学方法及媒体；(6)实施具体的教学计划；(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。 基本问题 ? 学习什么，达到怎样的熟练程优势及应用 将学员特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务，如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等影响因素，加以综合考虑，统筹安排。 主要用于课程、单元和课堂教学的设计。 具体步骤 1列出课题、2分析学员特点、3确定学习目标、4列出每个学习目标的学科内容和大纲，5设计预测题、6选择教与学的活动和教学资源、7协调所需提供的辅助服务、8实施教学、9评价教学活动。 第三单元 培训课程的设计 [知识要求]

一、 培训课程的要素

（一）课程目标：学习的方向和各阶段应达到的标准。一般认知指标：记住、了解、掌握等；较高级的认知指标：分析、应用、评价等；情感性指标：价值、信念和态度等。 （二）课程内容：课程内容的组织就是确定课程内容的范围和顺序。

（三）课程教材：学习内容呈现给学员的载体。课程教材是一个囊括所有学习内容的资料包。 （四）教学模式：学习活动的安排和教学方法的选择。

（五）教学策略：教学程序的选择和教学资源的利用。普遍运用的：判断——指令——评价。 （六）课程评价：评估学员对学习内容掌握的广度和深度，以及课程目标的完成程度。由定性和定量两种方法。重点应放在定量的评估上。

（七）教学组织：主要包括班级授课制和分组式授课制。

（八）课程时间：设臵有限时间来提高效率，提高学员的参与程度，科学安排课后作业。 （九）课程空间：主要指教室。 （十）培训教师： （十一）学员

二、 培训课程设计的基本原则

培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统，既是一种教育活动，又是企业的一种生产

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行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性等特点。 1.培训课程设计要符合企业和学员的要求。 2.培训课程设计要符合成人学员的认知规律。

3.培训课程的设臵应该体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。 三、 课程设计文件的格式

1.封面（用途、姓名、日期、审查人员名单）

2.导言（项目名称、范围、组成部分、班级规模、课程时间、学员条件、学员、课件意图、课程评价）

3.内容大纲（教学资源、资料结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间）

4.开发要求（开发培训项目所需要的资源）5.交付要求（交付培训项目所需的资料） 6.产出要求（制作培训资料必需的资源） [能力要求]

培训课程设计的程序 一、培训项目计划 （一）企业培训计划 （二）课程系列设计 （三）培训课程设计 二、培训课程分析 （一）课程目标分析

1.学员分析 2.任务分析 3.课程目标分析 （二）培训环境分析

1.实际环境分析 2.限制条件分析 3.引进与整合

4.器材与媒体可用性 5.先决条件 6.报名条件

7.课程报名与结业程序 8.评估与证明

三、信息和资料的收集

（一）咨询客户、学员和有关专家 （二）借鉴其他培训课程 四、课程模块设计

分成不同模块，分别进行设计

.内容设计 .教材设计 .教学模式设计 .教学活动设计 .课程实施设计 .课程评估设计等

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五、课程内容的确定 （一）课程内容的选择

1.使学员掌握生产技术和技能。

2.适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。 3.满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。

4.根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。 （二）课程内容的制作

1.购买现成教材。 2.改编教材。 3.自编教材。 （三）课程内容的安排 六、课程演练与实验

收集学员、同事、专家的意见常用的方法： 1.头脑风暴法 2.问卷调查法

七、信息反馈与课程修改

总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤： 1.检查课程目标并修改课程内容 2.修改活动 3.核查资料 4.调整培训风格 [注意事项]

一、课程内容选择的基本要求

1.相关性。课程内容与企业生产经营实践活动相结合。 2.有效性。杜绝“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”。 3.价值性。

二、课程内容制作的注意事项

1.培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。

2.凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。

3.教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。 4.应将课外阅读资料与课堂教材分开。

5.教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。 6.制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容

1.创业初期 2.发展期 3.成熟期

第四单元 企业培训资源的开发 [知识要求]

