价值链在战略成本管理的应用

贵州财经大学

课程 论 文

作 者：刘畅学 号：20161204111025 系 部：会计学院 专 业：会计专硕

题 目：基于价值链的企业战略管理成本研究

2016 年 10 月 贵州

1

在企业间竞争日趋激烈的形势下,战略成本管理在企业管理中的地位越来越重要。然而,价值链分析—战略成本管理的出发点,在应用中表现出很大的局限性,直接阻碍了战略成本管理的广泛应用。因此,本文选择价值链分析在战略成本管理中的应用作为研究对象。

一、价值链分析

价值链是美国的麦克尔·波特于年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。波特认为价值链是企业为了创造顾客价值而进行的一系列的作业。最初,波特将价值链描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和作业。他将企业的作业分为两大类基本活动和辅助活动。基本活动为进货后勤、生产、出售后勤、销售、售后服务等一系列活动，辅助活动为基础设施、人力资源管理、技术开发、采购，基本活动和辅助活动都为企业的利润服务。因此可以得出以下结论，将企业的经营过程看成是一个价值创造过程,这一过程中的各项价值活动按照一定的逻辑关系连接在一起构成了一个链,这个链就是企业的价值链。

二、战略成本研究现状

英国学者西蒙最早提出企业战略成本管理这一概念，即“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息”，西蒙主要从市场中竞争地位这一视角对战略成本管理作出了理论层面的探讨。后来的研究学者杰姆斯.爱德华兹，对战略成本相关概念进行相应解释，他认为战略成本管理的方向和目标是企业应当在行业中保持成本领先。企业通过分析构价值活动的各项作业，识别成本动因，制定出符合自身情况的正确战略目标，才能全面有效的开展战略成本管理工作并且达到保持成本领先战略的目标。张志君(2010)指出，战略成本管理就是从战略角度进行成本管理，所以企业在实施具体的战略成本管理时应当与基本战略相匹配。比如当企业的战略是成本领先战略时，

2

那么就要达到比其他企业更低的成本以赢得市场份额;如果是差异化战略，那么就不能以低成本损害产品质量的差异化。所以要因地制宜地制定符合企业自身情况的成本战略。

三、基于价值链的战略成本管理分析内容与方法

（一）价值链分析的类型

价值链的确定就是企业按照工艺流程、重要性以及内外部职能将与价值创造有关的活动进行分类汇总而形成的，可以分为:企业内部价值链分析、产业价值链分析、竞争对手价值链分析。企业内部价值链分析与前面第一部分的价值链分析表达思想一致。

而产业价值链的分析是从战略角度对行业中各个价值环节进行分析，因为行业中的各环节不是彼此独立的而是互相联系互相影响的。价值链的起点和终点并不是某个企业，它还扩展到企业的上游供应商和下游顾客，甚至延伸到供应商的供应商，以及顾客的顾客。一个行业的价值链向上游延伸一般可以进入原材料市场或基础产业环节，向下游延伸则会进入最终市场环节。产业价值链实质上就是把产业链上的全部价值分配到产业上的不同企业中，而位于不同环节企业的利润率也不尽相同。所以企业要站在战略的高度，在产业链这个广阔范围上进一步降低成本，调整在行业中的位置及范围，获取和维持更大的竞争优势。

竞争对手价值链分析，竞争对手就是在行业中存在的与本企业生产同类型产品的竞争者，其价值链与本企业的在行业中处于平行位置，竞争对手价值链与产业价值链共同构成了企业的外部价值链，为企业获取和维持竞争优势提供了广阔的空间。竞争对手价值链分析最重要的部分是对其成本的分析，通过测算其成本构成并与企业自身进行比较，能更有针对性的制定出扬长避短的策略，获取成本优势。

（二）基于价值链战略成本管理的分析方法

3

引入价值链分析方法的战略成本分析可以提供有效的成本管理信息，主要包 括企业成本计算和成本动因分析。

1.价值链成本计算

价值链成本始于企业内部价值链，把相应的成本或货严分配到价值作业上。但是由于传统的成本会计系统成本是按照作业归集成本的，所以此时需要一些估计。此外，也可以利用企业的损益表、成本报告和预算报告等数据。如果是计算行业价值链上的成本，则难度要更大一些，往往需要收集竞争对手的财务报告资料。在企业生产经营中，各价值作业通常需要发生以下成本或使用以下资产: 外购经营投入成本:指为了生产投入的各种原材料、储备物资、低值易耗品。顾客服务成本:企业在产品或服务销售过程中为了吸引顾客而提供的各种服务成本。 人力资源成本:企业为了获得或重置人力资源而发生的支出，如员工取得成本、发展成本、保持成本和离职成本。资产:通过计提折旧或摊销方式分期计入成本，这些投入不立即计入营业成本。如固定资产、无形资产、长期待摊费用等。 企业必须将以上成本分摊到价值链各项价值作业中去，以形成一个反映成本 分布的价值链，然后再通过比较成本分布，找到可以改进的突破口。营业成本分 摊到发生的活动中，资产则分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动 中去，资产账户可能需要重新组合，以保持和作业、流程的一致。资产分摊可以按照账面价值或重置价值来确定，此外，这种成本分摊数据主要是供战略决策参 考，故其精确度要求可根据成本效益原则进行调整。

