正2文—企业薪酬管理现状分析及对策研究

正 文

1

企业薪酬管理现状分析及对策研究

【摘要】

随着中国企业不断地与国际接轨,人力资源的管理已成为企业家

们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作,它与人力资源各个工作模块紧密相连,对于人才的吸引,保留和激励起着无可替代的作用, 更是为企业创造无限价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理，对内关系到整个企业人力成本的合理控制,员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业在市场上的竞争力地位, 能否吸引更多优秀人才。可以说，企业的薪酬管理已经在整个企业的发展中起到了战略性的地位。持续成功经营的一个企业，它的一个主要重要秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从而从根本上保证人力资源的优势，并进而转化为在市场上的强大竞争力。然而，在企业不断改革的今天，我们仍可以发现企业的股份制不彻底，尤其是企业的人事劳动薪酬管理改革，与国外的企业薪酬管理水平相比较，还是相当落后。因此，本文在前人的研究成果的基础上，对企业的薪酬管理理论进行笼统地概述；立足国内企业薪酬管理中存在的普遍问题，在借鉴国外先进薪酬管理理念的基础上，为国内企业的薪酬管理变革提出一些建设性建议。

【关键字】 企业 薪酬 薪酬管理 【Abstract】

With the more and more connection with the world, many enterprises in china have noticed the importance of human resource management. Salary management is the key of human resource management for companies, which links with every part in human resource management, plays an irreplaceable role to attract talent people to work for the companies, and also is a valuable way to gain wealth for companies. The enterprise's salary of effective management, internally relates to the enterprise manpower cost of reasonable control, staff overall satisfaction and the enterprise internal management of fairness and so on a series of problems; and the another aspect ,it is related to the competitive in the market, the ability to attract the talent people. In a word, the salary management in a company plays a strategic position. One of the secrets for a successful enterprise is that they build up a very useful salary management. However, in the continuously reform of enterprises today, we can still find that enterprise share-holding system is not perfect, especially enterprise personnel salary management reform, and there are many drawbacks when compared with the overseas enterprise's salary management. Therefore, based on previous researches about the salary management theory, the domestic enterprise's salary management exist in the general problems and the foreign advanced management ideas, puts forward some constructive Suggestions.

【key words】 enterprise ,salary, salary management

2

目录

1.引言??????………………………………………………………4 错误！未定义书签。 2.企业薪酬管理概念概述??????????????……………4 错误！未定义书签。

2.1 薪酬及薪酬管理概念????????????…4.............. 错误！未定义书签。

2.1.1 薪酬???????????????…………………………4错误！未定义书签。

2.1.2 薪酬管理????????????????…………………5错误！未定义书签。

2.2 企业加强薪酬管理的重要性…………………………………………5错误！未定义书签。

2.2.1 薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现??????……5错误！未定义书签。

2.2.2 薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀人才?………………5错误！未定义书签。

2.3 企业薪酬管理特点????????????????????5错误！未定义书签。

2.3.1 宽带薪酬计划………………………………………………………6错误！未定义书签。

2.3.2 以技能与业绩为基础的薪酬体系…………………………………6错误！未定义书签。

2.3.3 建立了团队的奖励制度……………………………………………6错误！未定义书签。

2.3.4 逐渐重视薪酬体系中的非经济类报酬…………………………… 6错误！未定义书签。

2.4 薪酬管理制定的原则?????????????????? 6错误！未定义书签。

2.4.1 公平原则???????????????………………… 6错误！未定义书签。

2.4.2 适度原则?????????????????…………… 6错误！未定义书签。

2.4.3 能级制原则??????????????????……… 7错误！未定义书签。

2.4.4 长期激励原则???????????????………………7错误！未定义

书签。

3. 西方企业薪酬理论及发展……………………………………………7 错误！未定义书签。

3.1 西方薪酬理论理论……………………………………………………7错误！未定义书签。

3.1.1个人特征对薪酬水平的影响——人力资本理论…………………7错误！未定义

书签。

3.1.2关于企业薪酬水平决定机制的理论——效率工资理论………… 7错误！未定义书签。

3.1.3 企业薪酬支付制度的理论…………………………………………8错误！未定义书签。

3

4.我国企业薪酬管理理论的发展与现状?????????????10错误！未定义书签。

4.1绩效考核体系落后, 激励功能发挥不足……………………………11错误！未定义书

签。

4.2薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性……………………………11错误！未定义书签。

4.3国内薪酬管理理论落后………………………………………………11错误！未定义书签。

4.4 薪酬结构不合理??????????????????………12错误！未定义书签。

4.5对人力资源战略管理缺乏正确认识…………………………………12错误！未定义书签。

4.6工资制度的失效………………………………………………………12错误！未定义书签。

5. 我国企业薪酬管理制度创新???????????????…13错误！未定义书签。

5.1建立“以人为本”的绩效薪酬考核体系……………………………13错误！未定义书签。

5.2加强薪酬管理的公平性和提高竞争力????????…………13错误！未定义书签。

5.3加强激励理论在企业薪酬管理中的运用……………………………14错误！未定义书签。

5.4科学合理地设计企业薪酬分配方案…………………………………16错误！未定义书签。

5.5 引用宽带薪酬, 创新薪酬理念………………………………………16错误！未定义书签。

6、 小结??????????????????????????17错误！未定义书签。 7、 参考文献???………………………………………………………18错误！未定义书签。

引言

薪酬是人力资源管理中最为关切，议论最多的部分。美国心理学家维克托?弗鲁姆在《工作与激励》(1964)指出：“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果员工工作出色但得不到应得的报酬，他的工作干劲就很难鼓起来，并且持久地保持下去。” 20 世纪80 年代以来, 西方企业薪酬管理因其能够实现对经营战略的配合, 完成企业所要求的各种不同的目标而受到广泛地普遍地关注。而且，在接下的几十年中，西方的企业薪酬管理理论不断在实践中得到完善与发展。

