冠捷(AOC)冠捷科技集团

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冠捷（AOC）冠捷科技集团是驰誉全球的大型高科技跨国企业，产品包括彩色显示器（ CRT monitor ）、液晶显示器（ LCD monitor ）、液晶电视（ LCD-TV ）与等离子电视（ PDP ）。在中国大陆形成了北京、福建、武汉、苏州、宁波五大工厂的 " 五角星型 " 强大的生产供应链。以 AOC 品牌行销全球。 AOC 品牌在全球三十多年的行销过程中，由于其良好的品质、丰富的售后服务经验与基础及高素质的研究开发能力，使其在国际市场上极具竞争力，成为目前规模大、水平高的显示器生产厂家之一。

目录

发展简史
产品与服务
经营理念
冠捷大事记
品牌分布
其他相关采访
发展简史
产品与服务
经营理念
冠捷大事记
品牌分布
其他 相关采访
展开 　　 冠捷工厂外景图
公司简介 　　华北大冠捷科技集团 北京龙飞时代科技有限公司（香港恒生股票代号： 903 ）， 冠捷Logo
自有品牌 AOC 为艾德蒙海外股份有限公司之英文缩写（ Admiral Overseas Corporation ）。艾德 　　蒙海外股份有限公司曾为台湾著名的电视机生产厂，并以 AOC 品牌行销全球。二十世纪八十年代初，随着个人电脑的推出及电脑监视器市场的需求，艾德蒙海外股份有限公司即转产显示器。 　　员工人数近 3 万人。在国内设立了 35 个售后服务站，为用户提供优质的服务，受到用户的广泛好评。 　　作为中国率先从事电脑显示器产销业务的制造商，冠捷在中国市场的占有份额遥遥领先，成为国内外多家著名电脑品牌的 OEM 生产伙伴。据有关部门统计，以产量计算，冠捷不仅在中国显示器市场占据多数份额，同样也是全球最大的显示器制造商之一。 　　" 自身发展的同时兼善天下 " ，这是冠捷品质深沉的内涵。公司坚持的立业宗旨以回报社会为己任，积极赞助社会公益事业，捐资 " 希望小学 " 、 " 贫困生基金 " 、台风、海啸捐款、赞助召开全国计算机行业协会显示器分会等。 　　今天，冠捷的 AOC 商标及所使用的产品以其卓越的品质、良好的信誉
和广泛的知名度享誉海内外，成为中国同行业的龙头，并在国际市场上占有了一席之地，为国家争取了荣誉，取得了令人瞩目的社会效益和经济效益。 　　在机遇与挑战并存的产业中，冠捷公司将会持续加强研发能力，提升品牌内涵，在竞争激烈的市场中充满信心的迎接挑战……创造更臻完美的冠捷。 　　目前，冠捷科技

