运城制版集团战略内控体系思考

运城制版集团内控体系的思考

导语：运城制版集团走过了近30年的历程，期间经过几代人的努力，使一个改革初期的小

型集体制工艺美术厂，发展成为拥有控股子公司83 家，从事制版业的子公司77 家，国内市场占有率达76%以上，生产规模及生产能力均居世界同行业首位，世界最大的专业制版集团。快速的成长给企业带来丰厚利润的同时，也带来了很多管理问题，如企业战略的摇摆不定、企业文化的杂乱无章、集团管理结构的无序化、集团人力资源管理的空白、市场各自为战的混乱等等。这些乱象严重影响了一个制版帝国的长治久安与和谐发展，本文作者曾在运城制版工作10年有余，本着实事求是、有则改之无则加勉的态度撰写本文，旨在就集团发展的内控体系提出一些思路，以期引起当权高层反思与改进。

一、 运城模式的成功基点

曾几何时，运城制版是高利润、高品质、高福利的代名词。上个世纪80-90年代，随着国民经济的快速发展，运城制版进入发展的快车道。在刘克礼董事长的英明领导和果断决策下，公司精英团队南征北战、攻城略地，企业通过在全国各地建立分厂的模式快速复制。这种正确的战略思想很快就把诸如精工、大连东洋等竞争对手远远甩到了脑后。同时，当时制版厂培训部在董事长的得力干将程厂长的苦心经营下，源源不断地为全国各地的分厂输入了大量的技术工人和管理储干，为这一模式的快速成功奠定了坚实的基础。所以，总结运城模式的成功在于：

1. 老一代企业家为运城老厂打造了许多可传承的优良基因； 2. 刘克礼董事长的个人魅力，以及对于企业发展战略的精准把握； 3. 强大的人才复制能力；

4. 技术创新、设备创新、管理创新的能力； 5. 品质第一的经营思想；

6. 黄河文化滋养的运城人超强的执行力和吃苦耐劳、力争上游的精神。 但是，当企业快速膨胀的同时，企业营销策略及管理模式的变革却远远滞后了。

二、 企业战略剖析

过去的30年，运城制版集团在刘董事长的高瞻远瞩、英明领导之下取得了辉煌的成功。那么下一个30年呢，要保持企业优势，基业长青，运城制版要采取何种企业战略呢？

运城制版最具里程碑的企业战略有两个，一个是在上个世纪90年代根据中国经济的进程，提出服务就近化、适时化的发展思路，按照市场服务半径在全国内由东往西逐步建立分公司，大大缩短了服务周期，从客观上推进了中国包装业的快速发展。另一个是根据国际分工和行业转移的大趋势，提出国际化发展的战略思路，果断在海外设立分公司，赚取国际市场高额利润的第一桶金。这些案例都堪称企业发展的经典之作。反观国内大型企业如联想、海尔均是在2004年以后始才提出国际化的企业战略，可以说运城制版是走在了国内巨头的前列。

运城制版最著名的两个市场竞争策略均是刘董事长提出的，其一是“狼吃羊”策略，狼自然是运城制版，羊指如干小的竞争对手。这个策略在快速扩张，攻城略地阶段起到了决定性的作用，使得市场快速增长，将竞争对手压缩在一定的服务半径内，遏制了他们的增长，同时在一个细分行业内快速扩张，也从客观上抑制了行业进入者的步伐，保护了这个行业的良性发展。其二是“狼吃狼”阶段，在市场全面开花后，各个分公司的市场范畴逐渐交叉起来，在交叉的片区发生了运城兄弟厂家相互倾轧，竞价抢单的现象。“狼吃狼”的策略保证了企业核心竞争力——品质制胜，但大幅拉低了企业的净利润。例如：2003年深圳某港资印刷企业因为运城制版四个兄弟厂家恶性竞争，一年下来竟然因为相互竞价单价下调了50%。所以说这个阶段的策略实际上是被动的。随之带来了企业利润的大幅下滑和企业成本的高度压缩，自此运城制版这个地区明星企业也开始过上了“苦日子”。当然，好处也不是没有，间接促进了各个分公司市场区域的“划江而治”和通过创新压低制造成本。如包装物由纸箱替代铁箱——由瓦楞纸替代纸箱，版滚基材由钢板卷管替代无缝钢管等。另外，行业经营环境有暴利时代进入微利时代，行业的投资准入风险加大，使得跃跃欲试的行业投资者望而却步，最终，催生了运城制版这个行业的寡头的形成。

但是，寡头的日子也并不好过，价格战的结果是运城制版国内各个分公司掉进了成本之战的漩涡。根据沙堆模型，企业经营一般必须依次经历三个如何，即如何更快，如何更好，如何更经济，成本之战是企业经营的巅峰之战，但目前运城制版在更快更好之路还远未完成，仓促之间就想要在更经济的道路上取得胜利，谈何容易呀。当然，近几年运城制版又祭起了品质第一的大旗，试图在低成本的策略上重新嫁接高品质的模式，企业的战略在产品领先型和高效运作型之间摇摆不定。

三、 企业内控模式建议

（一） 战略系统

1. 对企业愿景、使命、战略进行重新梳理，

集团发展定位及发展目标 愿景及战略使命

愿景

? 愿景：全球制版领袖

? 使命：为人类提供绚丽多彩的世界而努力

发展定位

2. 基于集团战略的营销策略：

目前，要破解分公司各自为战的困局首先要做的是产销分离，重新整合营销资源。IPHONHE手机可以做到全国统一价，诺基亚可以做到全国市场无串货，他们靠什么取得了定价权？靠的是完善的营销体系，运城制版如果能够将营销队伍统一整合到集团公司旗下，当然可以做片区的划分，这样做到单一客户仅出现一张运城面孔，那在定价权方面就能起到主导作用。至于营销公司和制版分公司之间如何合作，倒是比较简单了。可以采取利润分成，也可以采取目前比较先进的独立核算的方式。