在进行价值链成本计算后，企业需要确定各个作业的价值。顾客购买产品需按照账面价值或重置价值来确定，此外，这种成本分摊数据主要是供战略决策参 考，故其精确度要求可根据成本效益原则进行调整。 2.成本动因分析

成本动因是指引起产品成本发生的原因，是成本结构的决定性因素。传统成

4

本管理将产量假定为唯一重要的成本动因，这种单一的成本驱动因素导致对成本分析的不准确己经远远不能满足现实的需要，于是，产生了基于价值链理论的成本动因分析方法。企业的价值链是建立在企业的历史、战略方针之上，并取决于与价值活动相关的各种驱动因素。企业价值活动的驱动因素有规模经济、学习曲线、生产能力利用模式、国家政策、地理位置、采购及合适的供应商等。成本管理可以归结成两类成本动因:结构性成本动因;执行性成本动因。

第一，结构性成本动因；结构性成本动因是指企业在长期决策和行业市场细分中因组织基础的经济结构而形成的成本驱动因素。主要从以下五个部分说明:投资规模，是指对产品从设计开发到制作、营销等一系列活动的投资;经营范围，企业从横纵的二维空间充分的扩展其价值链，开阔企业的业务范围和经济规模;生产经验，是指对某种产品生产过程的了解和熟练的程度，这是一种长时间的积累;技术处理，企业在生产过程中每一个环节的技术层面上所需要的方式、方法;差异类型，是指能够提供多少种类的劳务和产品来满足顾客多样性的需求。 第二，执行性成本动因

执行性成本动因同样是成本驱动因素，但顾名思义执行性成本动因是与企业 执行性作业程序相关的。主要表现为企业对资源的利用以求达到预期的经营性井 策。企业的风格、文化和管理决策决定着执行性成本动因。它则有六部分构成: 员工参与性，是指企业内部成员对企业的决策和改进业绩的参与度;全面质量崔 理，管理者同员工共同认识了解并致力于产品制作流程和对产品的全面质量崔 理;生产能力运用，是指生产能力在企业己有的规模下的使用程度;工厂设计效 率，设计的工厂在实际使用中的效率;产品出品结果，是指开发出产的产品的哥 究设计是否能够满足顾客的需求;上下联结关系，将处在企业上下游的供应商典 顾客形成一种能够被充分利用的联结关系。

战略性成本动因具体分析步骤包括以下基本内容:首先，识别成本动因。又

5

价值活动进行经济性考察创造其产生的成本驱动因素、与企业管理者或专家面诊 及与竞争对手价值活动对比等方式进行;其次，进行成本相关性分析。企业的侮 一项活动都不是独立存在的，它可以影响或依赖于其他活动，在对一项活动进摘 成本分析时，要找出它与其他活动之间的相互关系，找出成本动因之间相互加弛 或相互对抗关系;最后，对成本动因进行量化。管理者通过对成本动因分析后柞 出战略决策，那么就必须对成本动因进行量化分析，因为有些因素属于非财务作 息，所以这种量化不追求非常准确，只要符合“大致的正确总比精确的错误好” 即可。通过成本动因的分析企业可以明确影响成本的主要因素，寻求降低成本 途径。

6

价值活动进行经济性考察创造其产生的成本驱动因素、与企业管理者或专家面诊 及与竞争对手价值活动对比等方式进行;其次，进行成本相关性分析。企业的侮 一项活动都不是独立存在的，它可以影响或依赖于其他活动，在对一项活动进摘 成本分析时，要找出它与其他活动之间的相互关系，找出成本动因之间相互加弛 或相互对抗关系;最后，对成本动因进行量化。管理者通过对成本动因分析后柞 出战略决策，那么就必须对成本动因进行量化分析，因为有些因素属于非财务作 息，所以这种量化不追求非常准确，只要符合“大致的正确总比精确的错误好” 即可。通过成本动因的分析企业可以明确影响成本的主要因素，寻求降低成本 途径。

6

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/suh.html