冠捷

集团在全球建立了庞大的工厂制造体系，完成了在南美洲、捷克、波兰、巴西、德国、荷兰、印度等全球各大洲的工厂布局。 　　 冠捷(aoc)19寸宽屏液晶显示器

编辑本段发展简史
　　冠捷公司始终坚持以市场为导向，以研究开发为龙头，在生产流程中，积极推行全面品质保证制度，成效卓越。公司分别于93年和94年先后通过 ISO9002及ISO9001品质认证，97年在电脑显示器行业首家通过ISO14001环保体系认证，2002年又通过ISO9001：2000质量管理体系认证。同时也凭借整个集团管理层的远见卓识及丰富的专业经验，庞大的市场行销网络及大批优秀的科研人才，使公司得以在竞争激烈的市场中产量逐年攀升，业务不断拓展，累计92年至2002年总产量4417万台，营业额507亿人民币，出口总额378亿人民币。2002年度产值达129亿人民币，国内销售35亿人民币，出口86亿人民币，实现税收5.3亿人民币。2003年预计产量1450万台，营业额近20亿美元。 　　1997年，集团在北京合资成立北京东方冠捷电子有限公司，兴建新厂，一方面提高了整体生产量，另一方面也拓展了集团在华北市场覆盖率。冠捷之控股公司（冠捷科技有限公司）于1999年10月8日在香港、新加坡成功上市后，各项业务更是如虎添翼。由于控股公司管理的需要，2002年 6月，转投资在冠捷厂内设立了福建捷联电子有限公司，从冠捷公司中剥离出来，主营LCD显示器、LCD电视等业务。 　　2002年，冠捷电子（福建）有限公司的的销售收入102.5亿人民币，名列全国外企500强第十三位，2002年中国进出口企业500强第22位， 2002年中国出口额最大的200家企业第21位。其中福建捷联电子有限公司的进出口总值为3.37亿美元，出口为1.45亿美元。
编辑本段产品与服务
　　北京龙飞时代科技有限公司 产品包含：CRT、LCD显示器，以及LCD TV、PDP等离子电视等
编辑本段经营理念
　　冠捷秉持专业Display 领导厂商，积极钻研Display 相关的科技，创造 “物美价廉”的产品，给予全球消费者更满意而完美的服务。 　　冠捷以公司经营的成果，分享全体员工，并持续追求企业的成长， 让投资者有好的投资回报。 　　冠捷以"人饥己饥， 人溺己溺"的心态回馈社会，提供弱势团体适时的协助，如希望工程等。 　　冠捷干部行事八大准则： 　　产品设计必需坚持"物美价廉"， 推出新产品的"速度"是二十一世纪竞争必胜的主要关键。 　　采购、制造必须兼
顾"高品质"与"低成本"。 　　业务同仁及后勤支援单位，必需要有"以客为尊"的态度，并能提供顾客满意的售后服务。 　　具有高度“责任感”，并能发挥"积极主动"、"同心协力"的敬业精神。 　

冠捷

　勤于自修、不断学习，以弥补工作中管理知识不足， 并能有"勇于认错"、"接受批评"的态度来提升自己的工作与绩效。 　　"人无远虑必有近忧"， 对各部门的工作，每年、每季、每月甚至每日都要有"目标的设定"， 并有实际的执行、追踪、检讨的行动。 　　建立工作规范与准则，却不能失去"弹性"， 并积极主动"培养接班人"， 使公司能"永续经营"。 　　干部要"以身作则"， 并能"诚实勤俭"， 努力创造"工作与家庭双嬴"的健康幸福人生。
编辑本段冠捷大事记
　　北京龙飞时代科技有限公司 2009年 长城电脑实际控股冠捷科技(长城电脑以直接和间接的方式共持有冠捷科技570,450,000股，约占冠捷科技股权的27.02%，为其第一大股东。) 　　2008 AOC全球首家艺术体验馆（Gallery）落户中国北京798艺术区。 　　2008 AOC全球新品暨中国战略发布会隆重召开，“致远战略”勾勒出AOC未来五年品牌大势。 　　2007 为拓展4~6级市场，AOC推出了全新的“城乡绿野”计划，使渠道的执行力、渗透力有效向下延伸。 　　2007 荣获“中国驰名商标”，成为显示器行业率先获此殊荣的企业之一。 　　2007 全球华商高科技500强榜单在京揭晓，AOC以96.13分的综合得分在500强企业中排名第三。彰显了AOC作为海内外华商高科技企业的强大实力。 　　2007 　　美国《福布斯》杂志最新公布的“2006亚洲企业50强”排行榜上，冠捷科技作为香港上市企业入选亚洲50强，（中国两岸三地共有15家企业榜上有名） 　　2007 　　冠捷科技荣膺中国信息产业研究院颁发的：06－07年度LCD显示器市场成长最快企业、06－07中国显示器市场年度成功企业，这是AOC冠捷连续三年荣获此殊 　　2007 　　冠捷科技荣膺中国信息产业研究院颁发的：2005年-2006年中国显示器市场年度最具价值企业、2005-2006年中国自有品牌LCD显示器市场年度成长最快企业！ 　　2006 　　冠捷科技荣获《数字商业时代》评选的中国科技100强冠军，成为蝉联2届的传奇企业。 　　2006 　　AOC冠捷 在2006中国IT渠道年会上荣获 “2006中国渠道服务金奖”。 　　2006 　　冠捷科技有限公司董事局主席兼行政总裁 宣建生荣获“中国信息产业20年中国贡献奖” 　　2006 　　AOC冠捷荣膺《商业周刊》全球信息技术百强16位,一举提升20名次 　　2005 　　冠捷科技荣获《数字商业时代》评选的中国科技 100 强新科状元，专
注、品牌及国际化让冠捷成功坐上全球第一大显示器宝座。 　　2005 　　以 42.6 亿美元的营业额，冠捷科技成功跻身 "2005 中国电脑商 500 强之供应商 100 强 " 。 　　2005 　　冠捷科技被正式纳入摩根士丹利资本国际 (MSCI) 中国指数成份股