相对于国外的企业薪酬管理水平而言，国内企业的薪酬管理就明显显得与之有很大的差距与不足。尤其是在计划经济体制下，国内企业薪酬管理根本就是指令性的工资发放，根本没有弹性和宽度可言。我国企业微观层面的薪酬管理, 基本不考虑政策方面的问题。在计划经济体制下, 我国企业薪酬管理活动受制于政

4

府行为, 企业只能被动执行政府的各项政策。因此, 企业层面和政府层面的工资政策是相同的, 企业无须也无法根据实际情况制定合理的薪酬政策。后来，在建立和完善市场经济的过程中, 政府把薪酬管理作为企业自主权的重要内容下放给了企业。随着市场经济改革的不断推进和全球化经济法快速发展，我国的薪酬管理也发生了一系列的变化与改革。在经历管理体制改革后，国内企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。国内大多数企业在薪酬管理方面沿袭着原来的做法, 从来没有从战略高度看待薪酬问题。无论我国理论界还是企业界均未意识到企业薪酬管理的重要性, 这方面的研究还基本处于空白状态。但是由于依然受传统管理体制的影响，当前我国国内企业薪酬管理还存在着一些管理误区。这已成为制约我国国内许多企业发展的一个瓶颈。在现代市场经济体制下，如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极薪酬管理的被动状态，进一步吸引人才，激励人才，已成为国有企业面对的挑战性课题。

因此，笔者想通过这次研究，更加深入地了解国内企业薪酬管理中存在的不足和与国外企业薪酬管理水平的差距，从而在找到问题的基础上，找到可供国内企业薪酬管理革新的方法。

1. 企业薪酬管理理论综述 1.1 薪酬及薪酬管理 1.1.1 薪酬

薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢[1].具体来说，所谓薪酬指的是员工被企业雇佣之后，为弥补其付出的劳动而获得各种形式的经济收入和福利待遇等的报酬。其中，薪酬按照货币支付的形式可以划分为金钱报酬和非金钱报酬，前者又分为直接金钱（基本工资、津贴、奖金等）和间接金钱报酬（社会保险、休假等）。薪酬在现代企业管理中具有重要的功能，对企业员工具有重要的激励效应。薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理都是影响员工工作积极性的重要因素，是决定企业能够留住人才、吸引人才的关键。当员工受到薪酬的激励时，工作积极性会大大提升，进而会取得较好的工作业绩，相应地企业会给员工更高的报酬。员工在获得报酬之后，会结合内部公平、外部公平、自身努力程度等因素来判断企业的薪酬体系是否公平。如果员工评价结果是公平的，那么其会感觉的到满意，在今后的工作中他会将满意程度体现在工作中，更加努力地工作，接着取得更好地业绩，形成一个良性的“薪酬—激励”循环[2]。

1.1.2 薪酬管理

薪酬管理作为人力资源管理中最富挑战性的因素，需要考虑的因素很多，从理论上讲，薪酬水平的高低与特定的企业、劳动力市场、工作岗位及员工素质这几个方面有关。因此，制定薪酬分配政策时，在充分考虑调动员工工作积极性和最大可能降低工人成本的基础上，必须兼顾工资的公平合理，日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明，在引发干劲因素，工资仅列在第八位，而在打消干劲因素中，工资排在首位[3]。 所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报

5

酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程[4]。薪酬管理的内容包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。薪酬管理的最终目标就是吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力—支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则—支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。

1.2 企业加强薪酬管理的重要性

1.2.1 薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现

薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动付出的补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，而且还直接影响着劳动者的生活水平。在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工基本生活，更要促进其员工适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，建立起符合国民经济发展水平的合理的薪酬制度。 1.2.2 吸引和留住组织需要的优秀员工

在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一。因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理对塑造良好的组织文化，维护稳定的劳动关系也有一定的促进作用。

企业薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作。合理的薪酬管理可以为企业保留精英人才；

1.3 现代企业薪酬管理的特点

1.3.1 宽带薪酬计划

这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行了大致的归类,每类的 报酬相同,使同一水平工资的人员类别增加,一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇,薪酬浮动幅度加大,激励作用加强[5]。 1.3.2 以技能与业绩为基础的薪酬体系

20世纪90年代以后,一些企业开始改变传统的以职务或工作价值来确定报酬的薪酬管理方法,开始采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为主要衡量依据的薪酬制度,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法不仅适应了知识经济的本质与特征，而且同时为了更好的激励员工许多的企业也均采用了以业绩为基础的薪酬管理体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本,而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。 1.3.3 建立了团队的奖励制度

随着时代的发展,市场竞争的日益激烈，现代企业的更好发展更多的是需要以来于团队的合作,事业的成功更多的是离不开团队的合作,而不仅仅是个人的作用。所以这个时候建立团队奖励制度对企业的长期持续健康的发展起着非常大的作用。

1.3.4 逐渐重视薪酬体系中的非经济类报酬

广义的薪酬可以分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济性报酬（外在报酬）指能用货币直接衡量的薪酬，包括货币工资，股权，社会保险，商业保险等； 非经济类报酬是不能直接用货币来衡量的，通常包括生活（有俱乐部，工作条件，

6

工作关系，假期等）和发展（发展机会，培训，学习机会）两大部分[6]；在大量的实践中我们可以清楚地发现，只有非经济类报酬才是激励员工的长期手段,所以现代企业越来越重视运用非经济手段对员工进行长期激励。

1.4 薪酬管理制度制定的原则

1.4.1 公平原则

公平性是指企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断,是企业在进行薪酬管理时首要考虑的因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础,一般来说,薪酬的公平性可以分为3 个层次，包括外部公平性，内部公平性和个人公平性。薪酬管理系统要公平，这是最主要的原则。公平原则可以使员工认识到，人人平等，只要在相同岗位上，作出相同的业绩，都将获得相同的薪酬[7]。 1.4.2 适度原则

