中小企业人力资源管理的问题和对策

中小企业人力资源管理的问题和对策

摘要：中小企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上，都对我国的国民经济作出了重要的贡献，成为我国经济发展的生力军，在我国国民经济中占有十分重要的地位。面对我国进入21世纪尤其是加入WTO以后所引发的新形势，认真分析全球化经济中的中小企业人力资源发展导向，科学认识我国中小企业人力资源管理所处的环境、现状及存在问题，用全新的管理理念和创新的工作方法，加快中小企业人力资源开发与管理的变革，从战略的角度，为中小企业的人力资源管理勾勒出一个清晰的发展道路，对十改善我国中小企业人力资源管理思想和方法，提高其管理层次和水平，增强国际竞争能力、促进其走向国际化以及进一步提升我国的国民经济具有十分重要的现实意义。

关键词：企业 人力资源 问题 对策 创新

1人力资源管理的基本理论

1. 1人力资源管理的内涵

自从彼得·德鲁克首次提出“人力资源”概念以来，经过许多管理学家的研究和努力，人力资源管理理论已为学术界和企业界所接受。在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从

各自的研究角度出发对人力资源管理理论和实践做了深入的探讨。通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，可以将有关人力资源管理的定义总结为:

第一类是由彼得·德鲁克、怀特·巴克等人提出，比尔、莱文和舒勒等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括:理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织中的人力资源、组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，不是把他们看成组织应该最大限度减小的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在《管理人力资源》一书中对人力资源管理做了如下的定义:人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。

第二类是由海勒曼、彼得森,翠西、罗宾森、斯特劳斯,塞尔斯等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理，这一定义是建立在这样一种假设的基础之上的:现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，可以用来对员工进行有效的管理，并目这些管理实践是可以被不断丰富的。

第二类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞等人在20世纪80年代末90年代初提出的。作为员工至上学说的信奉者拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，不是作为工具或手段的人力资源管理。

总之，所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高;不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包

括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代科学管理的核心。

1. 2人力资源管理的演变

进入21世纪后，人类社会开始由工业经济时代向知识经济时代转变，经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视。有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键。

首先我们通过对人力资源管理的前身人事管理历史的追溯，回顾和总结人力资源管理理论与实践的产生和发展演变过程。 1. 2. 1人力资源管理的发展历程 1、从人事管理到人力资源管理

200多年前伴随着工业企业的诞生，企业界就已经开始注重人事管理。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。这一时期可以看作是现代人事管理的开端。 在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的，即把组织的员工作为一个“经济人”不是作为一个“社会人”、“创造人”来看待。随着科学技术的发展，人类社会开始进入后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。‘曾经作为组织生产资料的劳动力--员工开始成为组织的一种资源，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一个相当长的时间，并目_现在仍然在进行之中。

1954年彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中提出了管理的二个更广泛的职能:管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出:“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。

正因为如此，彼得·德鲁克要求管理人员在设计安排工作时，要考虑到员工的精神需求和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工潜能进行开发。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。

彼得·德鲁克关十“人力资源”概念的提出以及人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不相适应，使人事管理开始向人力资源管理转变。这种转变正如彼得·德鲁克在其著作中所说的:“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”

2、人力资源管理的发展

在人力资源管理理论发展的早期过程中，继德鲁克提出“人力资源”概念以后，怀特·巴克在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题。他认为，人力资源管理的职能，与财务、生产、营销等其他管理职能一样是至关重要的。 彼得·德鲁克和巴克的人力资源理论都非常强调管理活动，这种管理活动使建立在企业中的每一个个体都是由价值的资源这一理念基础之上的，还必须对他们进行全面的管理。 通过对他们的早期人力资源管理理论的分析，使我们看到在20世纪50年代初至60年

代初人事管理开始向人力资源管理转变，起源十萌芽阶段的人力资源管理是从人事管理发展来的。虽然早期的人力资源管理理论仅仅从人事管理职能和管理活动的变化来阐述人力资源管理，但它毕竟将人事管理理论推到了一个全新的发展阶段--人力资源管理。 到了20世纪70年代的中期，由十有效的人力资源管理活动对组织的重要性口益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。这时的人力资源管理的定义发生了变化，许多传统的人事管理或人际关系学者把人力资源管理和人事管理等同起来。海勒曼、弗塞姆,戴尔等人提出了人事/人力资源管理这一名称，人事部的传统职能已经变成人力资源管理的重要特征之一。 到了80年代初期，经过很长一段时间对德鲁克和巴克提出的人力资源管理特征的思考，许多学者提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。1982年弗布鲁姆(Rombrum)和戴瓦纳(Devanna) 等人最早提出这一理论。他们建立了较为完整的战略人力资源管理理论，认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在十人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。战略人力资源管理这一概念的提出使人事管理从人事/人力资源管理发展到了人力资源管理阶段。