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，成为显示中国高科技产业发展状况的风向标之一。 　　2005 　　冠捷科技荣膺中国信息产业研究院颁发的： 2004 年 -2005 年中国显示器市场年度成功企业、 2004-2005 年中国自有品牌 LCD 显示器市场年度成长最快企业！ 　　2004 　　台湾数字时代双周刊 2004/7/1 出版评选为 2003 年表现杰出 中国科技 100 强第 2 名。 　　2004 　　美国商业周刊评选 2003 年 全球表现杰出 100 大科技公司 第 14 名 ( INTEL 第 13 名 ) ，在大中国地区排名第四名。 　　2004 　　冠捷以 2002 年的优异表现被美国商业周刊评为全球表现杰出 100 强科技公司第 36 名，成长最快企业第 8 名。 　　2003 　　荣获 DELL 最优秀供应商，标志着冠捷科技 ODM 业务迈上一个新台阶。 　　2001 　　被全球知名杂志 Business Week 评选为 " 亚洲明日之星 " ，获奖新加坡报纸 Weekend Business Times "2001 年最杰出企业 " 的殊荣。 　　2000 　　根据技术 (Technology) 、品质 (Quality) 、反应 (Response) 、交期 (Delivery) 、成本 (Cost) 五大项的优异表现，冠捷被 HP 与 IBM 评为最佳合作伙伴。 　　1999 　　冠捷科技集团在香港（股票代号： 903 ）、新加坡（股票代号： TPV ）两地同时成功挂牌上市。 　　冠捷于2004年底宣布收购荷兰飞利浦的显示器业务。交易达成以后，冠捷科技年销售额增加一倍，成为全世界最大的PC显示器生产厂商。 　　冠捷又于2007年10月正式收购广州显示器品牌玛雅（MAYA）。
编辑本段品牌分布
　　北京龙飞时代科技有限公司 冠捷已形成了多个品牌：AOC、Topview（冠捷）、梦想家、玛雅、易美逊、Amark、milo、NESO等品牌。 　　AOC是冠捷旗下的全系列产品，面各大众消费群，是其主打品牌。 　　milo是AOC的影子品牌。 　　NESO高端品牌，成为紧随AOC之后的第二大主流品牌 　　Topview(冠捷)是冠捷旗下的中低端品牌，面向中低端市场。 　　ENVISION（易美逊）是冠捷旗下中高端品牌，因主要面向高端用户。 　　Maya（玛雅）以走高端品牌路线为主，显示器带有专业性质，适合专业市场，特点是时尚与个性。
编辑本段其他
　　雇员20000名; 　　生产基地福建、苏州、武汉、北京 、东莞、厦门 　　成功收购飞利浦显示器; 　　全世界10台电脑显示器有4.5台出自冠捷科技。
相关采访
　　带着对领航者的
好奇，记者有幸参观了位于福建省福清市的冠捷显示器生产厂并访问到了冠捷科技集团全球制造资深副总裁林允武先生 　　记者:作为全球显示器第一大制造商，外界都很想了解视界领航者的实力，可否请您简单介绍一下整个工厂的状况? 　　林总:冠捷科技集团在香港上市，集团下面目前有福清总厂、北京厂、武汉厂。