适度原则是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。工资的上涨不会超过企业的应有成本，工资的下限也不会低于基本生活水平。 1.4.3 安全原则

安全原则是指薪酬系统要使员工感到信任，要使企业感到安全，不能经常变更，重要的是内容的变动更要慎重。 1.4.4 认可原则

薪酬系统是由企业管理层制定的，但应该要使其得到大多数员工认可，这样会起到更好的激励作用。当然，更要在国家和行业的法律允许范围内。 1.4.5 成本控制原则

一般来说，薪酬系统应该接受成本控制，也就是在成本许可的范围内制定薪酬系统。这也是由企业的根本性质—赢利性的企业法人所决定的。 1.4.6 平衡原则

平衡原则指薪酬系统的各个方面平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励。要做到员工经济类报酬和非经济类报酬平衡。 1.4.7 能级制原则

所谓“能级制”，是指在组织内部确立的科学、合理可行的能力测评标准体系，通过对组织成员的能力进行客观评价，而给予合理的岗位定级[8]。使组织成员能够各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。“能级制”主要包括：(1)测评能力。主要是管理者要对人的能力进行评估和判断。在确定测评制度、原则和方法的基础上对员工进行测评(2)配置与shiyon能力。这是一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。 1.4.8 长期激励原则

企业薪酬管理的长期激励原则是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。目前，在发达国家比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期激励计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员。美国的一项调查显示，90％的大企业实行管理人员和总经理奖励制度。二是一些高科技企业，为 防止员工有了新的发明创造之后，脱离现企业，对科技人员实施长期激励计划。

7

2. 西方企业薪酬管理理论及发展

2.1 个人特征对薪酬水平的影响——人力资本理论

20世纪劳动经济学最重要的突破和贡献之一就是从“劳动供给角度”出发的人力资本理论。这个创立于20世纪60年代的人力资本理论突破了传统的经济学分析框架，提出了经济增长中人力资本超出物质资本这个先进的企业薪酬管理理念，为企业在后来几十年的发展做出了巨大贡献。顺着这一思路，人力资本理论对个体存在的薪酬差别也有一番经典的诠释。它认为，员工工资随着年龄、经验和教育水平变动的根本原因在于他的人力资本存量，进而他的边际生产率会随着这几个变量的变化而变化(Becker，1975；Mineel，1974)[9]。后来人力资本理论得出许多经典的推论。诸如，教育人力资本投资与员工的终身工资水平呈正相关关系，即员工得到更高的工资回报会随着受教育程度的提升而提高；工作经验与员工工资水平的关系呈倒“u”曲线形状,即员工从工作中获得的人力资本积累量随着经验的增长而不断增加。它在某一时点上达到最大值，随后会由于体力和精力的下降或者技术更新等自然原因而逐渐下降。 2.2关于企业薪酬水平决定机制的理论——效率工资理论

“企业到底是单纯的劳动力市场的价格接受者，还是在战略性地规划工资方面拥有相当大的自主权？”这个长期困惑着许多经济学家的问题在薪酬研究中具有基础性的意义。在早期的边际生产力理论和供求价格均衡理论的基础上，新古典经济学的代表人物马歇尔建立了供求均衡工资论。马歇尔的均衡工资论确立了工资的市场决定机制。虽然这个模型非常的简单，但是这个理论非常具有研究价值。而且它有着很强的生命力．至今仍是薪酬理论研究和企业制定外部薪酬策略时的重要依据。

如果新古典经济理论完全准确，那么雇主在决定薪酬水平方面的自主权就非常有限了。但是，现实经济环境远不能满足均衡工资理论的假设条件。因此，后来的经济学家致力于对新古典经济理论进行修正，以更好地解释存在于企业薪酬水平决定领域中的出现的各种复杂的经济现象。其中的典型代表是2O世纪70年代由索洛等人，20世纪80年代由夏皮罗和施蒂格利兹(1984)等人进一步发展的效率工资理论。

效率工资理论的出现，很好的解释了当时各种令均衡工资理论束手无策的经济现象：为什么人们以低于现行工资的水平却找不到工作，从而产生出大量非自愿性失业?为什么企业不借非自愿性失业之机削减工资成本，反而支付高于市场水平的工资?

效率工资理论的基本观点认为：工资等于边际产值并不是使劳动生产率最大化的条件，劳动力的投人还取决于工人实际的努力程度。而之所以那么多企业愿意支付给工人高于市场出清水平的工资的原因就在于真实工资与工人的努力程度正相关。降低真实工资，将降低工人的劳动生产率，不利于利润最大化。其中效率工资理论的代表是怠工模型、离职成本模型和逆向选择模型。 2.2.1 怠工模型(TheMonitoringandShirkingMode1)。

在这几个模型中，怠工模型流传最为广泛。该模型由夏皮罗和施蒂格利兹(1984)开发。它的基本观点建立在这样一个假设之上：工人对他们的工作努力程度持有谨慎的态度，企业对员工的监督存在很高的成本。因此，为了在减少监督成本的同时提高员工的绩效，雇主会支付高于员工机会成本的工资，而员工的机会成本主要取决于市场工资水平或失业保险水平。雇主支付的工资水平和市场工

8

资之间的差别越大．或者失业率越高，员工就越害怕被企业解雇。在这些情形下，工作就会变得越来越具有吸引力，从而督促员工更加努力地工作。

怠工模型可以解释现实中企业采取工龄工资制度的原因。为了防范怠工，加强工作激励，企业对新就业工人支付低于其边际生产率的工资，但许诺以后随着工龄增长，支付的工资将高于其边际生产率。然而，如果发现有怠工等不良行为，员工就可能被解雇，工龄与工资的关系自动脱钩。 2.2.2离职成本模型(TheTurnoverCostsMode1)