1. 2. 2人力资源管理的发展趋势

随着时代的变化，社会经济的发展，科学技术的进步，组织形式的不断更新以及作为人力资源管理对象--人的变化，人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式上都在不断地发生变化。如今经济全球化的大潮冲击着各个领域的管理哲学和管理实践，其中人力资源管理首当其冲。企业要把人力资源管理纳入战略管理领域，把持续的组织学习和持续的员工培训与开发作为企业的战略性武器，使得人力资源管理实践符合并目_适应现代管理理论的新趋势。

未来人力资源开发与管理，一方面是传统人力资源部门扮演角色的继续与改善;另一方面则是新的人力资源开发与管理思想、政策的发展，这两者共同构成了未来人力资源管理的发展趋势:

1、战略人力资源管理

在口趋激烈的全球竞争中，具有知识和技能的员工是保持企业旺盛生命力的不竭源泉。人力资源管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、仅有一些狭窄目标的领域，是被看作能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。

外部竞争环境的快速变化使得企业的经营战略转向对既有资源的战略性管理与运用。战略管理理论中基十资源的战略学派口益成为主流学派，在一定程度上反映了企业战略管理思想与实践的这一变化。以企业现有资源为基础，特别是以人力资源为基础，必将强调人力资源管理的战略地位。本田、摩托罗拉等先驱型企业都是将战略人力资源管理思想不断推广运用的成功典范。越来越多的企业强调人力资源的战略意义，必将会带来人力资源管理领域的根本性变革。

2、知识工作者的开发与管理

知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了重大的变化，随着知识口益成为经济增长的重要源泉，拥有知识和技能的劳动者将被视为企业关键性资源。目前，全球范围内信息技术人员的短缺已相当严重，美国等国对知识工作者的需求口趋强劲，如何在全球范围内获得企业所需的知识工作者并对他们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。

3、组织学习与学习型组织

随着经济全球化和信息化，全球企业，特别是国际企业，口益注意单纯的个人学习已不再能满足21世纪的需要。组织学习已经成为全球经济时代下企业成长的战略性手段。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形态，也是21世纪最具竞争优势和最具适应能力的组织形态。人力资源管理部门必须有效组织系统学习，培养系统学习观，整合个人的持续学习，并以建立和完善学习型组织作为其工作的重要领域;同时，组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要指标。 4、网络化组织

组织内信息技术的发展，特别是网络技术的发展，从物质基础和信息基础上对传统的组织结构提出了挑战，组织已口益变得扁平化、开放化，组织层级在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利十组织知识创造、整合和利用的团队相似性是未来人力资源管理发展。 5、企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题 在经济全球化时代，企业精神价值和企业伦理显得更加重要。随着文化的趋势和价值冲突与对立频繁加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享，因此，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。未来，企业文化建设，特别是精神价值和伦理将被视为企业资产的重要构成具有战略地位。

6,跨文化培训和跨文化管理

经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的又一个重要问题。全球范围内，资本、技术、信息的流动以及劳动力和知识的国际性流动，使公司文化的差异性口趋加强，文化的差异、民族的差异以及群体的差异都会影响人们沟通的有效性，影响组织内互动的有效性。因此，当今和未来人力资源管理的一项重要的职责就是克服组织内由文化差异所引起的文化冲突和由文化差异所带来的信息、知识传递中的失真，从不同文化中获取有利十组织整合和知识创造的因素，其有效途径就是实行跨文化管理和跨文化培训。