一、培训中的印刷材料

1.工作任务表。作用：强调课程的重点（培训大纲、PPT）、提高学习的效果（复习思考题）、关注信息的反馈（调查问卷）。

2.岗位指南。刚为指南是对最常用最关键的任务的描述，具有重点突出、使用简易、查阅快

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捷、记忆方便等优点。作用：迫使专家对理想的操作做出界定，进一步明确培训的目标；有助于记忆在培训中学到的操作规程，便于在以后工作中查阅；有时可以替代培训或减少培训时间，节约成本。

3.学员手册。培训中的指导和参考资料，在课程开发时，要决定哪些印刷材料可以进入学员手册，哪些最好不要提前发给他们，如测试题、调查问卷等。 4.培训者指南。

5.测验试卷。利用测验试卷帮助培训者了解学员的知识和经验水平，对培训内容做最后的调整。培训结束后，也可以进行测验，了解学员的掌握程度。 二、培训教师的来源

（一）外部聘请。是大多数中小型企业采取的做法，对比较深的专业理论或前沿技术问题，也常使用。 缺点

1.双方缺乏了解，加大风险

2.教师对学员缺乏了解，可能 使培训适用性降低

3.学校教师可能会因缺乏实际 工作经验，导致培训“纸上谈兵” 4.成本较高 优点

1.选择范围大，获取高质量 2.可带来许多全新的理念 3.对学员有较大吸引力

4.提高培训档次，引起企业各方面重视 5.易营造气氛，获得良好效果 外部培训资源的开发途径 .大中专院校聘请教师 .聘请专职的培训师

.从顾问公司聘请培训顾问 .聘请本专业的专家、学者 .在网络上寻找并联系培训教师

（二）开发企业内部培训师。对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目，一般内部开发教师资源。 缺点

1.内部人员不易在学员中树立威信，可能影响学员参与态度 2.内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍

3.内部教师看待问题受环境决定， 不易上升新的高度 优点

1.对各方面比较了解，更具针对性利于效果提高 2.与学员熟识，保证交流顺畅 3.培训相对易于控制

4.内部开发教师资源成本低 [能力要求]

一、 设计合适的培训手

1.课程内容和培训方法。不同内容需要不同的培训方法，如知识以课堂讲授或讨论；技能学习以示范模拟、角色扮演；态度培训以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等。 2.学员的差异性。一般员工、基层主管和中高层管理人员区别。

28

3.学员的兴趣与动力。

4.评估手段的可行性。可行性评估主要考察培训手段的成本收益率。 二、 开发培训教材的方法

1.培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能发应该领域内最新信息的材料。 2.资料包的使用。 如选用报纸杂志的论文和案例、同行的经验与教训、专家学者的论文与报告等作为教材，并配有音像教材、参考读物，组成一个资料包。

3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材。 如同班中，每个学员的实验可以成为其他学员的教材。

4.尽可能的开发一切所能利用的信息资源。把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其它各种可利用的媒体。

5.设计视听材料。投影、幻灯片、商业录像和电影。 三、 培训教师的选配 标准如下：

1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。 2.对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。 3.具有培训授课经验和技巧。

4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。 5.具有良好的交流与沟通能力。 6.具有引导学员自我学习的能力。 7.善于在课堂上发现问题并解决问题。 8.积累与培训内容相关的案例与资料。

9.掌握培训内容所涉及的一切相关前沿问题。 10.拥有培训热情和教学愿望。

第五单元 企业管理人员的培训设计 [知识要求]

[能力要求]

一、企业管理人员的一般培训

1.知识补充与更新（领导理论与务实、各种企业制度的比较）

2.技能开发（广告决策与技巧、用户满意度调查方法及在企业管理的应用） 3.观念转变（新战略、未来的管理、企业家精神及管理伦理） 4.思维技巧（企业战略思考的技巧与战略管理） 二、企业高层管理人员的培训 （一）高层管理人员的培训方式

.参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点 案例讨论 .在职高等级学历教育和MBA、EMBA等教育