离职成本模型的一般假设是：员工离职对于企业来说是有成本的(Salop，1979)。因此，企业会制定相应的工资政策以避免离职、培训和雇佣新员工带来的成本。在特定的公司，每个职位都需要特定的训练，以确保一个普通的员工能保证他较高的生产率。由于不同公司和职位拥有它自己的独特性，所以需要资本和劳动之间相匹配。用于聘用和培训的固定成本越高，企业希望员工留任的期限也就越长。因此，为了减少离职，企业会提供一份高出市场工资水平的奖金。离职成本模型从另一个角度也解释了企业将工龄与员工工资水平相挂钩的原因。 2.2.3逆向选择模型

由Weiss(1981)创立的逆向选择模型放宽了劳动力同质假设[10]。它承认劳动力存在异质性，同时，厂商与劳动者之间的信息不对称。韦斯的研究发现，工人的能力与其对最低工资的心理价位有较大的正相关性，而且厂商提供的工资水平直接影响应聘者的数量和质量。任何在低于效率工资水平还愿意工作的人将被视为劣等劳动力(Lemon)。相反地，一旦厂商调低工资，生产效率最高的那些工人将辞职。因此，为防止出现劣币驱逐良币的现象，厂商就会有就高不就低的逆向选择，即宁愿以高工资向劳动市场发出信息，吸引能工巧匠来应聘，而回绝那些愿意低于效率工资就业的求职者。 2.3 企业薪酬支付制度的理论

上面我们概述的理论侧重点都是薪酬水平的决定。下面我们将视角转向企业内部的薪酬制度问题，如企业如何设计薪酬的构成，不同职位之间的薪酬结构和薪酬差距等问题。

2.3.1 各种激励理论与企业薪酬制度的选择

薪酬问题之所以引起广泛关注，归根结底是它的激励功能。设计有效的薪酬体系能向员工传递企业所倡导的行动方向和模式。因此，薪酬制度设计要回答的一个根本问题是“什么能激励员工?”各种激励理论致力于从分析人的需要人手，解答这个问题。 2.3.1.1 激励理论

激励理论可以分为两类：第一类集中于人们需要的结构，即确认对个人而言什么是最重要的。例如马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论都可以归于此类。这类理论有一个共同的暗示：货币形式的外在薪酬并非工作激励的主要决定因素，而体现为工作的成就感、丰富化、多样性等形式的内在薪酬对人们的行为会产生更有力的影响。在组织行为学中，需求层次论是基础知识，它主张人的需要由五个层次构成：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。五个层次需求的发展顺序是由低级到高级的。根据需求层次论，企业在选择薪酬制度时，应使薪酬设计的结构应符合不同层次的需求。因此，后来的薪酬专家们将薪酬划分为“内在报酬”和“外在报酬”两类。“外酬”，如“重赏之下必有勇夫”，是物质激励；“内酬”，如“士为知己者死”，属精神激励。企业在用货币薪酬保证员工的物质需求得到满足后，也要注重满足员工

9

更高层次的精神需求。 2.3.1.2双因素理论

在双因素理论认为那些能引起员工工作满意的因素被称为激励因素，包括成就感、责任感、晋升、个人发展的可能性等，这些因素的改善会对员工产生强大而持久的激励。而引起不满意的因素被称作保健因素，包括工资、工作条件、人际关系、公司政策等，这些因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接提高绩效。第二类激励理论——以公平理论、期望理论为代表．这类激励理论较少关注需求的状态而较多地关注雇员与雇主之间交易的公平性。这类理论推动了薪酬制度对公平交易的重视。 2.3.1.3公平理论

公平理论是由美国心理学家亚当斯在1965年提出。这个理论揭示，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。公平理论认为员工所选择进行比较的对象可以划分为三种：“他人(内部)”、“他人(外部)”和“自我”。这种对比思路对企业的薪酬设计具有十分重要的影响。首先，员工会将自己的投入产出比与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比，而产生公平感，这种思想有利地支持了薪酬设计中的“内部公平”原则：员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了的“外部公平”原理；同时．员工与自己过去的工作经验相比较而产生公平感的思想．则支持了“个人公平”原理，即员工的薪酬水平应与其绩效相对应．薪酬涨落反映绩效变化。

亚当斯的公平理论重点着眼于分配结果的公平，后来有很多研究丰富了公平的涵义。认为公平也应考虑程序公平——用来确定薪酬分配制度的程序是否公平，包括程序的公开、沟通、参与及申诉(Wallace＆Fay，1988)。研究表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。因此，通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 公平理论突出了社会比较及由此产生的公平感在解释员工态度和行为上的重要性。而管理学家弗鲁姆(Vroom)的期望理论则认为，促成人们某种行为的动机强度取决于效价、期望值和媒介知觉三者的乘积。效价是指组织的奖励满足个人目标或需要的程度；期望值是个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。媒介知觉是个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。根据这一理论。绩效工资计划可能在以下条件下不具有激励作用：如果(1)个人相信自己无论做出多大程度的努力，都不会改善其绩效；(2)个人不相信更高的绩效水平将会得到充足的薪酬回报；(3)个人对工资所赋予的价值较低，特别是与较大努力和绩效可能带来的其他成果相比时(如疲劳感、压力、较少的工作时间)。 2.3.1.4 综合激励理论