7、人力资源管理外包

近几年来，人力资源管理活动的外包(outsourcing)已经逐步发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工资、福利、招聘和培训等方面，外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。人力资源管理活动的外包对组织来说有利也有弊:其优点在十企业可以和相关公司建立起战略联盟分担风险;企业还可以集中有限的资源建立其核心能力，构筑竞争优势;企业也可以利用其他公司比自己更有效、完成业务的技术与知识，控制成本、节约资金等。缺点是外包可能会使企业失去对这部分业务的控制;员工对公司的归属感和信任感降低;外包可能会给企业带来短期的竞争优势，使企业丧失获得关键技能和构建未来核心能力的机会。因此企业在实行外包以前应该仔细地进行分析，并与外包公司保持紧密的联系和畅通的沟通渠道，定期加以评估。

2我国中小企业人力资源管理存在的问题

我国中小企业在机遇与挑战面前，存在着人力资源管理方面的不相适应性，主要存在着人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源管理制度不健全、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析。

2. 1人力资源管理观念落后

人们常说，观念是最难改变的，进入21世纪尤其是加入WTO以来，国内的中小企业虽然经历了很多国外先进的现代企业管理理念的冲击，但是要彻底摒弃原来传统企业的陈旧观念，还需要经历相当长一段时间的实践和过程。受到中国传统企业管理思维和管理模式的长期束缚，我国许多中小企业都存在着人力资源管理观念落后的问题，往往把企业管理的活动界定在制度层、甚至是操作层面，缺乏内涵、深度和人文性。对很多中小企业来说，企业只是一架生产利润的机器，更多的体现的只是企业所有者的单方利益，企业的管理思想往往是自觉或不自觉的从所谓的“经济人”假设出发，人力资源管理还停留在人事管理阶段或仅限十事务性的人力资源管理阶段。中小企业管理者们受到传统人事管理观念的束缚主要表现在:

1、集权的传统思想在中小企业中体现尤为明显 这与我国中小企业的发展历程有很大的关联，我国大多数中小企业最初都是依靠个人出资或若干志同道合的同仁自愿组合成的，由此决定了中小企业采取的往往是“以个人为中心”、“以亲情为主导”的管理模式，企业家的个人.赋与风格对企业管理产生深远的影响，其个人魅力与感召力是企业凝聚力的主要来源。他们也逐渐习惯沿用老的一套集权管理方式，不甘心或不放心将实际管理权下放。常见的情况是，无论是从安排企业的生产计划还是到处理复杂的人事关系、无论是从制定企业的发展战略还是到管理企业的财务状况等等，企业的管理者都事无巨细，无不躬亲。这种集权管理给中小企业带来的结果必然是:一方面，经营管理者应付事务，不能集中精力思考、放开眼界观察，影响了企业的远景规划和战略制定;另一方面，企业内部的中基层管理人才得不到发挥才干的空间和机会，造成人才闲置乃至流失，导致企业缺乏必要的人才储备，严重制约企业进一步的扩张。 2、简单地把员工视为“经济人”

中小企业管理者往往将员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，认为只要员工获得了他们与工作相关的惟一需求一一金钱，就能最大限度地提高劳动生产率，忽视了员工的感受。这种观念已经与现代社会的发展严重脱节，因为人的需求是复杂的，并会随着不同的发展阶段、不同的生活条件和环境改变，员工在企业的生活中同样也会不断地产生新的动机和需要。

3、对“人才”观念的狭隘理解

很多中小企业管理者认为“人才”指的就是技术型人才，往往只重视那些能够快速提升企业经济效益的具有专业技术能力的员工，忽视了综合型人才和复合型管理人才对企业发展的重要作用。这种只顾眼前利益不顾长远发展的人才管理观念对中小企业长期稳定的发展造成了很大障碍，使得很多中小企业难以做大、做强。实际上，人才是多层次的，他们既可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工;既可以是高级的技术开发专家，也可以是技能娴熟的工人。

4,“以人为本”的现代企业管理理念尚未被完全接受 目前，我国大多数中小企业的人力资源管理仍停留在传统的人事管理阶段，多数企业还没有设置专门的人力资源管理机构，其管理职能多由总经理办公室或行政部门兼任。即使是已设置人力资源部的企业，其职能仍还是停留在管管档案、工资和劳保等传统的人事管理范围之内，即仍是按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有实现“动态”的，以“人”为中心的现代意义上的人力资源管理。