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.出国考察、业务进修

（二）接班人的教育培训 具体培训方式如下：

1.在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会； 2.参加公司外部的各种研讨班；

3.到国内外高等学校的工商管理学院进修； 4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；

5.将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。 三、企业中层管理人员的培训 （一）中层管理人员培训的目标

.提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能 .能够适应不断变化的环境

.能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化 .个别骨干成为企业未来高层管理人员的接班人 （二）中层管理人员培训的内容

.开发任职能力，认清企业内外形势的发展

.提高业务决策能力、计划能力，理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为 .提高对人的判断和评价能力以及人际沟通力 四、企业基层管理人员的培训 管理知识 企业总体经营计划和分计划 会议组织与控制 监工的任务、责任和权限 全面质量管理及实施 工作标准化 合理化建议的组织和生产方法 人际关系 员工考核和激励 工作方法 企业规章制度 管理工作的实施 如何进行生产组织 员工敬业乐业教育 如何进行人员配臵 如何改进员工的工作态度 如何进行成本管理 如何改进员工的工作表现 如何进行进度管理 如何维持经过改进取得的变化 如何进行安全管理 如何利用有效的奖惩制度 如何进行革新和发明 如何建立有效的跟踪制度 操作和流程改进 如何让员工知道企业的评价制度 工作目标和标准的确定 如何回答员工关于福利措施的问题 如何督导、指引下属员工 企业的报酬制度与工作评价的结合 监察技巧 如何发挥团队精神 如何发挥员工的潜能、调动员工的积极性 …… 五、管理技能开发的基本模式 （一）在职开发 （二）替补训练。完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责。 大多数管理人员的开发是在职进行的。 优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。 缺点：影响渴望晋升却未被选为替补训练者的人的积极性；等待太久而垂头丧气；上级不像替补训练者传授知识和技能。 优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。 缺点：脱离工作一段时间，会对工作带来影响。 依据：通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；便于确认愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认适合工作的岗位；高层职位可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。 通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种决30

（三）短期学习，即开展各种短期的学习班。 （四）轮流任职计划，让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。 （五）决策模拟训练，又称

“解决和处理问题方法训练”。 （六）决策竞赛。指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高学习兴趣，掌握决策技巧。 （七）角色扮演 （八）敏感性训练 （九）跨文化管理训练 策。目的是提高决策的有效性。 强调的不是训练的内容，而是训练的过程。不是思想上的训练而是感情上的训练。 第二节 企业员工培训效果的评估 第一单元 培训评估系统的设计 [知识要求]

一、 培训效果与培训评估的含义

二、 培训效果评估的作用和内容 培训前评估 培训中评估 内容 １、培训需求整体评估 ２、培训对象知识技能和工作态度评估 ３、培训对象工作成效及行为评估 ４、培训计划评估 １、活动参与状况监测 ２、培训内容监测 ３、培训进度与中间效果监测 ４、培训环境监测 ５、培训机构和培训人员监测 １、培训目标达成情况评估 ２、培训效果效益综合评估 ３、培训工作者的工作绩效评估

作用 １、保证培训需求确认的科学性 ２、确保培训计划与实际需求衔接 ３、帮助实现培训资源的合理配臵 ４、保证培训效果预测的科学性 １、保证培训活动按计划进行 ２、培训执行情况的反馈和计划调整 ３、找出培训不足，归纳教训以改进，发现新需求，提供下轮依据 ４、过程监督和评估有助于培训效果 １、对效果进行正确合理的判断 ２、受训人知识技术能力提高和行为表现改变是否直接来源于培训 ３、检查培训费用效益 ４、较客观评价培训者的工作 ５、为管理者决策提供信息 培训效果评估 三、 培训效果评估的形式 （一）非正式评估和正式评估

1.非正式评估：评估者依据自己的主观性的判断，而非用事实和数据加以证明。

2.正式评估：具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。在数据和事实的基础上作出的判断，结论更有说服力。

（二）建设性评估和总结性评估

1.建设性评估：是在培训过程中以改进而非是否保留培训项目为目的的评价。—非正式评估 2.总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身有效性所进行的评估。—正式评估 [能力要求]