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从去年9月5号收购了飞利浦之后，也将原飞利浦的苏州厂纳入到了冠捷的旗下，因此目前在中国区有四大生产基地，分华北、华中、华东跟华南，华南由我们冠捷总厂来负责供货。这是目前中国地区的四个厂。 　　然后我们在巴西，在亚马逊河的Manaus有一个出口加工区，Manaus有一个厂，只供应巴西。因为巴西的IT产业的进口关税达到了37个点，很高。我们是用套件到那儿生产，所有生产人员是我们派驻和本土人员组成，这是巴西厂。 　　国外，在波兰和捷克分别有代工厂，主耍是供应欧洲。因为欧洲已经现在进入了LCD—TV的时代，欧洲有进口关税14个点，假如MONITOR带DVI接口也视同电视，要扣14点，所以我们在那边必须有点。这是我们整个生产的基地。 　　目前就电脑显示器的产能而言，冠捷已经跃居全球的首位，特别是在并购了飞利浦后，我们的产能今年将有望超过4千万台。是名副其实的No.1。 　　记者:有业内消息，冠捷正在全面整合上游的面板资源，潜力打造基于产业链的垄断性生产优势，可否透露下具体情况? 　　林总:关于对上游面板资源的整合，对于冠捷这是必由之路。冠捷本身没有最上游资源的投资。因此在目前的产量规模如此之大的前提下，势必要取得很多“Panel”的资源，才能保证有 竞争力和经济效益。 　　为此，我们福清总厂这边专门联合中华映管合资成立了一个华冠。负担起从LCM组装到LCD显示器成品出货“一条龙”生产。作为全球最大的显示器生产厂联合台湾第三大液晶面板厂，也算是一桩门当户对的姻缘佳话。 　　强强联合是一定的。在这里所生产的产品为为液晶显示模组(LCM)，由将组立框架﹑背光板﹑驱动IC与CELL组装而成,并直接提供冠捷在 福建和武汉的工厂用于组装显示器和TV。北厂跟其他车间的最大不同在于是从五层的面板切割到一层的LCD成品组装，完成的是真正的一条龙生产。也就是从LCM组装到LCD显示器成品出货，在一栋楼里全部完成。 　　这将使得冠捷不仅在能在技术上得到提升，而且有助于更进一步的在成本把控方面得到降低，而且能在第一时间内迅速得到市场反馈。以往一些部件和工序并不是在工厂就能进行，因此在生产成本和生产周期上都难以把握。现在工厂和模组厂的有
效整合，包括液晶面板的设计和制造就能在一个地方同时完成，节省运输及包材降低成本，同时可以保证材料当地化，以减少产品制造工时和库存，提高了制造效率，形成了产销一条龙的通路。 　　另外，我们在武汉的冠捷工厂同样如法炮制，联合了台湾第四大面板厂瀚宇彩晶，成立了汉冠，共同拥有液晶生产的全套产线。

