TPM - 图文

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摘 要

随着二十年来中国经济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势，一时之间，“中国制造”的产品在全世界大行其道，本文通过描述管理者的困惑和世界工厂成功的案例，认识到我们与世界工厂之间的差距，而他们的成功原因之一就是正确的运用管理工具—TPM。主要完成以下内容：

简单地说，TPM活动就是全员参与的工厂全面改善活动，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。TPM的主要内容，（1）两大活动基石：5S活动和小集团活动；（2）TPM八大活动支柱：自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、事务改善、环境改善和人才培育等。

TPM的三大活动形式：以现场为中心的自主管理活动、以效益为中心的焦点改善活动和以员工为中心的提案活动，其中自主管理活动是为了建设卓越的现场，追求无为而治的管理境界，以现场为主要活动范围，而员工提案活动则是以员工为中心，目的是为了培养有进取精神的员工，提高员工对改善活动的参与度，具体可以体现为员工的人均提案数量上，焦点改善活动则着眼于企业的效益，通过将问题转化为改善项目，制定相应的改善方案，进而获得效益的提升。

最后介绍了管理项目，它是一切管理的基础，用于评价工作状况的指标，没有这个基点就无法提升管理。企业要想在竞争中获得并保持优势，就需要企业持续追求卓越的现场管理，即TPM的成功应用。

关键词：TPM；自主管理；焦点改善；提案活动

I

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Abstract

With the development of China's economic in late 20 years , and coupled with the advantage of low labor cost, for a while, products “Made In China” are popular all around world. This paper describes the manager’s confusion and the world factory’s successful cases, we recognize the gap between the factory to the world, and their successful reason is correct applying management tools —TPM. Main contents are completed as following:

Simply, TPM activities are overall improvement activities which involve the whole factory stuff to reach loss minimization and benefit maximization. The main content of the TPM, (1) two major activities foundation: 5S activities and small group activities; (2) TPM eight activities pillar: independent preservation, professional preservation, individual improvement, quality improvement, initial improvement, business improvement, environmental improvement and talented person cultivation.

Three big forms of TPM's activities: independent management activity for the center with site, focus improvement activity with benefit as the center and proposal activity which treat staff as the center. Independent management activity is to build outstanding site, and pursue management state to themselves. We cultivate spirit of the employee through activities which scene is main scope and the employees’ proposal activity which treat employee as the center purpose, improving program participation, and it is embodied as average worker proposal number. Focusing on improving activity is the efficiency of enterprises, and the problem is transformed into the improvement project, making corresponding improvement scheme and getting the benefit of ascension.

Finally, the paper introduces the management project and it is the foundation of all the management. It is used for evaluating the index of working condition and we cannot promote the management without this basic point. If enterprises want to get and keep the advantage in the competition, they need to keep on pursuing excellent field management, namely the successful application of TPM.

Key Words: Total Productive Maintenance; Independent management; Focus improvement activity; Proposal activity

II

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目 录

摘 要 ......................................................................................................................................... I Abstract .................................................................................................................................... II 目 录 ...................................................................................................................................... III 第一章 绪论 ............................................................................................................................ 1

一、 课题背景 ................................................................................................................ 1 二、 课题的目的和意义 ................................................................................................ 1

（一） 做产品创新的领导者 ................................................................................. 1 （二） 建设强大的一流的供应链 ......................................................................... 2 （三） 保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理 ................................. 2 （四） 改变观念、学习方法、快速行动 ............................................................. 2 三、 本文的主要内容 .................................................................................................... 3 第二章 如何提升我们的管理 ................................................................................................ 4

一、 管理者的困惑：如何强化管理 ............................................................................ 4

（一） 制度固然重要，但机制更重要 ................................................................. 4 （二） 管理和监督固然重要，但是员工的自主管理更重要 ............................. 5 二、 他们为什么成功 .................................................................................................... 5

（一） 丰田为什么能够持续成功 ......................................................................... 5 （二） 理光和佳能在竞争中脱颖而出 ................................................................. 6 （三） 三星的崛起 ................................................................................................. 6 （四） 它们成功的共性是什么 ............................................................................. 6 三、 从事例看卓越工厂管理 ........................................................................................ 6

（一） 被激活的员工 ............................................................................................. 7 （二） 设备完好、环境整洁、管理有序的现场 ................................................. 7 （三） 管理项目和管理指标持续优化 ................................................................. 7 四、 认识差距，立即行动 ............................................................................................ 7

（一） 从员工待遇看差距 ..................................................................................... 7 （二） 从管理现场看差距 ..................................................................................... 8 五、 从对管理项目的控制看差距 .............................................................................. 11

III

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第三章 TPM的发展及其作用 ............................................................................................ 12

一、 TPM活动的起源和发展历程 ............................................................................. 12 二、 什么是TPM活动 ................................................................................................ 13

（一） TPM活动的定义 ...................................................................................... 13 （二） TPM活动内容的扩展 .............................................................................. 14 （三） TPM的活动内容：两大基石与八大支柱 .............................................. 14 三、四、五、第四章 一、二、三、四、五、 TPM的目标及期待效果 .......................................................................... 16 TPM的三大管理思想 .............................................................................. 16 如何推进TPM活动 ............................................................................................ 17

过程管理工具的应用现状 ....................................................................... 17 怎样正确的选择这些工具 ....................................................................... 18 改善工具的运用和维护 ........................................................................... 19 企业管理者应当注意以下几个方面的问题 ........................................... 20 TPM活动的三大活动形式与活动步骤 ............................................................. 20

TPM活动的三大活动形式 ...................................................................... 20 导入TPM活动的步骤 ............................................................................. 21 成功推进TPM 的技巧与条件 ........................................................................... 22

成功推进TPM的技巧 ............................................................................. 22 成功推进TPM活动的条件 ..................................................................... 23

以现场为中心的自主管理 ................................................................................... 24

自主管理概述 ...................................................................................................... 24

自主管理的定义 ....................................................................................... 24 怎样实现自主管理 ................................................................................... 24 自主管理的积极意义 ............................................................................... 24 为什么要推进自主管理 ........................................................................... 25 微缺陷成长和倍增法则 ...................................................................................... 25

微缺陷成长法则的定义 ........................................................................... 25 如何实现故障零化 ................................................................................... 26 实现自主管理的步骤 .......................................................................................... 27 如何验证自主管理水平的提升 .......................................................................... 28 实现自主管理七大方法 ...................................................................................... 29

IV

（四）（五） （一）（二）（三）（四） （一）（二） （一）（二） （一）（二）（三）（四） （一）（二） 兰州交通大学毕业设计（论文）

（一） 培养员工的自主管理性 ........................................................................... 29 （二） 实现自主管理的七大方法 ....................................................................... 29 六、 看得见的自主管理事例 ...................................................................................... 32

