沃尔玛案例详细分析

案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经

第一部分 案例背景介绍

一、沃尔玛的崛起

1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。

二、沃尔玛海外扩张受阻

沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。

第二部分 案例分析

一、沃尔玛的成功经验

沃尔玛是全球公认的零售业巨头，在全球范围内享有赫赫战绩。沃尔玛在发展过程中所采取的跨国战略作为成功的重要模式，也因此成为各国同行业者关注的焦点。该部分通过对沃尔玛在竞争战略﹑定价战略﹑企业定位﹑市场进入与开发战略和组织战略等各个方面所采用的跨国战略进行介绍和分析，为竞争日趋激烈化环境中的中国零售企业“走出国门”提

供借鉴。

（一）竞争战略——成本领先战略

沃尔玛在国内或国外一直以来坚持的最重要、最持久、最核心的战略就是其低成本竞争战略。沃尔玛在零售业的基本业务流程，即选择供应商——采购——配送——销售——服务各个环节中采用自己的一套方法来实现成本最小化。

1.进货成本控制

进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下做法来降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货；二是买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑互联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。

2.物流、仓储成本控制

物流成本是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯马特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者要低以上。沃尔玛的物流效率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有多人，每年投入信息的资金不下五亿美元。90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略做出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的整条供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从中得到其供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同

商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可以通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

表1 沃尔玛与同行业平均水平的成本比较

项目 进货费用（占商品总成本的比例） 由分销中心供货比例 沃尔玛 同行业平均水平 3% 85% 4.5%—5% 50%—60% 5天 5% 3%—5% 补货时间（商店开出订单到补货的平均时间间隔） 2天 管理费用（占销售额的比例） 商品损耗率

3.广告费用控制

2% 1.2% 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美圆的东西，就得承担20—30美分得宣传和广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

4.其他费用控制

沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各级管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰，公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。

图1 企业价值链结构示意图

（二）定价战略——低价战略

沃尔玛的口号是“天天平价，始终如一”——这不是对一种或若干种低价商品进行低价销售，而是所有商品都是以最低价销售不仅是在一时或一段时间进行低价销售，而是常年都以最低价格销售不仅是在一地或一些地区进行低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况，如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。基于沃尔玛经典的“女裤理论1”的低价战略就是其驰骋全球零售业沙场的营销策略，这是沃尔玛成功经营的核心法宝，同时也是沃尔玛作为一个跨国公司的国内外通行的常年定价战略。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。 （三）企业定位——从标准化到本土化战略

和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利。早期，沃尔玛实施标准化战略，然而却在韩国、德国等地不幸遭遇失败，在国际化扩张的过程中显得水土不服。现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，考虑每个国家的特殊性，跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战。因此，近年来沃尔玛开始结合实施本土化战略，比如在中国，考虑到中国人群在消费能力上的巨大差异﹑物流业的发展滞后﹑混乱的销售渠道以及各种独特偏好，沃尔玛在中国实施了投资、人员、公关、采购、经营方式等 1

沃尔玛“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但却能卖出3倍的货，毛利为60美元，增加三分之一的利润。这就是著名的沃尔玛“女裤理论”。

本土化战略，有利于沃尔玛世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。 （四）市场进入与开发战略——多种战略并存

自从1991年沃尔玛进驻墨西哥城以来，沃尔玛迄今为止在全球14个国家里建立分店，足迹遍布墨西哥、巴西、英国、加拿大、韩国以及中国等。沃尔玛在市场进入方式的选择上多样并存——在墨西哥和中国的投资，主要出于所在国的外资管制和降低投资风险的考虑而采用了合资方式；对于加拿大、德国、韩国、英国这些经济发达国家，由于本国零售市场大都比较成熟，法律对收购行为无特别限制，市场环境良好，竞争对手众多，土地成本高而且对于本国品牌认同度高，因此沃尔玛采用的均是兼并收购方式；在巴西、阿根廷、波多黎各，沃尔玛考虑到这些国家本身零售业基础薄弱，则选择了“绿地投资”。总的来说，沃尔玛的市场进入方式是因地制宜，实行区别对待。 （五）企业组织——集权战略