2. 2人力资源投资不足

惠悦全球首席执行官约翰J.海勒在“2002年国际人力资本论坛”上的演讲中谈到过，

惠悦公司曾专门研究过中国企业在人力资源投资方面的不足。他们发现，中国的企业不太重视对员工的培训，在留住员工方面的投入也很少，企业员工很难将自己的命运与企业的长远发展相结合。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1 % ，这种情况在中小企业尤其严重，很多中小企业领导者总是怀疑员工培训的意义和价值，他们往往花钱吃饭和请客送礼都很大方。 很多中小企业对培训的期望值与员工的表现并不成正比，同样，接受过培训的员工在具体应用过程中也往往有无处下手、无所适从之感。究其原因，一方面是中小企业受到资金实力的限制，不可能有像大型企业或跨国公司那样的财力培训，另一方面主要是因为中小企业管理者在人力资源的开发与培训上还存在着很多误区: 1,培训方式不科学

中小企业由十规模小，固定的培训经费难以保证，培训场所和培训时间亦难保证，仅有的培训也成为一种短期行为，培训内容一般以企业的应急需求为主，还停留在“头痛医头，脚痛医脚”的针对性、应付式学习的方式上，常常重眼前轻长远，不注重长期地、系统地培训。

2,培训课程选择不理智 当前，社会上涌现出大量的高端培训机构，这些机构的培训课程一般是针对高等企业的高级技术或管理人员所开设的，其中多以国际标准进行教学，并以联系国际生产经营的实际状况进行的范围广大、综合概述型的分析学习作为培训方式。很多中小型企业管理者往往不注意课程与本企业的切身适用程度选择了不适合本企业的课程，使员工培训后难有用武之地。

3、认为企业高管人员不需要培训

国内一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，高层管理人员则不需要培训。事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。他们当中有很多人都是从企业的基层提拔上来的，如果不及时、适当地对他们加以“充电”，其个人素质并不会发生太大的变化。从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对十企业发展成败更具决定性的影响，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。

4、觉得培训后的员工流失不划算

目前，中国有很大一部分中小企业不仅不愿意投资人力资源，甚至已经患上“人才投资恐惧症川川。由十经济全球化带来的人才流动性的增大，中小企业的管理者担心员工在自己的企业经过磨练，长了本事后就另择高枝，本来那些还很稳定工作的员工在培训之后反倒跳槽了，因此，企业管理者对人力资源的投资便慎之又慎，有的中小企业甚至“因噎废食”根本不愿再做培训。

5、认为培训会加重企业负担

培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的、无形的、长期的。许多中小企业管理者看不到员工培训投入所带来的短期效果，往往错误地认为培训纯粹是一种成本，只会增加企业的负担，如果投资培训，无疑占用了一部分资金，会影响到其它能更快、更明显带来效益的项目的运营，因此，尽量减少对员工的培训投入或者干脆不培训的现象比比皆是。

2. 3人力资源管理制度不健全

由十中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助十传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展

和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度已显现出严重的弊端，主要表现为:

1、人员招聘选拔机制不科学

由十非国有中小企业成长过程的独特性以及上述分析的制度不规范，中小企业用工市场化程度高，招聘工作存在着随意性，往往凭领导者个人的主观感觉，加之对中高层管理人员选拔标准和程序有欠科学，大多重视朋友介绍人才以及启用家族内部成员，对家族内部的成员和家族外部的成员存在双重选拔标准，招聘进来的员工没有平等的竞争机会等等问题的存在，目前很多中小企业都存在人员招聘难的困惑:

(1)用人部门往往感到招聘到的不是最合适的人才;

(2)遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓促，目_效果不理想; (3)外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。 2、人员配备和任用机制不合理

受到传统文化的束缚，我国许多中小企业尤其是传统产业、乡镇企业，在人才任用上还具有较强的“情感经济”的意识，“一方水土用一方人”的用人思想，对任用之人优先考虑“亲近”之人，企业主在选用员工时，标准更多的是看忠诚可靠与否;在人员配置上，也具有较强的个人情感色彩，论资排辈与“任人唯亲”、“任人唯近”的裙带关系现象比比皆是，缺乏“唯才是用”，“授任必求其当”的管理思想，导致了在人才使用上缺少魄力和远见，不利十从企业的长远发展、从优化人才结构入手配置人力资源，不利企业内部公平竞争环境的形成，不利激励和留住有用之人才。此外，人力资源