（一） 注塑机的目视管理 ................................................................................... 33 （二） 文件柜的改善 ........................................................................................... 33 （三） 阀门开度的标识 ....................................................................................... 34 （四） 重要钥匙的目视管理 ............................................................................... 35 （五） 一目了然的管理状态 ............................................................................... 35 七、 正确认识自主管理 .............................................................................................. 36

（一） 自主管理和专业保全的关系 ................................................................... 36 （二） 走出活动误区 ........................................................................................... 36

第五章 以效益为中心的焦点改善 ...................................................................................... 37

一、 企业经营与焦点改善 .......................................................................................... 37 二、 焦点改善活动中的概念 ...................................................................................... 37

（一） 何谓企业管理的焦点 ............................................................................... 37 （二） 问题与课题的定义 ................................................................................... 37 （三） 定义焦点改善课题的方法 ....................................................................... 38 三、 焦点改善中的项目管理 ...................................................................................... 40

（一） 焦点改善中的项目管理实施步骤 ........................................................... 40 （二） 诊断与焦点改善中的项目管理制度 ....................................................... 41 四、 某500强企业焦点改善 ...................................................................................... 41

（一） 降低丝印按键外观不良率 ....................................................................... 41 （二） 焦点改善三大条件 ................................................................................... 51

第六章 以员工为中心的提案活动 ...................................................................................... 52

一、 员工提案活动概述 .............................................................................................. 52

（一） 什么是改善提案活动 ............................................................................... 52 （二） 摒弃对提案活动的错误认识 ................................................................... 52 （三） 走出提案活动的误区 ............................................................................... 53 二、 提案活动标准分析 .............................................................................................. 54

（一） 提案格式的标准化 ................................................................................... 54 （二） 评价的标准化 ........................................................................................... 55

V

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图2-4所示的这家企业员工用废料为自己创造了保健休息椅，当客户看到这样的场景时，也会感动不已。显然，这家企业的员工已经被充分激活，积极性被充分地调动了起来。

图2-4 用废物创建的休息场所

2．脏乱的现场案例，如图2-5所示，设备周边有各种各样的包装材料、各种各样产品的堆积，还有扫把等物品。但是，这样的现场还不是最坏的，生活中可以看到太多更坏的情形：有些企业的现场根本连脚都放不进去。这样的工厂能否制造出优秀的产品是很值得怀疑的。这都是缺少方法，不懂得TPM，不懂得改善手段而导致的结果。

图2-5 这样的现场还不算最差的

如果想真实了解一个企业的管理现状，可以留意一下员工的工具柜。如图2-6，工具柜中的物品乱堆乱放，但是这样的工具柜肯定不是绝无仅有的，有些企业的问题与此

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相比有过之而无不及。从本质上讲，工具柜的整洁程度与企业的管理方法有密切关系。

图2-6 这样的工具柜不算最乱的

五、 从对管理项目的控制看差距

卓越的现场管理还表现为对管理项目的有效控制。公司如何追求高品质、追求低成本，对交货期、对客户的投诉如何应对，这些都要进行明确。企业可以在各种各样的场合提供展示，包括管理项目，比如成本、交货期、效率、品质状况等，使得企业为这些管理项目的实施所做的努力能被外界看到。

图2-7是某企业TPM管理项目实施的看板，看板中张贴了各种各样的改善案例，从中可以看出企业对管理项目实施了有效的控制，从而可以了解到这家企业的管理理念和员工的管理智慧。

图2-7 某企业TPM管理项目实施看板

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第三章 TPM的发展及其作用

一、 TPM活动的起源和发展历程

18世纪的资产阶级工业革命改变了原有的生产方式，机器设备被逐渐用于到工业生产中来，并且发挥着越来越重要的作用。随着设备复杂程度的增加，企业对设备维修能力的要求逐步提高，设备维修逐渐成为一个独立的工作。

TPM首先起源于美国，是日本前设备管理协会在美国生产维修制度的基础上，根据英国创立的设备工程学，1951年以前称为事后保养时代，以后又经历了预防保养、改良保养、保养预防，继而出现全员生产保养，到20世纪80年代又被称作预知保养时代，于1971年正式提出并不断完善的一种管理制度。TPM也可以称作全员生产维修，这一管理模式既有对美国上次维修制度的继承，有吸收了英国综合工程学的思想，还吸取了中国鞍钢宪法中工人参加、群众路线、劳动竞争的做法，是一种非常有效地管理模式。TPM的历史虽然仅有半个世纪，但它发展的却很快，已经超出了设备维护的范围，进化到全公司（包括非生产部门）、全员参与的改善活动，如图3-1所示。

1950年1960年1970年1980年1990年2000年事后保养时代（BM）预防保养时代（PM）改良保养时代(CM)保养预防时代(MP)全员生产保养时代（TPM）全员参与改善活动（TPM）

图3-1 TPM的发展历程

（一）事后保养时代（BM）：1951年前后，工业高度发展以半自动、手动操作设备居多，结构简单，常采用的方法，在设备出现故障后再维修。事后保全，出现了问题，解决问题。包括交换零部件，也包括复原等等这样一些工作。

（二）预防保养时代（PM）：1951年，美国人最先提出了预防保养（Productive Maintenance）的概念。预防保养主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、

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经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。

（三）改良保养时代（CM）：1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。预防保全，在周期到来之前进行一些零部件的更换和些必要的维修工作，使得设备能够不产生故障的时候连续的运转。

（四）保养预防时代（MP）：1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备，维护从设计、制作、安装开始。保全预防，创造一种不产生故障的设备，所以从设计制作安装做些保全的工作。

（五）全员生产保养时代（TPM）：1960年后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案，即TPM的前身——PM。之后，70年代初期，71日本设立PM奖，是当时日本的奖励工厂管理最高的奖项,丰田汽车一个公司得奖，发表了他们的活动是全员参与的，称之为TPM。

（六）全员参与改善活动时代（TPM）：80年代日本TPM协会又对其进行了扩展,这个扩展就是把参与的部门从从前的现场管理部门进化到全员参与这样一个活动，包括非现场部门的人员参与的这样全公司的改善活动，90年代开始走向全世界。

二、 什么是TPM活动 （一） TPM活动的定义

TPM是工厂全面改善活动（Total Productive Maintenance）的英文缩写，1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。

1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的PG（创新小组）改善活动，构筑能预防管理及生产工序中所有损耗（Loss）发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。简单地说，TPM活动就是全员参与的工厂全面改善活动。

TPM活动定义的四要素： 1．追求企业体制的提升； 2．追求全员参与； 3．追求良好的体制； 4．追求效益的最大化。

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Total Productive Manament全面生产经营TPMTotal Productive MaintenanceTotal Perfect Manufacturing全面无缺陷制造Total PrfitabieManagementTotal Plant Management全面工厂管理创新