沃尔玛是典型的中央集权式管理，做事强调标准化、系统性。通过高度集权来最大化利用其采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用能带来的效益。其集权程度之高，表现在如沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准，某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动，都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式，包括陈列方式、陈列位置、标价等。虽然近年随着本土化战略的实施，沃尔玛的集权战略在总方向不变的前提下出现了程度上的松动。比如在中国的“好又多沃尔玛”， 就出现了对门店、区域的适度放权。不过地方听命于总部的情况并没有改变。虽然高度集权有缺乏灵活性、降低门店的反应速度等不足之处，但是却保证了运作的标准化和执行力，节约决策成本和沟通成本，保证总部制定的战略在全球得到一样水准的执行。

综上所述，沃尔玛在跨国管理战略上采用了成本领先竞争战略、低价的定价战略、从标准化到本土化的企业定位、多种战略并存的市场进入与开发战略以及的企业组织上的集权战略。在世界的舞台上扮演了一个零售业奇迹的佼佼者角色的沃尔玛，虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬，但是这只是成熟的经验模式不完备的环境中反而遭到束缚的结果，其从价值链分析降低物流成本和采购成本等理念是正确的和有发展前景的，值得中国零售企业在制定未来长期发展方向时进行借鉴。

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二、海外扩张受阻的原因

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绿地投资又称创建投资或新建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。创建投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。

国内外的实证研究表明，零售业在进行异地扩张时多是采用外部复制战略的。事实上，沃尔玛这样的零售巨头也非常热衷于将本土的成功模式复制到海外。但是，究竟哪些优势可以进行复制，应该复制到什么程度，沃尔玛却没有清晰的认识。本文在此基础上，总结出消费者行为差异、海外资源水平、市场竞争格局、企业文化水土不服是导致沃尔玛战略复制失败的四个主要原因。 （一）消费者行为差异

尽管全球经济逐渐趋向一体化，但是这并不能消除不同地理市场上消费者的行为差异，消费者总是喜欢那些经营模式迎合自己消费习惯的企业。沃尔玛败走韩国，很大程度上是因为忽视了消费者行为的差异：经营模式上照搬了其惯用的仓储型，商品堆放高度达到3-5米，生鲜食品较少，便利设施相对不足，而韩国本土零售企业卖场中货品陈列架的高度一般只有1.6-1.8米，生鲜食品丰富，同时还着力营造一种适合本国民众消费口味的“消费文化”，将餐饮和娱乐服务引入卖场，提供丰富的便利设施，为顾客提供了良好的消费环境；在商品销售方面，沃尔玛过于强凋“低价”概念，在引入廉价产品的同时，忽视了商品的品质和多样性，卖场中的商品多采取捆绑式销售，这给韩国消费者留下了“商品种类不够丰富，并且以低价产品为主”的不良印象，自然很难受到他们的欢迎。 （二）海外资源水平

沃尔玛曾幻想在中国复制它在美国一贯采用的低价战略，最终以失败告终，中国关键零售资源水平有限是个重要的原因。自进人中国以来，沃尔玛就高调奉行“天天平价”，在美国，沃尔玛先进的物流系统和信息系统使平价战略得到了有效支撑：四通八达的高速公路使其配进中心从收到店铺订单到向厂家进货和进货只要两天时间；借助自己的商业卫星，沃尔玛可在一个小时之内将美国3000多家门店每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并能够与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店销售与供货的同步运行。这些资源优势使得沃尔玛极好的整合了价值链，实现了最低成本扩张。但是，受政策的限制，沃尔玛的通讯卫星无法在中国使用，其全球采购系统很难在中国市场发挥优势，而中国现有物流系统也不能像美国那样高效运行，跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在中国低价战略的实施。 （三）市场竞争格局

根据波特的竞争战略理论，市场上原有企业将会给后来的进入者设置种种壁垒，以维护自身利益。外国零售企业在进入海外市场时，原有的市场格局一方面决定了其进入的难度，另一方面限制了企业进入后的扩张空间。同时，由于本土企业本身会具有一定的优势能力，