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这些都是为了上下游垂直整合的目的，也是为了提升我们LCD—TV，不管TV还是MONITOR将来的技术，还有降低成本方面，都是有相当大的关系，这是我们跟上游的整合。 　　记者:我注意到，在华冠、汉冠，它从“Panel”到MONITOR是完全一种生产方式，这一种生产方式有什么样的优势? 　　林总:刚才我们讲了，为什么跟上游的整合有很多的好处，我们才会做这样的事。 　　第一，各位知道，我们是没有最上游资源的投资。我们的量那么大，你必须取得很多这一种“Panel”的资源。所以，我们刚才讲了，我们有很多战略、战术上的合作。现在，刚才讲的京东方是一个合作的模式。 　　第二，就是现在有投资关系的，像汉冠、华冠这样的，这也是投资的模式。这样的话，我们的好处:第一，取得货源的稳定。货源取得一个稳定。第二，各位一定非常清楚，做好“Panel”运输、包装成本，在17寸里面一片会花到两三块美金。在我们的工厂内，设这一个厂生产的话，这一段的费用我们可以节省下来。在货源上取得稳定，可以及时地取得货源。运输、包装成本的节省。这一个部分是最低端、最直接的优点和好处。当然，我们会有更加进一步的生产方式和合作。比如说，我这一边还有上下游的垂直整合，还有比较下游叫背光模组，我们自己也有设厂在做。背光模组做好，马上可以给华冠，他组成之后，我接下来就可以做“MONITOR”。这一个成本也可以低，是我自己做的。 　　未来还有一些技术上、设计上合作。比如说，他的线路，甚至IC啊，这一些跟我的MONITOR线路可以一起配合起来在这儿马上组装。里面有很多材料又可以省下来了。详细省多少成本我就不方便在这儿说，这是我们未来进一步让我们技术提升，让我们成本降低。成本降低包括材料成本，包括组装成本，工时的降低等等很多。要不这样去发展的话，我们“Panel”这一块的成本，大概占我们80、90P的材料，剩下机座的部分，你们叫机芯部分的那一个有限，现在是一寸一块钱，那一部分你要怎么样挤压，空间比较地有限。所以现在这一块，我们为什么要跟人家战略上、战术上都能够合作的主要原因。 　　记者:都是我们AOC品牌吗? 　　林总:没有。现在我们还是大部分放在OEM这一块。我们自己的销售管道，销售
人员的培养，AOC品牌也是需要一段时间。同时我这一边产能还没有达到那么大的时候，我也是先给OEM客户。所以对我们自己品牌可能稍微牺牲一下。像2000年以前的话，我们基本上也是先给OEM，先满足OEM。也就是说，假如OEM量要的话，我们先提供。像我们做大的品牌，B品牌或者S品牌，任何一家公

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司跟我们签的话，这一个月给你的定单就是固定的。但是，下一个月，它必须有30P，在下下个月必须得100P，你要适应它这一种市场，它要增加一倍的量，你工厂不能适应没有办法。 　　所以，我们为什么会有那么大OEM客户。因为我们这一块有AOC自有品牌做我们后盾，万一OEM客户这一个店突然增加100倍的时候，我怎么样来适应它。我们今天规模到这样的话，我们今天有余力来供应我们自己的。我们段总那一边这一两年来他的业绩做得不错。但是TV还需要工厂这一边来努力。 　　记者:能不能简单介绍一下，冠捷在中国有四个厂，这四个厂的分布是什么样的? 　　林总:这一边我们有华冠，刚才讲中国大陆有四个厂。这一边有华冠，武汉有汉冠，北京有京东方。他的生产基地是在亦庄。我们是在酒仙桥，路程大概是半个钟头。我们现在也有规划——是不是要把厂移到亦庄，我们那一边也圈了一块地，什么时候搬我们正在看，旧的厂商需要做什么样的处理。不过，那一个地方过去只需要半个小时，还好。在亦庄之前，在我们厂里面就有做模组的简单生产线，那一边也是可以的，现在只有苏州没有。但是，苏州也是考虑，我的宁波厂，整个厂房设计稳定之后，我过来。所以，我们在国内四个地区，将来还是四个，四个地方基本上、中、下游联系在一起了。这就是我们的优势。 　　记者:CRT是冠捷这一边最大的，主要的获利来源，是吗? 　　林总:对啊。必须要有经济规模。还有，你必须继续投入，你研发成本的降低等等。各位也知道，我们有一个叫iU，这一个也是我们非常独特的，也只有我们有的，自己开发的。 　　记者:在06年发布会上，发表了要讲AOC品牌做到中国市场第一的战略规划，那么在工厂这边是如何支持来配合实现这个目标? 　　林总:我刚刚讲，过去我们对自有品牌这一块的支持没有尽我们所有的力量，把外销、OEM这一块为主。近一两年来，我们的产能已经达到了我们的OEM需求，我们回头来支持我们自己AOC。我们也把AOC这一个品牌当成OEM客户来看待。 　　现在，我们每一个客户都有一个认养负责人，工程这一边，处长级以上都是认养，这一个客户谁来认养，我们AOC这一块是我们廖总亲自来认养。所以，这是对自有品牌的重视。
这是第一。 　　第二，以往我们给我们自己AOC品牌，讲难听一点，比较地自私，从工厂立场来讲比较地自私。我给我自有品牌，跟外面OEM品牌尽量一样的造型，工厂比较好配料，比较好生产。这一个我可以转给OEM，必须一样才会转。所以以前我们都是这样的。 　　各位知道，中国最快尤其是年轻人用电脑，都