图3-2 TPM理论的创新

（二） TPM活动内容的扩展

随着TPM活动的深入推进，TPM活动的内容也在不断得到发展和扩充。如图3-3所示，在最初的阶段，TPM活动的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。管理目标的提升要求TPM活动不再局限于设备管理的范畴，而是扩展到整个现场部门之中，从而实现大规模的组织效率提升。目前，TPM活动的内容得到了进一步的扩展，从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动。

TPM=全面改善TPM=设备管理+现场部门改善TPM设备管理TPM不仅仅是设备管理1960年1970年1989年

图3-3 TPM活动内容的扩展

（三） TPM的活动内容：两大基石与八大支柱

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错误的做法无法提升!正确的做法消化和积累!6-Sigma6-SigmaJITTPM5SJITTPM5S

图3-7 改善工具的应用与维护

（四） 企业管理者应当注意以下几个方面的问题

1．注重消化积累，切忌工具“上锈”

一旦买进来的工具要把它维护好，经常要给它加油，5S也好，TPM也好，都是企业引进来的工具，要经常予以维护，经常进行有效地开展，防止工具上锈。

2．什么新奇用什么

这个问题其实在很多管理者的意识当中是相当严重的，特别是近来MBA教育很发达，我们知道MBA它会引进很多国际上知名的教授专家来讲解，那么有些专家会说流程的改造很好，有些专家说丰田生产方式很好，有些专家说是六西格玛很好，最近又流行执行力等等，所有这些它从理念上来说是正确的，都是优秀的，但是如果说做一个管理者来说，你变身好高骛远的的时候，有新的管理理念出现的时候，把老的管理理念，把一些成熟的管理工具丢弃的时候，这个是很浪费，很可惜的一件事。

3．不要喜新厌旧

有些企业最开始推行5S活动，6S出现后就马上更换6S，7S出现后又换7S，结果生产现场依旧混乱不堪。实际上，不管是6S还是10S，其核心理念都是相同的，即：通过员工的积极参与，培养员工按照标准工作的好习惯，从而提升员工的意识和素养。因此，企业的管理者应当注意不要喜新厌旧，而应该踏踏实实的实行管理，只有经过长期的消化和积累才能真正帮助企业提升管理水平。

四、 TPM活动的三大活动形式与活动步骤 （一） TPM活动的三大活动形式

TPM的三大活动形式分别是以现场为中心的自主管理、以效益为中心的焦点改善和以员工为中心的提案活动。其中，自主管理活动是最为核心的内容，如图3-8所示。

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自主管理活动是为了建设卓越的现场，追求无为而治的管理境界。当员工具备自主管理意识和技能，并且能够自主的行动时，就具备了自主管理活动的条件。因此，自主管理既是一种机制，同时也是一种追求。

自主管理活动是以现场为主要活动范围，而员工提案活动则是以员工为中心，目的是为了培养有进取精神的员工，提高员工对改善活动的参与度，具体可以体现为员工的人均提案数量上。焦点改善活动则着眼于企业的效益，通过将问题转化为改善项目，制定相应的改善方案，进而获得效益的提升。

TPM─工厂全面改善1.自主管理活动Total Productive manitenance2.焦点改善活动Total Profit Maximization3.员工提案活动Total Progressive Movement建设卓越的现场提升质量、价格、交货期的管理水平培养进取的员工评价指标 1.现场自主管理水平 2.员工保全能力评价指标 1.体系及课题完成度 2.效率及成本效果评价指标 1.人均提案件数 2.员工参与度定期诊断课题管理月度评价图3-8 TPM的三大活动形式

（二） 导入TPM活动的步骤

TPM的推行通常可以按如下所列出的11个步骤来具体进行。这11个步骤并不是一成不变的，而应根据企业的实际需要进行相应的调整。经过这些步骤，企业就可以一步步地把TPM推向深入。

1．最高经营者宣布导入TPM。当要导入一个TPM活动的时候，最高经营者要宣布导入这个活动，所以最高经营者要承诺从哪一年哪一月开始，要开展这个活动，要宣布这个活动；

2．TPM的导入教育和实践活动。TPM导入要进行教育培训，要对一些中层管理干

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部，对员工的骨干，对推进人员进行一些培训；

3．设定TPM方针和目标，找准基准点和设定目标； 4．成立TPM推进组织，成立推进委员会；

5．制作TPM推进计划。要制定一个中长期的推进计划，做TPM千万不要做半年，做一年，要有三年有五年的目标这样中长期的目标；

6．TPM活动的启动，举行仪式，宣布开始；

7．彻底的5S活动，追求现场的改变，把5S活动再彻底的做一次； 8．开展自主管理，导入诊断机制。步骤、方法和诊断方式； 9．开展员工提案活动，促进员工参与； 10．开展焦点改善活动，构筑效率化体制；

11．TPM活动持续推进，全面提升持续推广和持续的提升，按步骤不断地进行，持续不断地进行改善。

五、 成功推进TPM 的技巧与条件 （一） 成功推进TPM的技巧

良好的方法能够起到事半功倍的效果。在开展5S或TPM活动时，很多企业由于方法不正确而导致中途夭折。因此，在确保TPM活动推进成功的过程中，要注意方法与技巧的运用，归纳起来有三大诀窍：

1．要创造现场布局的变化。在开展5S活动、TPM活动的时候，会发现很多企业在中途都会夭折，原因是他不懂得一些推展的技巧，因为在一个企业推展一个新的活动的时候，如果说要让员工配合，让员工积极参与，最重要的要做一件事，就是创造局部的变化，消除认识障碍，走出活动误区，特别是一些企业经营者、管理者在推展活动的时候，他也会没有足够的耐心，所以首先要在现场部门创造局部的变化，快速的创造变化，让员工看到变化，消除认识上的障碍，同时可以给领导者一种信心，企业的高管会看到局部的变化，会感觉到这一次的TPM活动，跟以前的5S、6S、10S都不一样，所以有这种变化的时候就可以消除认识上的障碍。

2．促进员工参与。任何的活动几个人做他是完不成的，或者局部的人参与也是不够的，那么在消除大家认识障碍以后，要以各种各样的形式，特别是设计一些趣味化的形式，让员工参与进来。

3．不断提出更高的目标。要选择适当的时机，选择不同的形式，提出不同的目标。 优秀的制造企业大都热衷于TPM活动，比如丰田、佳能、理光、西门子、飞利浦

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等等，这样一些大型的跨国企业，国内有海尔、海信、美的、创维这样一些企业都在开展TPM活动，因此TPM活动对企业来说还比较适用的这样一个工具。

（二） 成功推进TPM活动的条件

1．高层的管理意志。你要做，而且一定要把它做好这样的意志，高管的意识并不是最重要的，要在意识的基础上形成坚定的意志，所以高层管理者光有意识是不够的，要有坚定的意志，一定要把这件事做好，一定要长期坚持下去。