配置的不科学，容易导致要么对人才不重视，要么不顾企业发展阶段的特点，企业用人自目升级，过量聘用高学历等高级人才，造成人才高消费和多重浪费，增大了企业人力资源成本支出。

2. 4人力资源结构不合理

目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛屑现象共存的严重问题。不利十提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。

这里所说的人才短缺是指很多企业急需的、专业的、高素质的人才严重缺乏，人才浪费指的是企业对所拥有的人才并没有完全做到人尽其用，没有把他们放在最适合的位置上，他们无法充分发挥自己的才能，造成人才的极大浪费。

2. 5企业文化建设滞后

企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和生活准则，可以增强企业员工的凝聚力及意识形态，从某种意义上来讲，企业文化管理是企业管理的最高境界。如果说一个企业没有适合自身发展的核心企业文化，它就永远无法做大做强，企业的长远发展也就是一句空话。目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，或者说在建设企业文化方面感到力不从心，企业文化在一个企业中所应具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，人才对企业的认同感不强，企业缺乏凝聚力，往往造成员工个人的价值观念与企业的管理理念相背离、与企业文化相冲突的现象，这也是中小

企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。对十广大中小企业来说，管理水平和企业发展阶段的限制，不可能形成像许多知名大公司那样的先进企业文化，但从长远的生存和发展来看，企业这一精神层面的建设，仍然是不可或缺的。

3中小企业人力资源管理改革的必要性

21世纪的世界经济正在经历着巨大的变化，经济全球化和经济信息化已经成为世界经济发展的重要趋势，中国的企业不可避免地被推向全球的经济架构中。入世为我国企业在21世纪的发展提供了一个良好的开端，使我国的企业实现了在更大范围内参与国际间的竞争与合作，加快了我国融入经济全球化大潮的步伐，意味着中国的市场竞争真正与世界市场相接轨。一方面，我国的经济总量、GDP、对外贸易、外商投资和就业水平等诸多方面都会有所提高，但是另一方面我们也要清醒地认识到，在全球化的竞争中我国的企业面临的并不全都是机遇，因为绝对的机遇是不存在的，任何机遇都伴随着严峻的挑战。随着我国加入世贸组织以及对外开放的进一步深人，国外拥有先进技术和管理经验的企业会更多的涌入中国市场参与竞争，国内企业面临着更加复杂的竞争环境。

在这种情形下，国内的大型企业因为具有信息、技术、人才等方面的优势，加上其雄厚的资本，使其能在超越国界规模的世界性的竞争中仍具有强大的优势，这些资源和条件都是国内中小企业无法望其项背的。21世纪国际竞争的白热化对十在资金、技术各方面都不占有优势，人力资源管理又相对落后的国内中小企业来说，已经对其生存及发展构成严重威胁，中小企业的处境不容乐观。他们不但要克服自身的缺陷和不足，与国内大型企业之间进行竞争，还要迎接来自全球范围内的更大挑战。

因此，我国的中小企业要想在21世纪的世界竞争中站稳脚跟，增强竞争能力，更要充份地认识到人力资源管理水平对其生存和发展的决定性作用，要重视和加强人力资源管理，从战略的层面对其进行管理，这已经成为21世纪国内中小企业持续、健康发展的一项重大战略任务，口益受到政府、企业和学术界的普遍关注，成为了中国中小企业人力资源管理的重要课题。

4中小企业人力资源管理的战略选择和制定

人力资源管理在企业发展的不同阶段都是不可缺少的一个环节。但在企业不同的生命周期阶段，为适应内外环境的变化，组织必须不断调整其竞争战略，相应需要制定不同的人力资源战略以确保组织战略和目标的实现。

1、在创业阶段，一个组织制定了集中战略，这种战略要求人力资源管理聚焦招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍;

2、在成长阶段，组织常常采用一体化战略、加强型战略、多兀化经营战略，这些战略意味着与之相适应的人力资源战略有不同的侧重。人力资源战略不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性、创造性，推动组织的成长与发展;

3、在成熟阶段，人力资源战略的制定要注重保证员工队伍的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势;

4、在衰退阶段，清算战略是组织的必然选择。在这种战略指导下，企业管理者必须果断、创新地做出看似矛屑的人力资源战略:裁员与招聘并举的战略。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用;裁员的对象是两类人:一是无所事事、制造内