培训效果评估的基本步骤 作出培训评估的决定

（一） 评估的可行性分析 （二） 确定评估的目的

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一、 制定培训评估的计划 （一） 选择培训的评估人员 （二） 选定培训评估的对象 （三） 建立培训评估数据库 （四） 选择培训评估的形式 （五） 选择培训评估的方法 （六） 确定方案及测试工具 二、 收集整理和分析数据 三、 培训项目成本收益分析 四、 撰写培训评估报告

五、 及时反馈评估结果：培训管理人员、高层的领导者、受训员工、受训者的直接主管。 第二单元 培训评估标准的建立 [知识要求]

一、 评估培训成果的标准

标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。

评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。 二、 培训成果的层级体系

三、 制定培训评估标准的要求

解决两个重要问题：判断培训项目取得何种成果；对这种成果作出正确的评判，即准确说明获得成果的好还是坏。

（一）相关度（成果标准与计划预定的训练或学习目标之间的相关性）

1.标准干扰：指在评估培训效果时受到额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能； 2.标准缺陷：无法衡量培训目标中强调的撇旬成果。 （二）信度（测量结果的长期稳定程度）

（三）区分度（受训者取得成果真正反映其绩效的差别） （四）可行性（测量结果的难易程度） [能力要求]

一、 培训评估标准应用举例 成果分类 认知成果 技能成果 情感成果

标准举例 测量方法 安全规则、电工学原理、绩效考评的步骤 笔试、工作抽样、访谈 操作规范、技能等级，质量标准，定额标准 现场观察、工作抽样、专家评定 对培训的满意度、工作态度、行为方式 访谈、关注某小组、态度调查 32

绩效成果 投资回报率 缺勤率、事故发生率、劳动效率、专利项数 现场观察、原始记录、统计日报 直接成本、间接成本 预算、投资分析

二、 五种培训成果的评估

（一）认知成果

测量受训者对基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程 的理解、熟悉和掌握程度 （二）技能成果

对操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准 （三）情感成果

对培训项目的感性认识，包括对设施、讲师和内容的感觉 （四）绩效成果

对个人或组织绩效所产生的影响程度

（五）投资回报率（货币收益与培训成本的比较） 第三单元 培训效果评估的方法 [知识要求]

定性评估方法及定性评估方法

[能力要求]

一、问卷调查法。主要用于对培训师、培训场地、培训教材等环节的调查。步骤如下： 1、明确问卷调查了解的信息 2、设计问卷 （1）问卷的顺序 （2）问卷的表达方式 （3）问卷的实际内容 （4）问题的形式 3、测试问卷 4、正式开展调查

5、进行资料分析，编写调查信息报告 二、访谈法

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应用范围很广，了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实 际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度等等。步骤为： 1、明确要采集的信息 2、设计访谈方案 3、测试访谈方案 4、全面实施

5、进行资料分析，编写调查信息报告与问卷调查比较： 三、观察法、

四、座谈法 （头脑风暴）

.评估者在培训结束后亲自到受训者所在地的工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果

.将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把学到的知识和技能应用到工作中的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获得培训效果的信息 五、内省法

使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训效果。步骤如下： （一）准备工作

1、确定分析主题（与培训目标相关） 2、准备6张一定规格的纸片/卡片 3、制作一份内省法打分表

4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能详细地说出每个人的工作表现 （1）根据工作表现分为三组：最有能力的两个人一组；比较有能力的两个人一组；最没有能力的两个人一组

（2）每张卡片上写一个人的名字，将卡片顺序打乱，并用A—F6个字母对卡片进行编号。 （二）全面实施阶段 （三）排序计分阶段 六、笔试法

用于了解学员已掌握的知识，能在培训期间向学员反馈有关信息，考察一段时间内的学习成果等。具体步骤： 1、确定培训目标 2、起草测试题目

3、选择、排列测试题目 4、为学员准备考试说明 5、准备记分卡 6、进行测验 7、分析测验结果 七、操作性测验

是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，可应用于整个培训过程，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。操作要求：