2．中层管理者推动。任何的变革活动，中层管理他自始自终承担的是推动的责任，所以中层管理者光有知识是不够的，如果说没有强大的推动力和执行力，他是没有意义的。

3．基层的参与。有了高层的意志，有了中层的推动，基层的参与也是十分重要的，如果没有基层的参与，光有高层的意志，中层的推动，它是不能实现的，因为具体的工作靠基层去落实，那么基层的参与是实现变革活动的最基础的条件，所以基层的员工光有参与和是不够的，他要把自己的智慧发挥出来，真正为企业的提升，管理提升服务。

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第四章 以现场为中心的自主管理

一、 自主管理概述 （一） 自主管理的定义

自主管理就是通过员工的参与使得设备和现场进行持续不断的维持和改善，从而使现场和设备能够维持在理想的最佳状态。自主管理就是表明一件事，自己的工厂自己管理，自己的设备自己管理而不是委托其他部门，也不是委托其他外部的企业专业公司来帮助管理。

（二） 怎样实现自主管理

要实现自主管理就是三个要素：

1．自主管理的意识，员工要拥有这种意识，就是愿意参与自主管理，也认为工厂的管理是要靠大家一起来实现的；

2．自主管理还需要自主管理技能，没有技能不行，不懂方法不行，因此员工要学会学习自主管理的技能，拥有这种技能；

3．要付诸行动，员工要愿意用自己的行动去实现自主管理。自主管理是一种方法，一种机制，更是一种追求。要追求无为而治，追求员工的自主自发的管理。

自主管理=自主管理意识 ×技能 ×自主参与

图4-1 自主管理的三个要素

（三） 自主管理的积极意义

广泛开展自主管理活动，有助于提高员工的自主管理意识和技能水平，建设卓越的管理现场，最终创造出一个环境整洁、管理有序、设备完好的工厂。自主管理活动在为企业带来经济效益的同时，营造出改善的文化氛围。

1．改善设备的工作，运转条件，改善员工工作环境（最重要）； 2．未然防止设备故障的发生； 3．可以降低设备的（外围）维护费用； 4．提高设备操作人员的技能水平； 5．改善部门间的协作关系。

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（四） 为什么要推进自主管理

1．要打破传统分工的局限

在传统的分工条件下，维修部门负责设备维护，生产部门负责生产。一旦设备出现故障导致生产任务无法按时完成时，生产部门往往会指责维修部门对设备的维护不及时导致设备故障率高，而维修部门则认为设备出现故障是因为生产部门对设备的使用不当。这样，出现问题时互相扯皮，管理者无法找到责任人。

自主管理的目标就是要打破这种传统分工的局限，让设备的维护由使用部门来管理和主导，这样就能有效地消除“踢皮球”的现象。随着自主管理的推行，从前那种互相埋怨消失了，部门间的关系也得到了相应的改善。

2．员工二次谋职的需要

员工的单一技能会造成员工的危机感，使之无法适应二次谋职的需要。通过开展自主管理，可以使员工培养良好的工作意识，主动学习全方位的技能。这样，不但对提高企业的管理水平有帮助，还对员工的个人发展有利。因此，企业应当满足员工的这种需求，在自主管理过程中让员工获得全面的提升。

在深圳，理光公司的旁边是三星公司。这家三星公司在开业时打出的招聘广告中提到：跨国企业的员工来求职可以免试，并且可以提高级别，另外还可以送到韩国研修半年等。很显然，招聘广告主要是为了吸引隔壁理光公司的员工。

三星公司为什么对理光公司的员工特别有信心呢？因为三星公司清楚地看到，理光公司这样的企业培养出来的员工绝对不是单一技能的人，而是全方位、全面发展的人才。同样，理光公司对此也抱着很好的心态：由于公司拥有充分的人才储备，即使三星公司把现场一线的优秀员工吸引去了也没有关系，公司内还有很多人才可以得到不断的提升。

在一般情况下，管理者往往低估了操作者的能力和潜力，视他们仅仅是一个简单的劳务工。其实他们是工作的创造者，只要给他们机会，他们的智慧会令人吃惊。由此可见，员工在企业中必须拥有学习和提升的条件，企业应当满足员工对自身提高的需求，为他们创造必要的条件，而自主管理活动正好可以让员工在工作过程中得到全面的提升。

二、 微缺陷成长和倍增法则 （一） 微缺陷成长法则的定义

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1．什么是微缺陷

所谓微缺陷，是指在程度上似是而非、似有非有，对结果影响极小的细小缺陷。由于微缺陷的这种特点，管理者往往会忽略了微缺陷的危害，认为生产现场脏乱一点、操作稍微有些违规也没有关系，只要不出大事故就行。实际上，微缺陷积累起来就是大问题。

2．300∶29∶1法则

微缺陷可以成长为重大的缺陷，甚至成长为巨大的灾害，如图4-2所示。根据专家的统计，微缺陷与大灾害之间存在一个比例关系：300个微缺陷一定会造就出29个事故隐患，29个事故隐患一定会产生一个大的事故，甚至灾害。这就是微缺陷的成长与倍增法则。

企业的管理者如果忽视了微缺陷，任由微缺陷累积和成长，那么微缺陷最终将完成量变到质变的转化，最后形成大的缺陷。这种大缺陷的表现形式可能是灾难性的，如死亡事故、火灾等。因此，如果要消除大灾害，唯一的出路就是减少和消除微缺陷，杜绝管理系统对微缺陷的麻木不仁。

灾害、事故1 大事故隐患 29 中微缺陷300 小 图4-2 300∶29∶1法则

（二） 如何实现故障零化

当微缺陷为零的时候，大缺陷自然而然变成零。因此，了解微缺陷的消除方法，是灾害事故零化的前提。如图4-3所示，从冰山理论可以看出，故障只是冰山的一角，仅仅是问题的一小部分。在可见的故障下面，还隐藏着众多潜在隐患或微缺陷，如污垢、废料、磨损、松弛、腐蚀、异常声音等。大量微缺陷的存在导致了故障的发生。因此，消除故障的惟一办法是不断消除隐藏于水面之下的问题。当所有的微缺陷和潜在的缺陷

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都消除完毕时，故障也就无处藏身了。

故障故障潜在的隐患或微缺陷是冰山一角─污垢、污染、废料 ─磨损、松弛、裸露 ─腐蚀、变形、痕迹、划伤─发热、波动、震动异常音 图4-3 消除故障的冰山理论

三、 实现自主管理的步骤

实现自主管理是深化推行TPM的一个重要的部分。自主管理活动是一个循序渐进、持续提升的过程，它主要分为5个步骤，如图4-4所示。

STEP5：自主管理体制的建立 STEP4：点检的效率化 STEP3：总点检 STEP2：发生源对策 STEP1：初期清扫（彻底5S） 图4-4 自主管理的实现步骤