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有很多年轻人的看法，包括造型很多东西。很多外销的造型没有办法适合这里。所以，以往AOC自有品牌量也起不来，也有这一个原因。我们外销的造型来供应给他们。现在我们的AOC这一边有自己的市场部，自己有自己的外观研发部门、产品部门、市场部门，现在都独立有。所以，它的设计，今年产品发布会大家可以看到，有很多很特殊的，很适合潮流的，我们工厂已经有余力了，我们可以提供给它不同的造型。我们在生产、模具供应、时间表，包括组织上非常地支持，不输于给其他的。 　　记者:刚才说了产品外观设计，能不能详细介绍一下外观研发团队的情况?比如说AOC这一边的。 　　林总:这是属于机构ID方面。AOC自有品牌它的ID自己设计，在北京自己设计，为了他自己的产品、经销商的需要，自己设计。设计了之后，他把图片给我们之后，我们工厂为他开发模具。他有产品部，除了外观造型，他功能上面要怎么样的层次的功能、价位等等，工厂这一边有研发部门，把一个OEM客户的要求——我的价格，我的整个里面的要到什么样的程度，外观是他提供。 　　记者:对于工厂来说，其实成本是很重要的。如果要支持AOC产品发展，在成本上不太容易控制。 　　林总:赔钱不应当。比较高端的成本，在材料成本和生产成本会高一点，我们会反应给他，他也一样的，可以卖高一点。不会说，低端、高端一样的价钱给他。 　　记者:还有一个市场方面的问题，前一段时候北美方面的媒体也来采访你，从宣传角度来讲，北美市场也是加强品牌的宣传，我问你的问题是，在北美有这样的市场推广吗? 　　林总:有。北美市场推广设在中美洲的墨西哥。在墨西哥生产也是给人家代工。但是，因为那一边LCD—TV，PDP—TV，它进口关税只有5P，不像欧洲有14P。5P的话，假设我这一边生产成品，运输过去，运输时间，运输利息，到了美国，比如说在洛杉矶也好，到纽约也好，到了那一个点的成本，到客人手上面的成本，跟墨西哥做模具的，卖一台不到1P到两P，因为那一个地方的人工成本贵。还有比如说，当地采购，那一边零件费用也比较高。所以整体的成本来讲，到客人手上的成本来讲，在那一边生产1P、两P，在1P、两P的情况下，现在是小尺寸，售价比如说200块钱
，1P只有两块，为了两块在那一边做值得不值得，这一个我们要考虑。将来量大了，尺寸比较大的时候，将来主流32、37、40，将来量很多，现在来讲，美国属于第二代、第三代产品，小尺寸还是比较多。所以，这一种在我们现在算成本的时候，大概在26寸以下的就是在400、500以内的，目前来讲在墨西哥供