综合激励理论弥补了内容型激励理论和过程型激励理论都没有研究人类行为动机模式整体的缺陷，试图将二者结合起来，寻求人类行为动机的一般模型和测量激励效果的一般公式，其中，罗伯特·豪斯（RobertHouse）的综合激励模型强调了任务本身效价的内激励因素，突出了完成工作任务内在的期望值与效价，兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励。勒温（K·Lewin）的“场动力论”、波特·劳勒模型则认为激励是外部激励刺激诱因、个体内在因素、行为表现、行为结果的相互统一过程。近年来激励理论的整合模型发展主要有：①期望理论与目标设置理论加以整合（Garland1984，Lockeetal1984）；②洛克借

10

Bandula的“自我效能”概念，于1991年提出包括期望、目标及自我效能知觉的最新聚合模型等等。

2.3.2 锦标赛理论与企业内部薪酬差距

锦标赛理论认为：与既定晋升相联系的工资增长幅度，会影响到位于该职位等级以下的员工的积极性：只要晋升的结果尚未明晰，员工就有动力为获得晋升而努力工作。因此，企业应该通过晋升激励员工。锦标赛理论为企业中委托人对代理人的激励方式提供了重要启示：当监控是可信的而且成本低廉时，可以根据经营者的边际产出确定其薪酬，从而获得最优努力水平。当监控成本很高而且不一定可信时，同基于边际产出的激励合同相比，锦标赛具有三个潜在的好处： 首先，薪酬基于代理人边际产出的排序，而不是具体的边际产出，边际产出的排序要比边际产出的准确度量来得简单，因此可以降低监控成本；其次，薪酬差距可以鼓励基层管理人员参与排序竞争，从而提供激励，降低监控的必要性；第三，过去晋升中的获胜者具有继续前进的动力而不是躺在历史的功劳簿上。这些优越性发挥的条件是随着行政层次的提高，薪酬水平提高。同时相邻层次间薪酬差距加大，CEO和其他高级管理层之间的薪酬差距达到最大。总体来说，锦标赛理论认为在合作生产的团队活动条件下，随着监控难度的提高，大的薪酬差距可以降低监控成本，为委托人和代理人的利益一致提供强激励。因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。

3. 我国企业薪酬管理理论概述

3.1 国内薪酬体系演变和现状

随着计划经济向市场经济改革的推进和全球化经济发展趋势的演进, 我国企业的薪酬管理体系也发生了一系列变化。计划经济体制形成了集权型的工资体制，国家制订统一的工资制度、工资标准、晋升条件和工资形式, 工资形式主要采用等级工资制与岗位工资制两种形式。党的十一届三中全会以后, 恢复了计件工资和奖金制度, 企业的奖金按工资总额的一定比例提取。1983 年至1985年, 随着利改税的实施, 实行奖金随企业生产经营成果浮动的办法,即浮动工资制。从1985 年开始, 在国有大中型企业中, 实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮动的办法。近年来, 不少企业试行经营者年薪制、经理股票期权计划和员工持股计划, 这些都是对工资体制进行的有益探索。由《经理人》杂志策划运作、兰邦市场研究咨询有限公司实施的“2002 年度中国经理人薪酬调查” 发现[11], 企业薪酬体系原来的条条框框还存在, 但薪酬体系变革的帷幕已经拉开: （1） 薪酬体系不再一成不变, 而是处在不断的变化之中, 企业需要不断地根据变化的情况建立适当的薪酬体系；（2）目前,宽带薪酬设计开始在国内一些企业实行；（3） 薪酬设计开始出现能力模型；（4） 薪酬的构成和实施呈现个性化, 根据企业和员工的不同需求来设计和发放。 3.2 国内对薪酬体系效果的研究

国内一些企业引进了美国的薪酬管理模式, 这些新管理模式是否适合中国的企业是值得研究的课题。国内对薪酬体系效果的研究不多, 主要关注高层管理人员的薪酬问题[12] , 另外有不少文章对新薪酬体系( 如宽带工资和员工持股) 作了介绍和评述, 对企业薪酬体系的效果的实证研究处于起步阶段。

4.我国企业薪酬管理现状分析

4.1 绩效考核体系落后, 激励功能发挥不足

11

哈佛大学的威廉 詹姆土教授在调研中曾发现,部门员工一般仅需发挥出20%~ 30% 的个人能力, 就足以保住饭碗而不被解雇; 如果受到充分的激励, 其工作能力能发挥出80% ~90%, 其中50% ~ 60%的差距是激励的作用所致。许多企业的绩效考核体系落后,使得激励功能发挥不足。如在考核内容和考核方法上都比较落后, 绩效考核并没有明显地改变员工的工作态度和绩效, 绩效考核中暴露出很多问题: 考核的定位模糊;考核的指标设计缺乏科学性; 考核的周期过长; 考核受人为因素影响较大; 考核缺乏被考核者的支持等等, 导致企业强调管理忽视激励, 重惩罚轻奖励, 甚至没有奖励,严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。

4.2薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性 4.2.1 缺乏外部竞争力

随着我国日益融入世界经济大潮和跨国公司不断地进入中国,国内企业可以充分利用这种全球经济一体化的优势，如国外企业雄厚的资金实力和优厚的薪酬待遇, 优秀的网络人才等等。但是，任何一个硬币都是有两面性的，这种世界经济大潮对企业的影响也不例外。中国企业面临着一个两难境地: 如果不增加薪酬，那么会导致严重的人才流失，削弱自己企业在市场上的竞争力；如果大幅加薪, 无疑是对企业原本就很沉重的成本负担雪上加霜。另外，员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较, 如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平, 员工的不满情绪就会产生, 甚至跳槽。所以，国内很多企业的大量人才流失，会直接流向到国外民营企业，成为了他们培养人才的摇篮。 4.2.2 有失内部公平性

有一些企业的薪酬结构没有摆脱计划经济的薪酬模式, 薪酬分配上基本上还是“大锅饭”的平均主义机制, 干多干少一个样,干好干坏一个样。一些企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小,分配不公平,造成激励和约束作用很差。一些部门内部相邻职位、相同岗位之间的薪酬差距太大。内部薪酬有失公平, 造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等,使部分员工进行内部比较时心理失衡, 严重影响了个人工作的积极性。 4.3 国内薪酬管理理论落后