（一）初期清扫。就是把看得见的问题换彻底的通过5S来进行整治，强调快速的改变现场的管理面貌，5S有可能通过三年四年，但是初期清扫都要求三个月，六个月，或一年之内一定要彻底的改变现场管理的面貌，通过初期清扫，使一个老的工厂，一个破旧的工厂焕然一新。主要就是提高5S水平，5S活动进行一些标准化，还有管理状态的恢复，这个通过问题点清单把所有罗列出来进行整治。

（二）发生源和难点问题对策。通过初期清扫，把现场存在的问题80%消除掉，会发现10%到20%的问题很难解决，这些问题往往是问题发生的源头，称之为发生源，发生源具体有哪些呢？比如说，问题不良污染产生的源头，加工废料是个源头，比如说这

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块地方经常由于加工的机械的运作会经常变得脏，是废料不断的集聚；有一些加工环境里面噪音很严重，这是有一些设备带来的，这个噪音影响了生产环境；油污、切屑设备它可能会跌落油污，这满地都是油污，这个是由于机器漏油带来的，这些问题都是问题发生的源头。那么还有一些问题需要投入经费的，需要投入员工智慧的，这样一类问题是难点问题，第二部就是要解决发生源和难点问题，这个需要有计划的对策活动，通过有计划的对策，发生源和难点问题它的80%甚至90%能得到对策。

（三）总点检。就是维持一个设备，一个环境它的工作状态，需要了解一下，他必须定期地对那些进行检查，这个地方叫总点检。点检就是定点检查，或是要点检查，比如说在这样一个培训环境，要保证它的使用效果，麦克风、灯光、摄像设备等等，这些都是要检查的内容和要点，对其要做一次整体的规划，通过一个标准的点检表，八折写要点进行具体的描述。在总点检中要是有点检项目、决定点检的标准、决定点检的评度，还有点检责任和制作点检标准，通过这一系列的活动，使得这个点检工作有章可循，实施有效的监督和检查，达到一定的点检标准。

（四）点检活动的效率化。在点检的过程当中你会发现会规划很多点检项目，要求得很严格，频率可能会要求得很密，通过目视管理的措施，使得点检变得简单易行，一目了然，所以需要简化过程，进行目视管理活动，进行纠错机构的制作等等，通过这些活动使得我们的点检活动变的高效，对点检项目进行重新优化。

（五）自主管理体制的建立。在自主管理的实现过程中，最重要的是进行标准化管理，确保自主管理活动能够长期地执行下去，从而彻底改变人的作风，让员工们充满自信和成就感，让他们持续自觉行为，不断地改进工作。这就要求企业建立持续改善的机制来运行这套有效的标准，对每个步骤采取诊断活动，确认自主管理的每一个台阶都是有效的，确保每个部门的管理都在持续提升。

四、 如何验证自主管理水平的提升

在一般企业中，无论是开展5S活动还是TPM活动，通常都存在一个重大的误区，即以检查代替改善，企业管理者所做的工作仅仅是组织一次检查评比，而缺少了进一步的改善活动。这样的检查具有重大缺陷：

1．公平性不能得到很好的保障；

2．检查人员仅仅是在找问题，而且目光往往停留在清洁上面，容易造成5S就是清扫的错误观念；

3．这种评比不能引起员工的思考，不能激起员工创造的欲望。

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在自主管理过程中，企业要运用一些员工乐于参与的有效方法，如诊断活动和亮点评价。对于诊断活动，管理者只需告诉员工达到某个层面就可以上另一个台阶，这样员工就有强烈的愿望去提升自己。亮点评价的价值在于能够让员工的工作得到认同，使员工富有激情地去改变管理现场，创造更多的亮点。因此，要把自主管理活动开展好，并不能简单的依靠检查去解决问题，检查仅仅是一个方面。

五、 实现自主管理七大方法 （一） 培养员工的自主管理性

自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则，员工的自主性需要三个过程：

形式化 强制导入行事化持续坚持图4-5 自主性的培养过程

标准化自主管理

1．形式化。要实现自主管理就需要导入各种各样有效的形式，如定点拍照，目视管理都是一种形式，使这种形式固化。

2．行事化。到了那一天就必须做什么，到了某个时段必须做什么，比如说每一周做一次问题票活动，那么到每一周的周五或周四必须实现这一件事，变成一种行事。

3．标准化。任何事情都是从形式开始，再变成例行工作。当例行工作得到长期坚持时，它就会变成员工的习惯，成为一种标准。因此，培养员工的习惯与自主性，必须经历形式化、行事化和标准化三个步骤。否则，仅靠宣传与讲解是不可能做好的。

（二） 实现自主管理的七大方法

现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、参观活动、景点制作、诊断活动等7种方法。通过长期坚持这7大手法的运用，可有效培养企业员工自主管理的自觉性。

1．问题票活动（红牌作战）

问题票活动也被称为红牌作战。问题票活动的流程十分简单，即通过印制问题票，然后把问题票张贴出去，要求员工针对问题票揭示的问题进行改善，最后对改善效果进行确认后把票摘下来。问题票活动对于预先发现和彻底解决工作场所的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应掌握问题票活动的实施方法，在工厂管理中加以灵活

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运用。

如图4-6所示，问题票活动的开展主要有6个步骤：

（1）在活动之前进行准备和动员，设定目标。应当让员工认识到，问题票并不是不光彩的，而是贴得越多越好；

（2）由各部门代表组成巡查组，到现场找问题；

（3）由所属部门员工负责问题的记录、统计，做成问题清单；

（4）决定对策人，一般要求场所或设备使用者本人为对策人，即自主完成； （5）按要求自主实施，实施起来确有困难的，经部门负责人同意后推后； （6）完成的项目，回收及保存问题票，并在问题清单上记录。

活动的准备和动员现场巡视贴问题票问题点登录部门内对策计划对策实施确认后揭问题票 图4-6 红牌作战的步骤

2．定点拍照

找准问题、找准焦点用照片的形式把问题留下来，针对这个问题具体解决，再进行改善后的照片的展示，即用同一个角度，同一个视点，看同一个位置，改善后的成效。定点拍照的时候，改善前的照片一定要留下来，要不然的话你就没有成就感，这是改善活动的一种积累，如果说改善前不愿意拍，改善后怎么样对比看不见，就没有成就感。

3．目视管理

目视管理是一个持续提升的过程，工厂管理水平的提高过程也就是目视管理提高的过程。如图4-7所示，当工厂还没有实施5S活动时，现场杂乱无章，处于无水准、低水平的管理状态中；经过整理、整顿等初期管理后，物品整齐摆放，不需要的物品被去除了。处于中级管理水平的工厂进行了某些目视管理描述，使得物品的数目一目了然。

