年轻干部针对性培养的多维思考

本文运用职业生涯理论对年轻干部的针对性培养进行研究，非常具有创新性。年轻干部这个群体具有职业生涯的共通性特点，因此对年轻干部的培养考虑群体职业生涯特点，可谓突出了针对性。但科学发展下的针对性培养这个题目较大，针对性应当还包括个体的能力、经验、岗位的要求等因素，因此在培养实践方面也需要从选拔、评价、激励、培养等多方面考虑。仅仅借用企业的职业生涯管理理论和职业通道设计方法有些简单。建议增加一些干部评价的内容和职业生涯管理配套，既保留创新的特点，又曾强政策建议的系统性。

另外，题目要求针对年轻干部培养，个人认为职业生涯的中晚期不必着墨太多。 以上观点不一定正确，仅供参考。

江南大学人才与人力资源研究中心 黄昱方

科学发展下年轻干部针对性培养的多维思考

中组部李源潮部长在今年全国组织工作会议上提出“要加大培养选拔优秀年轻干部力度，〃〃〃〃〃〃对实践证明优秀、具有发展潜力的干部，有针对性地进行培养锻炼。鼓励年轻干部到基层和艰苦地区锻炼成长，注意从基层和生产一线选拔优秀干部。”同时，他还强调“当前最急需抓的是加强党政领导干部后备人才队伍建设。”为此，在科学发展新形势下，增强培养选拔优秀年轻干部工作的科学性、针对性和实效性，加快年轻干部成长成才，这既是贯彻落实科学发展观题中应有之义，也是推动事业发展的迫切之需。

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当下，除去本人自身因素外，年轻干部成长主要有以下客观障碍。一是领导干部对年轻干部培养提拔思想不够解放、认识不够全面；二是干部队伍年龄梯次结构不尽合理，上位空间不大；三是选拔培养机制不够健全，备用脱节现象依然存在；四是缺乏细致、科学的培养措施，培养的针对性、实效性欠缺。针对上述障碍，本文试图借助已有成熟的人力资源管理理念，从组织职业生涯管理的角度在理论层面上探析科学发展下年轻干部的针对性培养。同时结合我市正在实行的年轻干部“305”选拔培养工程，作一次深入的实践摸索和案例映证。

一、理论探讨

职业生涯管理( career management )的概念是从西方人力资源管理理论与实践中发展起来的，其中包含的一方面是组织职业生涯管理( organizational career management )，即组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理。对年轻干部进行组织职业生涯管理，科学设计职业规划，是现代人本管理在政府领域的新实践，是将年轻干部个人职业发展和政府组织的职业管理相匹配、相协调、相融合，通过多种措施与手段来调动他们积极性和主动性的发挥，从而达到满足组织和个人双方需要，彼此受益的和谐目标。

（一）年轻干部组织职业生涯管理的操作流程图

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通过素质测评、职业价值观测验、职业能力倾向测评、霍兰德职业倾向测验等方法进行前期的职业生涯规划管理。 职业生涯规划管理 确定岗位 职业生涯调适 职业生涯发展评估 根据评估结果，提出职业生涯规划的调整意见并实施。 通过绩效考评、培训考评等进行现有能力及潜能方面的综合评价，评估职业发展情况。

1、职业生涯规划管理。职业生涯规划管理是组织对员工进行职业生涯管理的起点。组织对年轻干部进行职业生涯规划管理，设计好培养路径，共分以下环节：第一，了解年轻干部“想干什么”。每个人的价值观、生活目标、生活方式和才干不同，所感兴趣的岗位和职业发展路径自然也不同。为此，美国的管理学家施恩提出了“职业生涯锚”（Career Anchor)理论，反映了人们真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终生职业归宿，在此抛锚、安身的原因。因此，我们可利用素质测评、职业价值观测验、职业能力倾向测评、霍兰德职业倾向测验等方法，确定年轻干部个人的个性特征、兴趣爱好、知识技能、期望达到的目标等因素，确定职业努力的方向。第二，帮助年轻干部认清“能干什么”。通过民意调查、民主测评和实绩分析，让他们认清自身所处位臵，找到真正的自我，并借助职业能力、性格气质、心理素质测试等科学手段，并帮助其进行自身发展的SWOT分析，即全面分析自己的优势（Strength）、劣势（Weakness）和环境的机遇