（二） 企业文化系统

1. 企业视觉文化：

集团公司应统一规范企业VI和园区CCI，所有分公司对外形象一致。 集团公司应统一规范企业网站，分公司网站均作为集团公司网站分页面。 集团公司应统一规范企业微博，对公司重大决策/决议通过微博统一发布。 2. 文化氛围：

统一的文化理念、标语在各个分公司上墙张贴；

在集团公司总部建立企业文化展厅或企业发展历程展厅；

? 在全球拓展业务，实现国内国际市场的平衡发展

? 以制版为核心业务，并适时地以投资等方式切入制版相关产业 ? 聚焦制版细分市场

核心能力

能力发展平台

? 制版技术人才与管理人才的复制力 ? 市场覆盖力

? 系统成本的控制能力

? 立足终端和品牌运作，以产品和市场为核心，创建产品领先型企业

发行运城制版集团企业文化宣传品（如刊物、专题片、企业领袖传记等）； 制版集团每5年举行一次厂庆日，纪念企业开办、继承学习企业传承。 3. 物质文化：（工作环境、生活环境、文体娱乐略）

重点是福利体系：过去制版厂最吸引人的方面就是高工资高福利，现在的制版行业仅成为众多农民子弟谋生的一份职业了，所以在福利待遇方面要有所创新，此处不一一描述。 4. 理念文化

对运城制版文化理念进行系统梳理，包括企业精神、企业作风 提炼鲜明的企业文化品格，包括文化概念、文化口号、文化愿景 挖掘生动的文化故事，使之与企业核心价值观相呼应 收集独到的总裁语录，作为企业文化的灵魂 5. 制度文化

对集团下属企业的制度进行系统梳理，做到制度完整、平等、合法、普及 总之，对企业文化进行系统完整地梳理和贯彻，以期在集团公司范围内达到思想的高度统一。

（三） 企业人资平台

运城制版的技术人才培养平台在业内属于翘楚，一般在集团内部工作三年以上的员工到竞争对手厂家都能成为主力。但是，运城制版的管理人才这两年出现了青黄不接的现象，究其主要原因还是集团一贯的培养机制和培养环境所致。窃以为集团公司的培养机制要进行如下调整 ：

1. 人才的培育和提拔机制提升至集团公司层面：

在集团公司设立组织部，由相应的集团副总直辖。

组织部的主要职能是在集团范围内对管理干部进行培育和考察。

每年四期的干部考核与考察，对各个分公司主任级（含）以上的干部进行考核与考察，建立人才备用梯队和人才档案。

各个分公司部长级（含）以上的任命，由分公司提名，集团公司组织部考察通过后公布。集团公司组织部对下属分公司提名有一票否决权。 集团公司可以根据企业战略跨区域跨分公司调动干部。 2. 杜绝原来松散的人事异动：

集团公司需要明确提出禁止在分公司之间存在的非公司原因人员流动； 个人原因离职，一年内不允许私自在任何分公司任职，否则对接收单位重罚；

个人原因离职，可在集团公司组织部述职后，经组织部重新分派至分公司； 分公司部长级（含）人事异动，须向集团公司组织部报备。 3. 杜绝裙带关系/帮派关系

分公司重要领导需向集团组织部申报其直系亲属在集团公司的任职情况； 杜绝分公司重要领导直系亲属在其所在单位担任关键岗位，如财务、采购等； 组织部有责任对分公司主任级（含）以上干部及关键岗位人员进行甄别，如存在老乡、同学等非组织关系的，应予以回避或调离。 4. 成立运城制版管理学院

把培训作为一种福利！

把培养管理人蔡作为一种战略投资！

对分公司高层进行企业战略、组织伦理、管理哲学的培训； 对分公司中层进行管理技术、品质管理、成本管理的培训； 对分公司关键岗位进行业务技能、职业操守等培训。 各阶领导必须培训合格后方可上岗工作。 5. 考核体系的转换

不止把利润作为考核分公司高层的唯一指标，适当增加经营管理能力、团队建设、市场控制、员工关系管理、接班人培养等综合指标。 6. 干部纪律检查制的推行

集团公司成立干部纪律检查委员会，党委副书记挂职担任纪委书记，对集团下属企业也管理人员进行纪律监督与审查。同时，接收下属企业的投诉并进行核查反馈，保证集团与下属单位的组织纯洁度与管理透明度。

（四） 财务稽核：发挥集团财务控制优势，对各个分公司实行严格的财务稽核制度。通过稽

核，发现杜绝隐性财务漏洞，控制财务风险。同时，横向对比各分公司分析财务数据，使之对各个公司的财务管理起到宏观控制的作用。

（五） 成本控制：发挥集团采购优势，对钢材、铜球、雕刻刀、砂轮、电镀添加剂等通用材

料了实行集团控制，从注重单体成本逐步过渡到注重系统成本的控制。真正成为成本领先型企业。

当然，运城制版（集团）在技术、管理、经营上有很多的成功之道，本文

主旨仅在以运城制版为案例，粗浅地剖析企业发展战略短板的补足办法。水平有限、时间有限、篇幅有限，有不足之处敬请指正。

最后，谨祝运城制版集团事业蒸蒸日上，成就百年企业的伟大梦想！

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