但是，真正高水平的管理需要达到自主管理的水平。这时候，理想管理状态的目视

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管理标识应该包括以下几个方面的内容：

（1）要对管理状态、管理内容和意义进行描述；

（2）要有动态的描述，必须起到看板的作用，能给员工发出指令。例如图4-7中的理想状态下，员工张三在现场就能接收到工作指令，而不需要班组长的命令。

现场管理水平提示表：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）安全库存666用完后通知张三无管理状态有几个球不明确，要数！初级管理状态排列整齐，便于确认管理中级管理状态通过简单标识使数目一目了然理想的管理状态通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然图4-7 现场管理水平各阶段示意图

4．纠错和防呆机构的制作

人总会在无意识中出错，这是不可避免的，因此现场管理者对其进行各种各样的处罚是不合适的，他并不是愿望所为，罚款不可能让员工的自主性发挥的，优秀的管理者会跟员工一起研究怎么样不出错，对无意识差错进行纠错防呆策略，使得员工不再犯错，这是最理想的，是在问题发生之间予以警示的机构。

丰田公司强调一点就是零缺陷的追求，就是通过防呆和纠错这两个方法，比如说工夹具的设置，在这个工夹具上加工出来的东西它的位置一定是对的。防呆和纠错一般是在问题发生之前予以避免的方法，或者是问题发生的时候可以向人们发出某种警示的这样的机构。日常生活中也常见到，比如说汽车的车灯没有关闭的时候，你关上车门的时候，你再锁上汽车的时候你会发现它会发出一个警报，这个叫纠错机构，这样就可以防止电动机的电池用完，以防止发动不了汽车。通过这样一些纠错机制使得问题不会出现，问题会造成后果，这个制作需要员工的智慧，要管理者和员工一起去提案，一起去改造。

5．亮点和景点的制作活动

企业里面，真要创造一个令人感动的工厂的话，必须要拥有很多景点和亮点，它是昭示员工智慧的场所，景点就是让上司吃惊，令客户感动，是自己有成就感的、别人愿意模仿和操作的可视化事物。企业里面要对这些亮点进行说明，用一个A3或A4的牌

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子把它挂出来，在那里面有改善人的照片，有改善前的情况，有改善后的情况，让客户看可感动，让员工有成就感等等，如表4-1所示。将景点说明的牌子公示，可以充分昭示员工的智慧，昭示企业的改善文化，能让客户为之感动。

表4-1 景点介绍

改善人：改善前改善后效 果 6．厂内参观活动

这是一个很有效的活动，检查是一个方法，但它不是唯一的方法，通过检查能解决一些问题，但是不能解决长久的问题，而且检查还会有不公平的问题，那么采用场内参观活动，更能激起员工相互之间竞争的这种欲望。

7．诊断活动

诊断活动就是上台阶活动，如图4-8所示，总共有五个台阶，有初期清扫、发生源、总点检、点检效率化还有自主管理，这五个阶段我们要进行一次诊断，诊断的内容通常包括计划的诊断、活动的诊断、结果的诊断、表彰和发证，计划的诊断就是对他的实施计划进行确认，计划到不到位，目标明不明确，活动整个的内容充不充实，结果诊断就是效果怎么样，通过这样一些诊断活动证明这个台阶活动是有效推进的。

计划诊断4……活动诊断活动升级3结果诊断2表彰发证1

图4-8 诊断活动的内容和推进

六、 看得见的自主管理事例

企业通过开展自主管理活动，让员工对设备、工厂以及现场进行有效的管理、维护

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和改善，使现场和设备管理维持在最理想的状态。自主管理最终追求无为而治，追求管理的最优化。以下是一些优秀企业的自主管理改善事例，通过这些案例可以从中学习和领会自主管理的思想和方法。

（一） 注塑机的目视管理

图4-9为改善前注塑机的现场图片。有一家公司，改善前只是一般的清扫，锌管变不美观，客户看了依然不会感动，通过员工的自主管理，通过它的油漆作战和目视管理，做了一件彻底的改善。图4-10所示，改善后的图片给人以耳目一新的感觉。

1．用油漆把所有的管道油了一遍，在油漆的时候它注意色彩区别，进水管用的是冷色调的白色，出水管用的是暖色的黄色，这个颜色是按照我们的思考习惯去规划的。

2．用了两个标识：

（1）流质的的标识。当管道出现异常的时候，假如说有漏液体的时候，就会知道里面是水而不是酸或者煤气，因此用抹布去擦地板理所当然，所以这个流质给日常事故的处理提供了一个依据，所以这种标志它是有意义的。

（2）流向标识。假如说一个接口上漏水的时候去寻找它的上游关这个阀门，如果没有这个流向的指示的话，一定会找就近的阀门去关，这样可能让问题变得更严重。这个现场改善解决了很多具体的问题，一个是变得漂亮了，第二就是出现异常的时候的对策，使得我们有依据，对策变得更高效。

图4-9 改善前的现场 图4-10 改善后的现场

（二） 文件柜的改善

如图4-11，改善前的文件柜没有特别之处，文件按照通常的水平方式摆放，大多数企业的文件管理都是类似情形。通过自主管理活动，员工对文件重新进行了管理：用一个简单的图形把各个文件的位置固定下来，如果有文件放置错误，图形是不连续的。如

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图4-12所示。

图4-11 改善前的文件柜 图4-12 改善后的文件柜

（三） 阀门开度的标识

在设备维护管理中，有两个概念被用来描述阀门：第一个是阀门的转向，顺时针是开，逆时针是关；第二个概念是是否关紧，当阀门逆时针转不动时算作关紧，当阀门顺时针转不动时算作全部打开。事实上，这样的描述对管理是没有益处的，由此也导致了各种各样的问题。例如缺乏对阀门开度的管理，导致突然停水或到处溢水。

如图4-13所示，这家企业对所有的阀门都进行了开度管理：在阀门的轴上悬挂一条线，末尾有一个坠子，坠子背面有一个位置参考板，这样就把阀门的圆周运动变成了直线运动标识。当拧动阀门时，坠子在某个区间内移动，这样通过基准标识就可以判断出阀门开度。操作人员可以迅速从有疑问的坠子上发现问题，及时进行处置。

图4-13 阀门开度管理

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（四） 重要钥匙的目视管理

在很多企业中存在着这样一种情况：某些重要房间，如消防栓操作间的钥匙通常会在总务部门。当要使用这把钥匙时，员工首先要打电话到总务部门，总务部门值班人员马上告知经理，经理说钥匙在设备主管手里，而设备主管又称钥匙在某个作业员手上。最后找到这个作业员时，经过翻箱倒柜寻找，结果发现钥匙丢了。