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图1：年轻干部组织职业生涯管理的流程图

（Opportunity）、挑战（Threat），结合其自身愿望，进行目标设臵，制定发展规划。第三，帮助年轻干部认清“允许干什么”。组织根据岗位的需要有计划地对年轻干部进行培养，明确组织的要求和其在组织内未来的发展方向。第四指导年轻干部“我怎么干”。“我怎么干”是指年轻干部为实现生涯目标所确定的行动计划，应当有很强的可行性和操作性，如：提升自己的教育层次，参加组织培训计划、轮岗交流等。

2、职业生涯发展评估

组织的职业生涯管理是一个系统过程。在年轻干部职业生涯规划管理的基础上，组织可以结合绩效考核对年轻干部进行职业生涯发展评估。通过360度绩效评估、公务员年度考核、干部考察、实绩考核和民主测评等绩效考核方法，组织可以帮助年轻干部审视自己的能力以及内在和外在环境的变化，并结合其生涯规划目标对阶段性职业发展情况进行评估。

3、职业生涯调适。当组织的需要发生变化，或者年轻干部自身无法实现生涯规划管理目标时，组织就需要指导年轻干部进行职业生涯调适，并及时调整既定的生涯规划。

（二）年轻干部的职业发展模型

借鉴成熟的职业生涯发展模型，年轻干部的职业发展方向和培养路径可以主要体现为圆锥形三维职业发展模型。具体如下：

①纵向发展，即职务等级由低级到高级的提升。在图2中，职务等级越高的地方，圆形面积越小，也在一定程度上表明晋升的机会，不是每个人都存在。

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②横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如交流轮岗。此种横向发展可以发现人员的最佳发挥点，同时又可以使人员自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件。在图2中，每一个层级的圆形中都可以分成若干部分，代表着职务分类后的不同职务群。

③向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加本部门的各种决策活动。

以上这几种发展都意味着个人职业发展的机会，也会不同程度地满足年轻干部的自身发展需求，一般可以实行“先横向后纵向，纵横交错”的灵活完备的职业发展规划。

图2：圆锥形三维职业发展模型

核心度 职务升迁职务类别（三）年轻干部职业生涯管理的时间梯度管理

在职业发展过程中，年轻干部要经历角色转变、工作认识、发展定位和成熟深化等环节。借鉴、结合著名的职业生涯研究专家范〃马

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阿尼和施恩所描述的典范式个人职业发展阶段，根据公务员职业生涯的特殊性，可将年轻干部的职业生涯发展粗略划分为以下四个时间段：探索阶段、发展阶段、成熟阶段和发展晚期。

1、探索阶段。探索阶段一般为年轻干部入职后的1-3年，主要特点是年轻干部探索选择不同岗位的愿望强烈，试图选定适合长期从事并为之努力的职系（指任职资格和工作职责不同但工作性质相似的各个岗位）。期间，组织人事部门主要从以下几方面进行职业生涯管理。

一是帮助年轻干部认识自我、找准方向。组织可以利用职业素质测评、职业价值观测验、职业能力倾向测评、霍兰德职业倾向测验等方法，掌握年轻干部个人的个性特征、兴趣爱好、知识技能和发展倾向等。同时，对年轻干部进行公务员初任培训，以适应职业角色的转变。在培训期间，资深官员指导下的培训显得尤为重要。此外，有条件的单位可以实行见习轮岗制度，不立即确定工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作，尽早了解部门工作全貌，亲身体验不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础，也方便组织进一步了解他们的工作能力和适应性，有利于最后将其正式安排到适宜的工作岗位上。

二是实行年轻干部导师制，进行上岗引导。年轻干部工作有活力、热情高，但缺乏整体灵活性，工作经验不丰富，有必要指定工作经验丰富、理论水平较高、作风扎实的领导负责传、帮、带、管工作，帮助他们尽快适应环境，完成学校人向社会人转变。当然，对导师也应进行沟通技能、心理辅导等培训，定期评估指导效果，适时调整指导