而这些优势往往是外企刚进入时无法获得的，这就有可能对外国企业的核心竞争力产生制衡。在沃尔玛撤出韩国市场时，《华尔街日报》就点明了三星等公司和韩国零售巨头新世界的关系，并指出在众多外部企业支援下，韩国本土零售企业在成本和地理位置方面极具优势，沃尔玛和这样的韩国同行展开竞争时，可谓举步维艰：在韩国8年，沃尔玛仅仅开设了16家门店，销售额仅为新世界10%，由于无法复制规模竞争优势，使得沃尔玛只能以较高的价格购人同样的商品，丧失了商品的价格竞争力，同时，沃尔玛根本没有在核心商圈开店的机会，其门店都远离韩国的主要商业区，因而在与韩国对手的竞争中更难获得优势 （四）企业文化水土不服

优秀的企业文化，能够提高员工的凝聚力，使企业的各种战略和策略能够得到迅速有效的落实。沃尔玛在美国，其企业文化是很多公司学习的榜样，然而问题在于复制文化是件非常困难的事情，因为企业文化的建设不是写在手册上或者提几个口号就能实现的，而是企业经营理念、价值观、职业观等主观思想的不断积淀和渗透。同样是接受“顾客至上”的思想，但是由于文化的差异，沃尔玛在不同国家的员工可能会有截然不同的表现，所以企业文化如果照搬美国模式，则将会“形似而神不似”。沃尔玛德国分店的管理全部套用美国模式，完全不考虑当地的实际情况，最典型的例子就是，德国人非常看重休假和正点下班，但沃尔玛为了扭转亏损却强令员工进行美国式的加班。这种管理方式既不符合当地法律和民情，也极大地削弱了企业的向心力，所以直到退出德国，沃尔玛德国分店的服务质量都不理想。

第三部分 案例启示

中国零售业实力固然不能和沃尔玛同日而语,但依然可以从沃尔玛汲取宝贵的经验。

一、重视前期调研工作

在投资决策前,在投资地进行综合性市场调研,包括政治经济因素、人口、消费习惯、竞争因素等,并进行周密的财务可行性分析,不能马虎了事,沃尔玛在考察一国市场时,通常花费1～3 年时间,有时甚至更长。在考察方式上,除了聘用咨询公司,企业自身也需要亲历亲为, 包括访问、实地勘察等。

二、精确定位目标市场

在目的地的选择上,可以选择地理、文化因素相近的国家和地区作为投资首选点,如亚洲国家和地区尤其是海外华人基础较好的地区,一方面比较容易打开市场,同时也兼顾了成本因素,中国国内商品价格相对较低,零售企业从国内进货是不可避免的,较近的地理位置可以节约运输成本。新加坡、马来西亚等都是我国零售企业海外投资首选地。目前,中俄边境贸易

频繁,很多俄罗斯商人到中国进货,比较能接受中国商品,因此俄罗斯市场也是值得我国零售企业考察的。

三、选择合适的投资方式

投资方式的选择也至关重要,它关系到投资的成败。充分利用好宝贵的资金,是整体实力尚不强大的中国零售业需要全程重点考虑的因素,因为中国零售业的风险承受能力是无法和沃尔玛这样的公司相比的,如同德国的投资失败,沃尔玛可以承受,对中国零售业却可能是致命的打击。因此,在选择投资方式时必须付出更多的努力,一个可取的方式是沃尔玛所采用的风险渐进式方式,即合资——绿地投资——并购的顺序,但风险的大小并没有固定的格式,有时绿地投资的风险可能超过并购,并购所涉资金大小也会使风险迥然不同,而合资也未必就意味着可以松口气,需要视具体情况而定。

四、把握机会、规避风险、稳步发展

善于在变幻莫测的市场大潮中寻找适合于自身经营规模、经营策略、经营理念的投资机会;在投资的过程中注意信息的收集与风险的分散,力争每个投资项目都能获得最大收益,资金得到最有效的利用;尤其要避免与克服在海外拓展中不顾效益、忽略后果的盲目型规模扩张。中国零售业还不是很成熟,向海外的拓展还有很长的一段路要走。沃尔玛这个零售巨头的海外经验有许多值得我们学习与借鉴的地方,相信我国的零售业者站在沃尔玛之类巨人的肩膀上看世界、走世界,借巧力并灵活发挥自己的优势,定能走出自己的成功之路。

参考文献：

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究，第二卷第一辑

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