图4-14所示的这家公司把这些重要钥匙用一个有机玻璃器具全部展示出来，并做好标识，放到大家看得见的地方。当发生火警或者紧急情况时，只要敲碎玻璃随时可以拿到钥匙。当发现钥匙不在时，就会有人去追踪，保证钥匙随时归位，保持最安全的状态。通过这种可视化管理，使得发生火警时候的应急钥匙永远在30秒之内可以得到。

图4-14 重要钥匙的目视管理

（五） 一目了然的管理状态

企业内部有很多仪表，如电表、压力计、温度计等，这些仪表的状态是否正常很少有人知道。例如，当发生意外时，生产线全部停顿，设备部门经过几个小时的检查后才发现压力低于额定值，这种故障导致的损耗本来是可以避免的。

如图4-15 所示，可以把压力的额定值范围用颜色标识出来：当指针介于红色和绿色之间，则处于临界状态；一旦越过这个区间则处于异常状态，要及时加以修正，以免生产线停顿。温度计也是如此，当超过合适的温度区间时都应及时加以修正。通过这样的可视化管理，可使得运营的状态一目了然。

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图4-15 仪表的管理

七、 正确认识自主管理

（一） 自主管理和专业保全的关系

一个企业要追求自主管理，那么专业保全的人士就会站出来，什么事情都自主，员工自己做了，那么备部门做什么？外部的机构怎么办？专业分工又怎么办？

从自主管理的角度来讲，自主管理的目标是不断提升自主管理的份额。假如把工厂保全或工厂管理的全部空间加以分析，可以把它分成三大类：

1．工作是自主管理部分；

2．专业保全部分，这部分工作可能是由设备保全部门来完成的；

3．外部专业保全的部分，通常这是由外部的供应商来完成的。因此，自主管理和专业保全的关系是互相联系又互相竞争的。

（二） 走出活动误区

在开展自主管理活动时，企业尤其要注意三个方向：第一、公司尽可能减少对外部专业保全的依赖，这样可以节省成本；第二、各个部门要尽可能减少对专业保全部门的依赖。每个部门要减少对设备管理部门的依赖，尽可能把自己的事情做好；第三、打破传统的分工界限，由使用部门或者个人尽可能多的承担维护责任。自主管理要从三个方面着手，是一个持续的过程：

1．设置提升的台阶，需要做一个规划，进行三年五年的规划，要不断的提升这个管理水平；

2．掌握有效的方法，需要学习整套的活动方法，要把这些方法作为形式，不断的导入进来为自主管理提升服务；

3．体现持续推进和持续提升的思想。

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第五章 以效益为中心的焦点改善

一、 企业经营与焦点改善

效益是企业经营的重要目标，企业存在的意义就在于通过向消费者提供产品或服务来获得利益。而焦点改善活动的目的是追求管理指标的持续优化，进而更好地追求效益。企业的管理指标有很多，包括品质、效率、QCDS、故障率等。如图5-1，通过焦点改善活动，能够使应该上升的指标上升、应该下降的指标下降，使得管理水平得到持续提升。

问题绩效

图5-1 焦点改善追求管理指标持续优化

二、 焦点改善活动中的概念 （一） 何谓企业管理的焦点

所谓焦点，是指需要企业重点关注的问题或事物。企业的焦点无外乎来源于三个方面：经营者关注的焦点、企业发展的瓶颈以及外部需求。其中，经营者或领导关注的焦点，理所当然成为企业的焦点。经营者关注盈利、客户满意度、如何提高效率、降低成本等。焦点改善活动要把这些内容作为改善的主题。

企业发展的瓶颈也可能成为焦点。无论企业在哪一方面遇到困难，如何解决这些困难都是需要改善的焦点。此外，包括市场、客户的要求等在内的外部需求都会成为企业关注的焦点，如客户的投诉，对品质、价格的要求等。而目前很多企业的经营者从来没有真正考虑过自己的企业有哪些管理的焦点，这对管理工作是很不利的。

（二） 问题与课题的定义

1．问题的定义

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问题是现状与某个基准的差距，因此，有基准才有差距，有差距才可以看到问题，所以当一个企业，一个管理者对基准没有理解的时候，他看不见问题，就是看见了他也是模糊的，零乱的，所以作为管理者在脑子里一定有个清晰的基准，评价一下现状，他们之间的差距就是问题。

销售额等基准差距=问题现状时间图5-2 问题定义图解

2．什么是课题

所谓课题，是指现状与将来目标之间的差距。仍以居住条件为例，改革开放一段时间后，人们发现人均9平方米的居住条件已经满足，这时又提出了新的基准，即现代化的居住环境应该是人均21平方米以上。当这种新的基准提出后，现状与目标之间出现了差距，这种差距就是需要解决的新课题。因此，要想更上一层楼，就需要解决各种具体的课题，如图5-3所示。

课题：现状与将来目标之间的差距目标销售额等基准现状现在图5-3 课题定义图解

未来时间

（三） 定义焦点改善课题的方法

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1．焦点改善的主题

焦点改善的主题一般可以分成两大类：一类是投入和产出类的课题，另一类是过程和流程类课题。投入和产出类课题主要包括员工培养、节能降耗、安全改善、成本控制等课题，而过程和流程类课题则侧重于流程时间与流程价值的改善，如图5-4所示。

焦点改善活动投入和产出类的课题过程和流程类课题投入类产出类员工培养费用降低、节能降耗物料效率提高、库存降低品质改善安全改善、成本控制零垃圾改善、积极性提高流程时间着眼于流程时间缩减流程价值着眼于流程价值提高

图5-4 焦点改善活动的课题分类

2．PDCA循环介绍

戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称PDCA为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中得到了广泛的应用。在PDCA循环中，“计划（P）—实施（D）—检查（C）—处理（A）”四阶段的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，如图5-5所示。

A─ACTIONP─PLAN处 理 C─CHECK 检 查计 划D─DO实 施进步提高

图5-5 PDCA循环

3．课题改善八步法

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任何一项改善活动都是一个PDCA循环，这个循环可以再进行一些具体的分解。所谓课题改善八步法，就是将PDCA循环中的计划部分分解成五个步骤，与其余三个步骤结合在一起就构成了八步法。如图5-6所示，课题改善八步法分别是选择课题理由和背景、制定行动计划和目标、现状调查和原因分析、研究和决定对策方案、制定实施计划、对策实施、效果的确认以及标准化等八个步骤。

在课题的选择过程中，重点要让团队成员充分理解做这项工作的理由，使其充满使命感。此外，在改善项目的管理中要强调行动计划和实际计划，制定了优秀的计划相当于完成了改善活动的60%到80%。计划好了，实施过程便能水到渠成。