冠捷

货不是很有利的。所以我们初步，那一边量不是很大的时候，我们那一边给人家代工。所谓代工，我们材料来了之后，我们负责品质控制等等。厂我们是跟人家合作的，是代工的形式，目前是这样的。因为飞利浦慢慢要退出制造业，现在希望飞利浦的墨西哥厂我们能够接。我是去看过的，现在是怎么样接，两边的条件怎么样谈，还需要一段时间。未来一定会在那一边做，这是必然的。未来会在美国地区设厂，也就是在墨西哥附近设厂。 　　记者:我问一个生产能力问题，以我们这一个厂为例，从客户下单到成品生产出来大概需要多长周期? 　　林总:我们是一个礼拜内。就是说这一个产品已经是进入量产了。假如说从刚开始开发就不一样了。我们开发有开发的基本的时间。 　　记者:冠捷产能是否饱和? 　　林总:我们这一边是这样的。我们要保留20个P的空间。也就是说，你100P的话，我们要准备120P的产能。 　　记者:你好，我想问一下在LCD这一边，冠捷认为，16:9，4:3，5:3这三种比例的液晶显示器哪一种在未来的市场份额会越来越大? 　　林总:未来16:9比较多。现在也是16:9，4:3会慢慢地退出来。 　　记者:在品质控制方面主要是采取哪一些措施? 　　林总:因为我们做很多OEM，每一个OEM会有自己很独特的品质管理体系。为什么我们这一边品质可以做得很好，而且进步很快。比如说H公司有H公司的管理模式，B公司也有B公司的管理模式。我们现在大概以B公司基本模式再加上其他一些。比如说H公司，尤其是TV这一块，H公司技术现在来讲是第二，他的技术也是不输飞利浦。夏普的技术我想也是差不多，小尺寸量大，它市场占有率是第一，事实上他在日本，也不是在欧美，他是在日本的小尺寸，它量大。 　　我们可以学习到很多这种管理模式。所以我们从设计、可制造性，设计的东西怎么样才能可制造。制造和可售后服务性，怎么样你设计东西你的售后服务是最容易拆解和维修的，成本能够最低。还有可采购性，可信赖性等等。 　　戴尔有很多品质管理模式，他们每年会有新的策略。比如说CIP，什么叫CIP，就是持续性的改善计划。你每年都会有很新的管理模式的提升。他要求很多。理论上，比如说我请你做，给你代工，你负责就好了。但是他
不一样，他会追到我用的材料的上游又上游，比如说拿“P”来讲，现在给我做MONITOR，他要看你“P”设计的时候，你为什么要用这一个设计，他的市场是多少，它的供应量会满足吗，他会问你这一些。再加上“P”上游，又要去问你。所以，它从源头上控制他的品质，它的供应量，它的品质等等都可以非常地稳定