1、确定目标与培训内容前，设计操作性测验，并起草评分方案

2、对测验中要表演的动作进行规定，包括动作、相关条件、生产定额等的规定 3、对测验进行标准化管理

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4、根据需要尽可能使测验环境与工作环境相似 5、测验过程中，依次只能测一步 6、让测验、任务过程与最终产品挂钩

7、为学员编写说明书，清楚指出在测验中他们应完成的事项 8、应对教师和受训学员样本进行预测试 八、行为观察法

是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。操作要求： 1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察的对象

2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类 3、练习上一步所说的行为分类

4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为 5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管 第四单元 撰写培训效果评估报告 [知识要求] 评估报告的撰写要求

1.调查培训结果是必须注意接受调查的受训者的代表性，能代表整个受训者群体回答评价者提出的问题，避免调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳

2.组织对培训投入大量的时间和精力，必须力图通过评估来证明培训的价值。 3.评估者必须观察培训的整体效果，以免以偏概全。

4.评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。

5.当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。 6.要注意报告的文字表述与修饰。 [能力要求] 撰写评估报告的步骤 1.导言

说明评估实施的背景（项目概况） 介绍评估目的和评估性质 说明此方案实施前是否有过类似的评估

2.概述评估实施的过程 3.阐明评估结果

4.解释、评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要

第四章 绩效管理

第一节 绩效考评的方法与应用 一、 效标

（一） 含义：评价员工绩效的指标和标准。为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应

当达到的水平要求。

（二） 效标的类别以及考评方法汇总

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效标的类别 类别 含义 考量“员工是怎样的一个人”，侧重点是员工的个人特质。最常用来作为考评绩效的特征。 “员工如何执行上级指令”、“如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要。 特点 特征性考评工具容易设置，但并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。 当公司期望员工的行为达到何种标准时；企业采取“多元化的价值观为中心”的企业文化策略时。因为文化的内涵是抽象的，采用行为性效标可以弥补不足。将员工的行为作为绩效考评的效标。 举例 忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等， 商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度；经理制定计划时是否秉持了文化策略，有无歧视他人的表现等 如律师的咨询服务、办案水平；医生的诊断水平和医术 绩效考评方法 绩效考评方法汇总表 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 —— 特征性效标 行为性效标 行为导向型—主观 ? 排列法 ? 选择排列法 ? 成对比较法 ? 强制分布法 ? 结构式叙述法 行为导向型—客观 ? 关键事件法 ? 强迫选择法 ? 行为定位法 ? 行为观察法 ? 加权选择法 结果导向型 ? 目标管理法 ? 绩效标准法 ? 短文法 ? 直接指标法 ? 成绩记录法 ? 劳动定额法 综合型 ? 图解式评价量表法 ? 合成考评法 ? 日清日结法 ? 评价中心法 X X X X X Y Z Z Z Z Z Y Y X Y Z Y Y Z Z X X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X Y Y Y Y Z Z Z Z Z Y Y Y Y Y Y Y Z Y Y X Y Y X X Z Z Z Y Z Y Y Y Y Y X X Y Y X X Y Y X Y Z Z Z Y Z Y Z Y Y Y X Y Z Z X X Y X X X Z Z Z Z Z Z Z X Y Y X Y Y Y Y X Y Y X X 从考评的性质和特点上看，主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体技校来进行衡量，而其是单一的缺乏量化的没有客户依据的一种考评标准，因此考评结果受考评者主观因素质制约和影响。 结果性效标 “员工完成哪些工作任务或产生了哪些产品，其工作成效如何” 常见问题是若干质化指标较难以量化。 —— 注：经济性——制定实施本方法过程中所耗费的各种成本； 可行性——在执行本方法过程中是否容易贯彻实施； 准确性——误差偏向的程度； 功能性——在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用； 开发性——对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。 X——特别好；Y——比较好；Z——比较差