无论是在理论界还是实务界, 对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识, 这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施。很多企业缺乏应有的现代企业管理理念，其管理者并不是熟悉掌握现代企业管理理念、方法与技术来

管理企业。在管理方式上，大部分仍然停留在经验管理阶段，领导风格上趋于强权或独裁。其三，专业人才结构单一，随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来，要求企业的管理者不仅要懂管理，同时还要懂技术，从而增强企业的核心竞争能力，而目前企业往往缺少的就是这些复合型的管理人才。 4.4 薪酬结构不合理

许多企业把人力资源管理简单的等同于人事管理，把薪酬管理简单的等同于工资发放，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。传统人事管理仅仅负责管人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作，而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门，其职能是为企业其他各个职能部门服务，如提供人员信息、制定绩效评估标准、组织和实施培训、设计和实施薪酬制度等。但是，由于受计划经济下人事管理观念的影响，大多数企业在观念上仍将人力资源部门视为一种权力性部门，将企业员工看成是一种管理的对象而并不是作为一种资源去加以开发利用。同时，大多数企业将用于人力

12

资源开发的投资(工资、资金、福利、培训费等)计入生产成本，而企业的经营者又总是想方设法地控制成本。这无疑会造成企业薪酬管理缺乏战略规划，致使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相辅相成地结合。没有科学合理的薪酬体系来吸引和留住优秀人才，企业的人才需求就跟不上企业的发展，最终将影响到企业的长期发展。

4.5 对人力资源战略管理缺乏正确认识

目前国内企业薪酬管理的结构不合理主要表现在：薪酬结构没有实现多元化，薪酬水平差距很小。究其原因，在于企业的薪酬制度依然是基于身份、品位而非职位，是典型的资历导向而非能力导向或者绩效导向，其结果就是中高级人才的收入明显低于市场工资水平，而普通职位的报酬却高于市场工资水平。在物质报酬内容中往往只包括固定收入（基本工资），但是，例如奖金之类的不固定或风险收入等非经济薪酬收入表现为凌乱，在短期的收入和长期的收入中也没有相应的工资计算公式作为量化的标准。有人力资源专家曾一针见血地指出，如果不解决司机也拿科研提成的问题，就不可能实现真正的公平，也意味着就失去了薪酬本来的激励作用。有一种说法，说中国有世界上”两最”，即有最廉价的企业家——最低工资，中国有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损，这也体现了我们的薪酬制度问题，按西方薪酬决策理论来看，低级职位是领先型的，中级职位是匹配型的，高级职位是落后型的。因此目前薪酬问题不是水平问题，主要是 结构问题，中国加入WTO后，薪酬水平会迅速调整，这个调整就是要低级职位往下走，中高级职位往上走。然而在人才流动不断加速并日趋与国际接轨的今天，我国企业没有市场竞争力的货币薪酬结构，导致引起薪酬部分调节了而与之相应的其他部分固定不变。薪酬结构不合理化也是不尊重人才的表现，企业应该把人才当做“资本”来经营，制定合理的薪酬结构。薪酬结构是依据公司的经营 战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法。建全薪酬结构是现代企业的一种制度安排。构成这一机制的主要内容应是一个表现为“薪酬包”的综合性全面薪酬体系, 它包括年薪激励、股权激励、职位消费激励和保障收益激励等基本形式。企业应根据不同的体制条件和不同的发展战略进行最佳组合的选择。 4.6工资制度的失效

这么多年以来，在中国企业薪酬管理制度中先后有八级技能工资制度、岗位技能工资制度等，可事实上现有的制度类工资的差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。据在国有企业做过一次问卷调查，问起员工最高工资和最低工资的差别应该是多少，在5 倍以下，5 倍---10 倍，10 倍— 20 倍之间，20 倍以上给他们选择，绝大部分认为在5 倍以下，这也实际反映出目前薪酬差别的状况，工资制度目前的差距也远远的脱离了中国的现实，所以目前的制度工资制度已失效。在这里，薪酬远不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金、利润分享、股票期权；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、较喜欢的工作安 排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。在北京的收入差距的调查结论中是二十年来中国人富裕的秘密是制度外的收入，而不是制度工资内的收入。如果一个企业、一个国家如果没有一个好的工资

13

制度，怎么能规范化的运作，在西方的薪酬设计四大目标中，其中最重要的一个目标是建立规范化的运作程序。中国现有的工资管理很多是运动式的管理，没有 正常的升级或降级，工资调整随意性很大。

5. 我国企业薪酬管理制度创新

5.1 建立“以人为本”的绩效薪酬考核体系

所谓以人为本的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企业要想真正留住人才，建立以 人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。

建立以人为本的薪酬制度，要了解员工的需求。按照领导情境理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此领导者必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对于薪酬系统的设计也是如此，员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。因此要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解，在员工需要的时候给员工需要的酬劳，针对性强，才能起到事半功倍的效果，不

是每个人都会被金钱所激励，也不是所有人都希望一份具有挑战性的工作。如果领导者想使下属的激励水平最大化，就必须以下属为中心，看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，从而实现领导效果最大化，真正体现以人为本的思想。