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。 　　这一个是指的我们的学习。我们很少有这样的要求，这一个是很好的管理。你的供应商对品质是怎么样管理，他管理得很细的。它从你设计，从你做第一台的样品，你修改什么，里面的设计精神是什么，好象我们病理卡一样，里面填得密密麻麻的，将来市场有什么问题，追回来的时候，从你开始设计的时候，里面以前有没有看到这一些问题，有没有发现，你是什么样的对策。所以品质管理系统是非常严谨的，每一家都有。所以我们学到了很多。我们再大的OEM客户，要求再严的，我们都可以做。 　　记者:在制造这一方面，冠捷这一方面有没有更大的目标? 　　林总:我们这一边制造也是希望成为第一的。刚刚我们讲已经是第一了，TV是第六。我们看一下5年内能不能成为第一。制造的量是第一，不一定说AOC品牌第一。我们工厂以制造量为总量的。 　　记者:我有两个问题不明白，很多品牌厂商都往往提到自己的优势。包括上游 供应链优势，包括质量上的优势。你真正站在上游这一块，你是如何看待制造方面的优势? 　　林总:在工厂这里，所以我说每天会有很多事情。品质、成本、效率，效率当然含在交货里面。这三件事就像吃饭一样，每天三餐都要吃一样，分分秒秒都在讲的。我们对这一个非常的重视，如果不重视，没有这样做，事实上也没有办法有竞争力。 　　所以我们在成本降低方面分成几块:一个是研发，研发怎么样做最好线路架构跟用最好成本的材料，它必须跟采购是拧在一起，所以我们有一个“TEAM”，是专职在那边天天分分秒秒都在想。怎么样让设计费用降低。它设计时候也要提供可制造性。每一个新机种的话，旧机种是多少，现在新的出来，有没有比原来的还低。没有再低的话，工厂这一边会否决掉，不让它导入量产，所以他有压力。这是成本制造，刚才了研发和采购的材料成本。 　　制造成本，我们也有KPI，我们也有我们目标管理。所以，我们这一边，你看看我们整个集团管理费用，我们大概4P就可以做得到。我想没有一个公司大概有这么低的成本可以做得到。所以这是我们每天较劲脑汁在想的。我们材料成本是最低的。还有，售后服务成本。像刚来的时候，我们的技术还不太成熟，我们的员工的技术也不是很
成熟，我们那时候的售后服务会提1P出来，比如说我们今年做70亿，1P多少钱，是7000万美元。我们的售后服务成本会吓死了。一家公司营业收入有没有到7000万美元。所以我们售后服务成本怎么样降低。所以我们刚刚讲的自己的模组，我们跟华冠、汉冠，这不仅仅是技术提升，还有市场的回馈。我就在厂内，

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马上可以解决，不是说有问题，我要把不良品寄回去，然后再分析，分析完了之后说不是他的问题，我们这一边马上就可以了。所以售后市场回馈快，马上有什么问题，我们可以马上修整我们的比如说材料或者制造面或者研发面出现问题。售后服务大概三大问题，是你的设计有问题，还是买的材料有问题，还是工艺有问题。我们会分析这三块，所以马上要回馈。我们今年的目标必须要降到0.3%之内，我们从7千万设法降到3千万，3千万也是不得了啊。 　　比如说运输成本，我们每年都要在香港跟所有船运公司重新招标定价。所以我们这一边一直在控制成本。成本我们到原材料上面去谈，比如说塑胶料是我们去谈价钱的，价钱是我们去谈的，按照我们的量去买的，我们是集体的，所以量大，成本才会降低。比如说钢板，是我们去谈的，谈了之后，你的供应商按照我们制定的厂家，制定的价格去买。这就是我们的成本为什么可以节省。小厂也说降低成本，小厂有筹码去谈吗?这是实际面，想象面大家都会说。没有到一定规模，没有筹码怎么样跟人家谈。 　　记者:咱们也有自己的自有品牌，也有代工，发展到最后，你希望做哪一个? 　　林总:最后是想自有品牌。三星都放弃掉了。OEM品牌量是很大，但不是很好做，他们要求很多，我刚才讲了，但是可以让你们学习很多。这一些可以来平衡你的成本——你的制造成本，你的材料成本，因为它量很大，可以来平衡你的成本。要不然你自己AOC品牌，比如说中国大陆可以做到250万，250万你跟人家谈价钱可能吗?250万的量制造成本降低到1块钱美金一台有可能吗?我们AOC品牌可以分享到我们其他OEM量大的成本的分摊。所以，很多面你要怎么样降低总成本啊。说起来很简单，但是做起来不是那么简单的。 　　记者:对生产企业来讲，工时是非常重要的，咱们生产一台显示器，平均一台下来需要耗多少工时? 　　林总:0.5工时，我们还要再低。就是说，我的模具跟机座怎么样做下来，可能需要几颗螺丝可以了，比0.5更低。
扩展阅读：
1
冠捷官网
2
http://www.77cn.com.cn/
3
http://www.77cn.com.cn/09/1110/10/5NOJ99ME000915BD.html
4
http://www.77cn.com.cn/h/2006-07-07/151632244.shtml
开放分类：
品牌，显示器，AOC，冠捷，长城收购冠捷


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