耗、浪费资源的庸人;二是不具有经过培训能够转岗的潜力的人。招聘的目的是为组织战略转移做好人力资源准备。通过新老员工队伍的融合，继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域，弥补组织衰落造成的损失;招聘对象就是那些适应即将构建成的组织结构、具备实现组织战略的能力和潜力、锐意进取的优秀人员，这些新生力量的加入会帮助企业开启新的征程，组织的生命会得到延续。

5实施策略

针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变: 首先，切实加强以人为本的现代人力资源管理理念。现代人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用，强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求。这是企业核心价值观的高度体现。中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理

方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。

其次，在人才的引进和使用上要解放思想，更新观念，大胆引进。国内相当一部分中小企业是家族企业，因此，在国际竞争中要特别注意克服家族主义和任人唯亲的思想，竞争用才，把优秀人才提拔到重要合适的岗位，这才真正有利十包括家族企业在内的中小企业的发展。同时，中小企业不仅要挖掘内部现有人才的潜力，还必须拓宽人才引进的渠道，美国企业在近30年来的发展实践证明，人才引进，既可以使企业获得高素质的人力资源，还可以节省企业对人力资本的投资。中小企业可以通过各种人才招聘会、广告、中介机构等形式，向社会公开招募企业所需的人才，一些重要岗位和特殊的专业技术人才，更要不惜重金聘请，以吸引更多优秀的人才加盟。21世纪，我国的中小企业要走向国际，参与国际竞争，还可以考虑招聘一些留学归国人员为企业所用。在过去的五年中，中国的科研机构、高等院校、大型企业和一些国有企业成为了吸引“海归”回流的热点。现在，成熟壮大的中国中小企业也开始将目光投向这些“具有国际视野和全球领先技术”的宝贵人力资源，希一望借助他们在国际市场上能走得更远。中国社会科学院著名经济学家陈乃醒认为，留学归国人员将成为推动中国中小企业走向国际的一支重要力量「侧。凭借他们掌握的世界先进技术、对国内外市场的了解，对国内和国际政治、法律、人文风俗的熟悉，中小企业在产品走向世界、直接发展对外贸易、到海外投融资、发展为跨国企业等都将具有竞争优 势。

第三、企业的领导观念要由权力型领导转向服务型领导，突出领导的责任性。进入21世纪尤其是中国入世后，中小企业面对的环境更复杂，也更开放，对企业管理者的领导方式和领导水平提出了新的更高的要求。在发达国家，权力型领导方式已从市场有序退出，逐步转化为服务型领导:权力的意识淡化，管理的责任增加，员工自我管理的功能增加。国内中小企业的管理者也必须转变传统观念，

认识到企业赋予领导的应是认真做好本职工作的责任和权力，权力是为责任服务的，领导是为员工服务的，管理者主要工作是致力十构造企业的战略规划，营造向上的企业文化，培养团队精神，真正贯彻“以人为本”的管理思想。

第四、企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的连续性。进入21世纪以来，科学技术不仅发展速度迅速，很快地进入实用领域，信息技术更

是如此，学习已成为进人信息社会的入场券。1994年在罗马举行的“首届世界终身学习会议”上，首次提出了“终身学习是21世纪的生存概念”的观点。发达国家的许多企业员工都把学习当作是公司最好的福利，千方百计争取学习的机会，以此提高职业能力。人世后，随着国内市场的进一步开放，中小企业必须转变这一管理观念，把学习视为员工生活的必需品，给员工提供连续学习、终身学习的机会，消除“经验型”组织，努力塑造“学习型”组织。

第五、企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。竞争双方都能从加强合作中受益，这已是一个不争的事实。国内仍有很大部分中小企业对竞争的认识还停留在“击败对手”的阶段，常常把竞争对手视为敌人和心腹大患，结果往往弄得两败俱伤。国外企业已由鼓励竞争变成鼓励合作，由不合作竞争转向合作竞争，由对立单干变为战略联盟，竞争的一大特点是平等竞争、合作共事、共谋发展，将提升合作价值作为竞争目标。人世后，国内企业与国外企业是在更高的平台上竞争，双方各有优势和劣势。因此，人力资源竞争的重要一点就是向他人学习，取长补短，塑造独特风格，将双方的优势整合成更好的资源，这无疑将增强双方的竞争力，是共赢的结果。 结语

21世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略，以适应口益激烈的国内、国际市场竞争。

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