5.2 加强薪酬管理的公平性和提高竞争力

提供具有公平性和竞争力的薪酬薪酬体系是激励员工最直接、最有效

的福利政策。企业是否建立公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系, 是一个企业能否吸引、留住优秀人才, 积极发挥人才的能动性和创造性, 实现组织战略目标的一项至关重要的因素。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平, 员工个体的期望薪资, 又要考虑企业的承受能力、成本效益。企业员工对薪酬分配的公平感的判断和认识, 是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献。在薪酬激励中, 要敢于张扬人才优势, 要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估, 也是从根本上解决薪酬对内公的关键所在。对外公平性, 实际是企业所提供的薪酬具有竞争力, 是指企业本身 的薪酬水平与市场薪酬水平比较, 使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较, 以及同本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较, 以确保企业的薪资在市场中保持竞争力, 能吸引并留住企业所需要的核心员工。最后还要综合考虑公司的战略发展规划及企业的支付能力, 选择相应的薪酬策略, 决策前还应征求企业工会职代会及全体职工的意见。 5.3 加强激励理论在企业薪酬管理中的运用

14

激励理论在薪酬管理中有着直接的应用，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦戈莱伦的成就需要理论、弗鲁母的期望理论、亚当斯的公平理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、斯纳金的强化理论等等，这些理论都与薪酬管理有着密切的关系。在此，着重阐述了公平理论、双因素理论、期望理论等理论的内容及其在薪酬管理中的应用。 5.3.1 公平理论及其在薪酬管理中的应用

公平理论是美国心理学家亚当斯在1967年提出的。该理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系，探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响。该理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受相对报酬的影响，

(自己的实际收入)，而且也关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比例)。如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。员工产生不公平感以后，往往会采取一些对工作不利但有助于自己恢复公平感的行动，比如减少个人投入、要求加薪、缺勤率上升甚至辞职等。研究表明，不公平感的产生绝大多数都是由于经过比较认为自己报酬低而产生的。当然，经过比较，报酬过高时不公平感也可能产生，但往往持续不久。因为员工可以通过低估自己的报酬，或高估自己的投人而对比例进行重新评价，从而在自己心理上对上述报酬过高的不公平情况渐渐感到合理。

公平理论告诉我们，企业的薪酬体系必须满足公平要求。员工们在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获的工资的，并且他们的工作态度与工作行为都会受到这种比较活动的影响。特别注意的是，决定员工评价结果的不是别的，而是他们自己的主观感受。即使管理层认为与其它公司相比自己员工所得到的薪酬水平已经很不错了，但是这种情况却并不一定意味着员工们也持有同样的看法。员工们可能掌握着不同的信息或者进行与管理层不一样的比较。 在进行工资水平和工作结构决策时，需要注意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。一是工资比较的外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察;二是工资比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题;三是工资比较的个人公平性，涉及到同一企业中不同岗位的人所获工资间的比较。 5.3.2 双因素理论及其在薪酬管理中的应用

双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代末提出的。他根据大量的调查，发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界工作环境引起的，后者是由工作本身产生的。造成员工非常不满的原因，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的交往关系、工作关系、与下级的关系、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意也不能激发其积极性，促进生产率的增长。赫茨伯格把这一因素称之为“保健因素”。另外，使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展成长等。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高一个人的生产率。赫茨伯格把这一因素作为激励因素。他还认为传统的满意—不满意的观点(即满意的对立面是不满意)是不确定的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。没有满意与没有不满意是激励的零状态。其中，赫茨伯格的理论对薪酬管理具有重大的指导意义，具体表现为下面几点: （1）薪酬对员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对

15

员工价值与贡献的肯定，所以对薪酬的激励性的作用必须加以重视。（2）在薪酬结构中，基本工资应该属于保健因素，它是薪酬体系的基础部分，应该对它进行科学的设计，以保障员工基本的生活与工作需要。基本工资应该是比较稳定的，原则上只升不降，不能随意变动，否则会导致员工的不满意，影响其工作积极性。 （3）奖金、绩效工资属于激励因素，要在考核的基础上加大其比例，以真正激发员工的工作满意感，提高工作业绩。（4） 注意防止激励因素向保健因素转化，如奖金每月固定发放，久而久之，奖金就失去激励的目的，成了基本工资的一部分。（5）在企业中，福利更多的是保健因素，用以消除员工的不满意感。但近些年来，弹性福利制的提出，使福利多元化，使福利也带有“激励的色彩”，这是值得肯定的。（6）值得注意的是，在薪酬体系设计中，要根据不同岗位来设计体现保健作用的基本工资，体现激励作用的资金的比例。比如，对销售岗位，在薪酬结构中，奖金的比例就明显大于基本工资。 5.3.3 期望理论及其在薪酬管理中的应用

美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示:激发力量(动机力量)=期望，效价。激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价是指达到的目标对于满足个人需要的价值。期望指根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率。该公式表明:假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激励的作用就越强。为了使激发力量达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式(如图I所示)。根据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。期望理论认为，员工提高相应的绩效所能获得的报酬水平会进一步增强自己的工作动机并提高自己的工作绩效。因此，运用期望理论须处理好以下三对关系。 5.3.3.1 努力—绩效关系

人们总是通过一定的努力来实现一定目标。如果个体在主观上认为通过努力达到一定绩效的概率很高，就会受到较大激励，激发出工作热情和积极性。努力—绩效关系取决于个体的期望概率，它是由主客观因素相互作用所决定的。期望值不能太低，但也不能高不可攀。 5.3.3.2 绩效—奖酬关系

在达到一定绩效后，人们总是希望得到与之相应的报酬和奖励，包括精神奖励和物质奖励，例如表彰、晋升、奖金、信任等。 5.3.3.3 奖酬—个人需求关系

人们之所以希望得到报酬和奖励，是为了满足一定的需求、实现一定的目标。如果所得报酬和奖励能够满足这种需求，则发挥了很好的激励作用，否则不能充分发挥激励作用。

因此，企业在设计薪酬体系时，我们必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级分别满足外部公平、内部公平和个人公平。从另一个角度来说，薪酬可以分为保健性薪酬和激励性薪酬，我们在制定薪酬政策时一定要注意防激励性薪酬向保健性薪酬的转化.从而伸得激励性薪酬就失去激励的目的，成了保健性薪酬的一部分。我们在设计激励性薪酬时，一定要处理好目标价值和实现概率之间的关系，使得激励性薪酬的激发力量达到最大，激励效果达到最佳。 5.4 科学合理地设计企业薪酬分配方案 5.4.1建立适应市场需要的薪酬管理制度