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方式，提高指导效能。

三是积极疏导职业早期困惑。年轻干部踏上工作岗位后充满激情和信心，进取好胜心强，但由于工作环境相对复杂、事务琐碎、工作缺乏挑战性、评价缺乏科学性、目标定位不准确等，造成了职业早期困惑。为此，可从如下几方面有针对性的帮助年轻干部摆脱如上困惑：（1）分析工作岗位，做好实际工作预览，让年轻干部能尽快明晰各岗位的工作特征，在组织允许范围内选择与个性相一致的岗位。（2）加大工作难度。根据能力的强弱和成就欲望的高低，安排稍高于其能力的任务给他们，让其在锻炼中不但认识到扎实做好平凡工作的重要性，同时提高其成就感。（3）扩大工作范围。对工作效率较高的年轻干部，可适当扩大其工作职责，并鼓励其不断创新。（4）构建科学的年轻干部考核评价体系。根据“皮革马里翁效应”，对待年轻干部，不要求全责备，要本着爱护关心、有利于成长成才的原则客观评价他们的优缺点，帮助他们尽快适应工作环境，扬长避短，早日成才。

在探索阶段临近尾声的时候，组织人事部门须对其进行全面的素质测评，同时相互沟通、分析，拟定职业生涯发展规划，以确定起点职位和奋斗方向。

2、发展阶段。该阶段为年轻干部在确定发展方向后，走向成熟的历练阶段，也是全面提高自身能力的稳定发展期。期间，组织人事部门主要从以下几方面进行职业生涯管理。

（1）、针对性的方向培养。对于选择领导职务为发展方向的年轻干部，组织需要帮助他们在实际工作中培养自己的统筹规划、宏观思考、紧急决断等能力；以专业技术能力为发展方向的年轻干部，可以

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采取双重通道，即提升专业技术职务和成为专业技术管理者。对于那些热爱本专业，全身心用在技术创新和业务精进上的工程技术人员，应当给他们提供宽松的环境和良好的工作条件，增加专业技术培训，支持他们不断提高专业技能，从而有望成为本领域的“专家”；而对于那些专业技术能力强、愿意从事专业管理工作又具有一定领导素质的专业技术人员，可以通过选拔、培养使之成为专业技术管理者。

（2）、培养路径的选择。一是渐进式培养。这是一种常规的培养模式，表现为逐级培养、能力递增、适时使用、渐次晋升。年轻干部经过一定的培养锻炼后，随着能力的逐渐具备和才干的逐步提高，一个台阶一个台阶地成长起来。二是破格提拔式培养。对素质和能力特别优秀，成熟早、潜力大的优秀年轻干部，可采取破格提拔型的任职路线，适当跨越一个非关键性的台阶进入上一层次的领导岗位，让他们尽快在重要岗位经受锻炼，加快成长步伐。三是轮岗交流式培养。具体表现为上下、横向、条块结合的培养。对缺乏基层工作经历或视野不宽，宏观管理能力不强的年轻干部，可采取由上而下或由下而上的上下结合型培养路线；对长期在党务部门或行政部门工作的，可采取双轨转换型的培养路线，相互交流任职，让他们熟悉党政两大块主要工作内容；对长期在市、县综合部门工作或县、乡党委政府工作的后备干部，可采取条块兼并型的任职路线，通过岗位轮换调到县、乡党委政府或市、县综合部门任职，让他们在工作经验、领导才干上产生互补。

3、成熟阶段。在这个时期，由于经验的积累，年轻干部被行政机关委以比较重要的行政工作责任或担任了比较重要的行政职务，主

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要特点是精力充沛，行政和技术经验娴熟，感到在行政机关中的地位比较安全和稳固。同时职业发展通道变窄，产生一定的职业危机。期间，组织人事部门从以下几方面进行职业生涯管理。

（1）、不定期地廉政教育。由于工作性质的特殊性，很多时候会面临政治考验，特别是此阶段的年轻干部手中掌握一定权力，更需要拒腐防变的素质修养，坚定自己的政治立场，时刻加强党性修养。因此，组织纪检部门要更多的围绕如何依法使用权力，如何树立良好的公众形象。

（2）、提供更多的职业机会。值得注意的是，因为按照组织发展的常规思路，人力资源需求呈金字塔形，而且随着组织的扁平化，职务越高，职数越有限，成熟阶段的后期容易导致“职业高原”的产生。职业高原是指个体职业生涯的峰点和向上运动中，工作责任与挑战相对终止，意味着个体工作上接受进一步增加责任与挑战的可能性很小，往往只处于原地踏步状况。为此，组织人事部门要提供更多的职业发展机会，安排富有挑战性的工作任务、岗位轮换、职级提升或赋予导师的角色，帮助他们克服职业高原效应。