当对策实施完毕后企业应对改善的效果进行确认，确定是否按照方案设计并达到了预期的效果。如果方案的实施卓有成效则继续往前推进，否则就要调查原因，重新进行具体的规划。这样，通过效果的确认，企业就能牢牢把握改善的方向。最后，要进行标准化工作，将经过验证的有效方案固化为执行标准，并通过这个标准使得改善效果维持下去。

选择该课题的理由和背景制定行动计划和目标现状调查和原因分析研究和决定对策的方案制定实施计划对策实施DP结果和效果的确认C防范措施与标准化A 图5-6 课题改善八步法

三、 焦点改善中的项目管理

（一） 焦点改善中的项目管理实施步骤

在焦点改善的项目管理中，一般要遵循图5-7所示的步骤。各个部门首先要对课题进行定义，然后制定改善计划，对计划进行诊断。诊断就是辅导，主要了解计划制作过

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程中是否存在问题、在此过程中有无好的事例等。当获得很好的改善效果时，要对此结果再进行一次诊断，然后完成报告和标准化，最后发布成果。

改善计划诊断课题的定义过程事例与记录诊断完成报告与标准化诊断成果发表会 图5-7 焦点改善中的项目管理实施步骤

（二） 诊断与焦点改善中的项目管理制度

项目管理中的诊断主要强调对整个活动进行辅导、跟进，对活动提供必要的咨询、支援。诊断的目的不是为了简单的告诉团队成员“快一点，这样解决不了问题”，而是要根据整个活动过程，告诉他解决问题的方向是否正确、解决问题的方法是否得当、计划制定的是否有效、进度是否能满足要求、整个过程中还需要投入什么资源等。

诊断在项目管理中具有很丰富的内容，管理者需要改变观念，从目前的一般管理变成服务导向管理。优秀的管理者是一位导师，较差的管理者仅仅是一名监督者。优秀的管理者能积累经验，解决问题，帮助项目小组有效推进改善活动。

四、 某500强企业焦点改善 （一） 降低丝印按键外观不良率

某跨国公司推行焦点改善活动已有两年，在课题登陆、活动频度等方面获得了很多宝贵经验。例如，公司为TPM推进室设立了一名专职干事，专门负责项目管理；部门责任由部门经理承担，并由其授权项目组长具体负责项目的推进和实施。项目组长不一定是专职，通常是兼职的；每个部门在半年内必须至少申报两个课题，每周都要针对每个课题的实施状况进行报告；每半年举行一次全公司的焦点改善发表大会，如图5-8所示

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表5-1 改善小组概况表

改善小组概况表 部门 小组 改善行动组 名称 注册 日期 活动 一次 改善课题名称：降低丝印按键外观不良率 行动口号：制造品质零缺陷，积极行动创未来 文化 姓名 刘×× 张×× 小组 成员 黄×× 简介 李×× 孙×× 董×× 崔×× 女 女 男 男 21 22 26 23 高中 初中 本科 高中 IPQC 丝印工 PIE工程师 技术员 2003-7-18 2004-2-28 2004-4-16 2004-1-9 100% 88% 88% 100% 女 21 中专 PMC 2003-1-10 100% 王×× 性别 女 女 男 年龄 程度 28 23 21 中专 中专 高中 拉长 拉长 拉长 2003-3-6 2003-9-9 2002-1-2 100% 100% 100% 职位 入厂时间 出勤率 20×-×- 每周 总活动次数 8次 培训率 100% 起止 时间 20×年×月×日至×月×日 注册编号 ××××× 培训员 ××× 资料整理 ××× 注塑加工××部 组长 ×× 人数 8人 1．选择课题的背景

不同企业、不同部门的背景不同，因此课题的背景要与整体管理的要求相结合。选择课题就是从焦点改善本身的源头开始，寻找焦点。在本部门的质量目标中，要求按键组件的不良率≤3%，这样问题点就非常明确。如图5-9所示，2004年1月～4月按键组件抽检的不良率居高不下，月平均不良率为6.8%，超过上述3%的要求。因此，选择这个课题是为实现部门的质量目标服务，思路很清晰、简洁。

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部门质量指标按键组件的不良率≤3 04年1-4月按键组件抽检不良率实际情况9.0%不良率8.0%平均6.8%7.0%6.0%5.0%4.0%指标3.0%3.034月份2004年月平均不良率为6.8%，超过质量指标3%的要求由上图的数据选择课题：降低丝印按键外观不良率本部门问题点

图5-9 根据背景选定课题

2．现状调查

通过改善活动，使员工养成实时记录工作状态的习惯，而不是仅仅到月底时记录一个平均值，因为平均值通常是看不见问题的。例如，当品质不良率用月份平均值表示时，很难看出其区别。因此，要把平均值分解成每天的具体数字，通过每一天的数据来找到问题所在，表5-2是由小组成员调查记录的各项数据，清晰地显示了现场存在的各类问题。

表5-2 现场调查记录数据表

不良项目移位肥油摸坏丝印油丝印不全补油不良修尘不良刮花薄油掉油不良数目不良率（%）积累百分8111611281198582696237552.010.38.27.65.55.34.44.02.40.352.062.370.578.183.688.993.397.399.7100 现状调查的另一任务就是发现不良数字是由哪些不良现象导致的。最主要的不良现象也不应用平均值来描述，而要了解各种不良在整个不良数字中所占的份额，这是寻找主要矛盾的一种方法。如图5-10，根据表5-2中记录的不良数据绘制出不良柏拉图后，

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可以看到前三项不良所占比例高达70%以上。因此，解决问题的焦点就集中到了前三项。PDCA循环就是这样的过程，通过解决前三项重大问题，其他的问题会不断得到解决。

现状调查不良柏拉图总不良数：1559件100.000120010008006004002000净卫肥油损坏丝印油丝印不全补油不良修尘不良刮花薄油掉油70.0`.0P.0@.00.0 .0.0%0.0?.0?.0%不良数累计百分比

图5-10 现状调查不良柏拉图

3．问题点的确认

（1）确认问题点。从现状调查表和不良柏拉图中可以看出，影响丝印按键组件不良率的主要因素如下：

移位：字体在按键上的位置与客户样板偏移0.2毫米以上。 肥油：字体印刷粗大。

摸坏：人为把丝印字体摸得模糊，使字体残缺不全。

其中，移位的不良率就占了52%，且影响度高达一半以上，其他不良均在10%以下。这样，问题点基本上得到了确认。

（2）分析原因。确定问题点后，可采用鱼骨图的方法从人、机、物、环、法等方面进行分析，从而发现产生这三大问题的具体原因，以便实施治理。其中，鱼骨图是QC（质量改善）中常用的一种分析方法，能从一些要素中找出真正影响问题的末端原因，从而确定主要原因。图5-11中详细列出了各环节的影响因素。例如，在人的环节上，存在着新人培训不够、培训次数少，导致员工技术水平低、手势和力度不正确，成品意识淡薄等问题。

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