将薪酬纳入市场经济范畴进行管理，大胆创新企业是围绕市场运行的，所以

16

应将薪酬纳入市场经济范畴进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必须从分配制度、分配机制、分配管理三大方面大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基础。

5.4.2 建立以按劳分配为主体与按生产要素分配相结合的薪酬分配结构

把按劳分配与按生产要素分配结合起来的薪酬分配制度，是社会主义市场经济发展的必然要求，因此，现代企业的薪酬分配结构应是以按劳分配为主体、按劳分配与按生产要素分配相结合的基本格局。即一部分是在成本内列支的收入分配制度，一部分是在税后利润中列支的要素分配制度，使薪酬分配方案的设计与员工的劳动收入及员工的技术、知识资本收益相适应。 5.4.3 引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨

劳动力市场价格就是通过市场竞争形成的市场工资率，是由劳动力供求关系决定的。因此在设计薪酬分配方案时，要考虑劳动力市场价格，建立起不同岗位、职务及相关企业的劳动力价格体系，把它作为企业内部基本的薪酬参照标准，以充分体现劳动力价值，引导劳动力的合理流动和优化配置。 5.5 引用宽带薪酬, 创新薪酬理念

所谓宽带薪酬设计就是企业将原来相对比较多的薪酬级别合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了[13]，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。因为与传统的薪酬管理相比，宽带薪酬管理的优势可以表现为（1）打破了传统薪酬中的平均分配主义!激发了员工工作的积极性。在传统薪酬模式中，员工的薪酬水平是与其所担任的职务严格挂钩的，强调以岗定薪，依级别定薪；而宽带薪酬是依据个人能力和业绩在一个较大的级别范围中确定员工的工资，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100%，如何界定工资，空间很大。所以，只要工作努力，一般工作人员的所得就有可能超过级别高出他们好几倍的上司。例如，如果规定销售人员的年薪为5万元至20 万元，公司总经理的年薪为15 万元至50 万元。那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年得到高于上年好几倍的薪酬。 这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法实现的，从而克服了传统薪酬中存在的严重平均主义，拉开了员工收入的差距，鼓励了员工的工作积极性。（2）引导员工注重个人发展和能力的提高。在传统的薪酬管理模式下，晋升是对员工最主要的激励方式，员工薪酬水平的高低取决于其职位而非能力的高低， 也就是说即使员工的能力达到了很高的水平，如果组织中没有出现较高职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。因此，打击了员工提高自身能力及技能的积极性。而宽带薪酬体系突出的变化就是大幅削减职位的级别数，并且将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，!低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，这样就突破了传统薪酬状况下员工要想得高薪就必须向上爬的弊端，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升转移到个人发展和能力提高方面。

6.小结

17

总之，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬管理作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用，对于刺激劳动者的物质需要和精神满足需要有着极高的现实意义，同时也直接决定着劳动效率。合理的薪酬管理是企业管理中非常重要的部分,能够为企业提供源源不断的前进动力,优化工作氛围，在企业长远发展中有着举足轻重的地位。笔者希望通过这篇论文，对企业薪酬管理理论进行了梳理与整理，并立足国内企业薪酬管理存在的问题提出可行性的建议。

参考文献

[1] 方堃 市场经济条件下重新认识薪酬管理 中国钼业 2000年第6期

[2] 闫泓 陈建西 国内宽带薪酬研究文献综述《西南民族大学学报》2009年第218期 [3] 李秋萍 薪酬管理新课题—心里报酬研究 人力资源 [4] 原俊兰 浅析现代企业薪酬管理 经营管理 第129期 [5]刘建华 我国企业薪酬管理新模式—宽带薪酬 企业探究 [6] 李秋萍 薪酬管理新课题—心里报酬研究 人力资源

[7] 方堃 市场经济条件下重新认识薪酬管理 中国钼业 2000年第6期

[8] 孙丹 关于企业薪酬管理现状分析与对策研究 企业物流 2010年7月第39期 [9] 汪雯 薪酬的水平差距与制度—试论现代西方企业薪酬管理理论述评 论文下载中心 [10] 姚先国, 方阳春 企业薪酬体系的效果研究综述 浙江大学学报 2005年第2期 [11] 林浚清 高管团队内薪酬差距/公司绩效和治理结构[ J] 经济研究, 2003年

18

[12] 周建波, 孙菊生. 经营者股权激励的治理效应研究[ J] 经济研究 2003年 [13] 钟美, 孙延峰. 简述宽带薪酬设计[ J ] .有色矿冶 2 00 5,

[14] Nicola Sullivan, Employee Benefits. London: Sep 2010. p. 33 [15] Sebastian Moffett. Wall Street Journal .New York, N.Y.: Feb 16, 2006. 6a6

[16] Fang Lee Cook. The International Journal of Human Resource Management London:

Jun-Aug 2004; p. 895

[17] Anonymous .Employee Benefit Plan Review. New York: Oct 1996. Vol.51,Iss.4; p. 59 (1 page)

[18] Anonymous. ACA News. Sep 1992. Vol. 35, Iss. 9; p. 12

[19] Levine, Hermine Zagat，Compensation and Benefits Review. Saranac Lake: Nov/Dec 1994. Vol. 26, Iss. 6; p. 71 (2 pages)

[20] Risher, Howard W. Compensation and Benefits Review. Saranac Lake: Jan/Feb 1993. Vol. 25, Iss. 1; p. 46 (5 pages

19

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/t127.html