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二、 绩效考评方法的种类 类型 行为导向型-主观 行为导向型-客观 考评法方 结构式叙述法（方案设计题）样表 强迫选择法 （定量化考评方法）、（方案设计题） 短文法 概念 采用预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的方法。 亦称强制选择业绩法，考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）内容作为单项考评结果。 被考评者写 考评者写 适用范围 操作方法 考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。 所有选项都描述员工的绩效。使用中性语句进行描述。考评者不知道考评结果是高、是低，还是一般。 优点 简便易行，被考评者参与，提高正确性。 缺点 受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。 考评者试图揣测哪些描述是积极的、哪些是消极的。难以在人力资源开发方面发挥作用，考评结果不反馈给员工个人。 不但可以用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评 适用于激发员工表现，开发其技能。 可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。 结果导向型 成绩记录法 劳动定额法 图解式平价量表法 合成考评法 综合型绩效考评方法 日清日结法（OEC） 评价中心技术 优点：节省上级主管的时间精力 缺点：受个人写作能力的限制 优点：减少偏见和晕轮效应；减低考评的趋中和过宽的评价误差；缺点：耗费大量的时间精力；不能用于员工之间的比较以及重要的人事决策。 从事教学、科研工作的教师、专家，以及与教师、先由被考评者把自己与工作职责有据有很强的适用性和有需要聘请外部专家，时间、人专家工作具有相同性质工作的人员，他们每天的工关的成绩写在一张成绩记录表上，效性，特别是与行为量表力和成本等耗费较高 作内容不同，无法用完全固化的衡量指标进行考然后由上级主管验证这些成绩是否等考评方法结合在一起量。 真实准确，最后由外部专家就这些使用，考评的效果会更国外验证，此方法用于对律师的评价效果好。 材料进行分析，从而做出评价。 好。 适用于：生产一线工人 措作：工作研究（方法研究和动作研究）—时间研究—试行—正式执行 图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度操作：首先，根据岗位工作的性质和特点，选择评价要素（个体方面的、与工作成果有关的、与行为有关的）；评价法、业绩评定表法，美国斯科特公其次，确定考评指标，每个指标分成5~9个等级；最后，制成考核量表。 司设计 将几种比较有效的绩效考评方特点： 法综合在一起，对组织或员工个6、 考评的是一个团队而不是某个员工； 人进行考评。 7、 考评的侧重点具有双重性：既考虑岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发； 有些企业将此考核方法应用于8、 表格现实简单便于填写说明； 管理人员，同时做出改进计划。 9、 采用三个评定等级，被考评者更容易非判断实际工作中什么是正确什么是错误的。 全方位对每人每天每事进海尔管理新风格、新模式：严、细、实、恒。严格要求、严格管理；分工细、责任实；实施程序和步骤： 行清理和控制，日清日毕、持之以恒。 设定目标—控制—考评与激日清日高。 一个核心：市场不变的规律就是“永远在变”的法则； 励。 三个原则：闭环原则（PDCA）、比较分析原则、不断优化原则（木桶理论）。 六种方法技术： 3、 实务作业或称套餐式练习：实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所由相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。对被考评者的“工作环境适应性、文件处理的质量和速度、对待专业问题的认识和理解以及决断”, 检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。 4、 自主式小组讨论（无领导小组）：讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。 5、 个人测验：如智力测验、人格测验等。 37

6、 面谈评价：主要内容涉及个人职业规划，为了了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。 7、 管理游戏：角色扮演获团体讨论，考察其策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题的能力。内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销等多领域的问题。 8、 个人报告：根据某一特定的管理题目，在众人面前做陈述分析报告，检验雄辩能力和表达能力。 38