4、发展晚期。这一阶段，年轻干部晋升机会开始变少，工作的参与程度、影响力和地位开始逐渐衰退，工作的进取心和满意度有所下降，职业角色从中心、主导角色向晚期的辅助、指导、咨询角色转变。组织在这一阶段应侧重干部的职业生涯调适。

二、实践摸索

理论上的突破带来了实践上的指导和样本，也为我们探索科学发展下建立来自基层一线的年轻干部培养链开辟了新路径。今年，我市

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跳出了年轻干部传统培养的套路，将职业生涯设计、阶段评估、流程控制等现代人力资源管理理念引进到年轻干部培养中来，创造性实施年轻干部“305”选拔培养工程，用五年时间在全市范围内，重点在选调生和优秀年轻干部中每年择优选派一批30岁左右的年轻干部到乡镇街道担任主要领导或副职领导，采取培训提能、上岗压担、轮岗交流等多种方式进行阶段评估和过程控制，切实提高年轻干部思想政治素质和理论修养，提升领导发展、做群众工作、处理实际问题的能力，使之逐步成长为县处级党政领导干部后备人选，为领导班子年轻化提供充裕的干部资源。

（一）培养人选及岗位确定。人才到基层锻炼、干部从一线选拔，树立崇尚实干、重视基层、群众公认的用人导向，是科学发展观指导下干部工作的新取向，也是年轻干部选拔培养的主方向。因此，工程在培养人选资格条件方面，硬性规定要有一定年限的基层工作经历。人选的推荐上报主要由基层单位在认真听取干部群众意见基础上完成，最终经市委组织部公示无异议后确认。同时，考虑到乡镇街道、农村社区是培养锻炼干部的主阵地，有利于培养年轻干部良好的政治品德、马克思主义群众观和推动科学发展的能力，锻炼岗位的设臵主要选择了镇街领导、村书记等重点一线岗位，主管急、难、险、重等任务。

（二）职业生涯规划。一旦确定为培养对象后，两级组织部门依据岗位性质、个人特点、培养需求有针对性、科学设计每个人的职业生涯路径，主要表现为培训压担、流程控制等两方面内容。

1、培训压担：组织培养对象参加上岗前的理论专题培训，通过

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党性教育锻炼、发达地区和革命老区的参观考察学习等多种形式，切实提高年轻干部建设有中国特色社会主义理论水平和综合素质。培训结束后，培养对象原则上提拔担任相应的领导职务。

2、流程控制：该过程主要是培养对象在培养期间的阶段评估和生涯调适，并适当安排职业阶梯。由市委组织部会同各市（县）区委组织部定期与不定期对培养对象进行考察了解。根据考察了解情况，适时进行轮岗、安排挂职锻炼，形成循序渐进、环环相扣的组织化、规范化、链条式人才培养方式。对于担任镇街行政正职的培养对象，岗位锻炼两至三年后，只要是德才兼备、群众公认、工作实绩突出的，原则上换岗担任区级机关部门正职或镇（街道）党（工）委书记。换岗工作两至三年后，根据德才表现，适时将优秀者推荐到县处级领导岗位。对于担任镇街副职的培养对象，岗位锻炼满一年后必须挂职担任薄弱村主要领导或经济发展总公司领导。挂职一至两年后，根据综合表现，只要是德才兼备、群众公认、工作实绩明显的原则上都要提任镇街正职。

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党性教育锻炼、发达地区和革命老区的参观考察学习等多种形式，切实提高年轻干部建设有中国特色社会主义理论水平和综合素质。培训结束后，培养对象原则上提拔担任相应的领导职务。

2、流程控制：该过程主要是培养对象在培养期间的阶段评估和生涯调适，并适当安排职业阶梯。由市委组织部会同各市（县）区委组织部定期与不定期对培养对象进行考察了解。根据考察了解情况，适时进行轮岗、安排挂职锻炼，形成循序渐进、环环相扣的组织化、规范化、链条式人才培养方式。对于担任镇街行政正职的培养对象，岗位锻炼两至三年后，只要是德才兼备、群众公认、工作实绩突出的，原则上换岗担任区级机关部门正职或镇（街道）党（工）委书记。换岗工作两至三年后，根据德才表现，适时将优秀者推荐到县处级领导岗位。对于担任镇街副职的培养对象，岗位锻炼满一年后必须挂职担任薄弱村主要领导或经济发展总公司领导。挂职一至两年后，根据综合表现，只要是德才兼备、群众公认、工作实绩明显的原则上都要提任镇街正职。

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