三、 绩效考评方法的应用 误差名称 分布误差—宽厚误差 说明 亦称宽松误差，呈负偏态分布，大多数员工被评为优良 原因 标准过低、缓和关系、评价方法和标准主观性强、反复多次沟通、护短心理、鼓励努力员工或提高薪水低的员工的薪酬待遇、水至清则无鱼、保护优秀业务骨干。 影响 滋生侥幸心理，持有蒙混过关心态，内部保护主义 克服方法 分布误差—苛严误差 分布误差—集中趋势和中间倾向 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 强迫分布法 第二节 绩效考评指标和标准体系建立★ 一、 绩效考评指标体系设计的内容 1、 由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，指标体系的结构和内容也不相同。 2、 指标体系分类 分类依据 类别 生产性组织 适用指标 成果类指标：生产数量、质量 同时：工作方式、组织气氛 技术性组织 成果类指标与过程类指标兼顾 管理性、服务过程类指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方性组织 式、组织气氛等 按岗位实际管理岗位：生产管理类、经营管理类、财务审计类、承担者的性科技管理类、人力资源类、质量管理类、物资管理类、质和特点 行政管理类、综合管理类等 生产岗位：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等 按岗位在企生产岗位：车工、铣工、测工、磨工、钳工等 业生产过程技术岗位：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测中的地位和等 作用 管理岗位： 服务岗位： 性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、应变能力、进取精神（事业进取心、责任感、进取心、成就感、使命感、竞争意识等）人际关系、思想政策水平（思想境界、价值观、人生观、世界观） P232 表4-11 应用 组织绩效考评 从对象和范围上区分 个体绩效考评 （岗位分类） 从人员品质特征、工作行为表现和产出结果三个方面建立考评指标体系。 按照指标性质的不同 品质特征型 人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评 行为过程型 工作结果型 二、 绩效考评指标体系的设计原则（已考过） 针对性原则：目的、对象、侧重点

科学性原则：以科学原理为依据、采用科学的调查研究方法、使用先进测量工具、数据收集整理汇总分析和处理。

明确性原则：考评要素指标要有明确的内容、定义或解释说明。

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三、 绩效考评指标体系的设计方法

1、 要素图示法。列出所有要素、分成三档或五档、专家或相关人员分析选出指标体系。 2、 问卷调查法

3、 个案研究法：选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征。分为典型人物研究和典

型资料研究两种。

4、 面谈法。通过与各类人员（上级、人力资源管理人员、被考评者、与被考评者有较多联系的有关

人员）面谈收集资料从而确定评价指标。分为个别面谈法和座谈讨论法（应控制在5~8人）。 5、 经验总结法 6、 头脑风暴法

四、 绩效考评指标体系的设计程序（已经考过） 1、 工作分析（岗位分析） 2、 理论验证 3、 进行指标调查 4、 必要的修改和调整

五、 绩效考评标准的设计原则

? 定量准确的原则：尽可能用数量表示和计量。定量准确的含义：一是各指标的考评标准起止

水平应是合理确定的；二是各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是选择的等级档次数量要合理，控制在3~9级为宜。 ? 先进合理的原则；“先进”超前性；“合理”大多数人可以接近或达到、少部分人超过、极少

数人达不到。多数指的是70%~80%。

? 突出特点的原则：突出各类岗位的性质和特点

? 简洁扼要的原则：对标准的定义、计算公式、说明等使用大众化语言和词汇。 六、 绩效考评标准的种类

综合等级标准：综合划分等级 分解提问标准：分解划分等级

七、 绩效考评标准的评分方法（简单了解） 1、 单一要素的计分方法：自然数法（一个自然数、多个自然数）、系数法（函数法、常数法） 2、 多种要素综合计分方法，包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。 八、 绩效考评标准量表的设计

? 名称量表：或类别量表，仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，用这类数字表示的量

表叫做类别量表或名称量表。通过名称量表可以进行次数或频次的统计。

? 等级量表：亦称为位次量表。具有等级和序列的特性，不表示数与数之间的差距是相等的。 ? 等距量表：除具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是

相同的。没有绝对的零点。

? 比率量表：是测量水平最高的量表，除具有以上三种量表的特征外，还有一个只有实际意义

的绝对零点。零点表示被测量对象不具有这种被测量的属性或特征。

第三节 关键绩效指标的设定与应用 [知识要求]

一、 关键绩效指标的内涵：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评

方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。

二、 建立战略导向的KPI体系的意义

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