行政领导学作业指导

作业（一）讲评

2010年12月25日 文章浏览次数：91

责任教师联系方式： 陈岩:zhaozhaoyu@126.com

资料来源：北京广播电视大学

行政领导学作业（一）(第一章 —第四章) 一、 名词解释

1.柔性领导 2.不充分授权、 3.矩阵式组 4.文化生态学

二、单项选择题

1、孔子提出“人存政举，人亡政息”的名言，体现了古代领导思想中的（ ）。

A．人本思想 B．民本思想 C．谋断分离的思想 D．重视纳谏的思想 2、从长远来看，在综合国力中起重要作用的主导因素是政治力和（ ）。

A．经济力 B．外交力 C．领导力 D．军事力

3、在（ ）时期领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。

A．原始社会 B．转型社会 C．现代社会 D．传统社会

4．简单而低层的组织与重复性较高的简单工作宜采用（ ）组织结构。 A．直线式 B．职能式 C．混合式 D．矩阵式

5．根据领导机关中最高决策者人数的不同，可以将领导体制划分为（ ）。

A．集权制与分权制 B．完整制与分离制 C．层级制与职能制 D．一长制与委员会制 6、任务结构是指（ ）。

A．任务的明确程度 B．对任务的负责程度 C．任务的执行程序和方法

D．任务的明确程度和对任务的负责程度 7、文化中最为活跃的因素是（ ）。

A．精神文化B．制度文化 C．物质文化 D．历史文化 8、在专家式领导中，“软专家”是指（ ）。

A．精通业务和技术的专家B．擅长领导与管理的专家 C．精通软件设计的专家 D．公共关系方面的专家 9、 ．（ ）组织结构有利于高效完成临时性的重大攻关任务。 A．直线式 B．职能式 C．混合式 D．矩阵式

10、在现代社会中，组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度（ ）。 A．无关 B．呈正相关关系 C．呈负相关关系 D．没有直接关系 三、多项选择题

1．组织的核心竞争力主要包括四个方面，它们是（ ）。

A．管理体系B．融资能力 C．技术体系D．知识与技能 E．价值观念与组织文化 2．根据内隐领导理论，领导概念主要有四个方面的因素构成，分别是（ ）。

A．职业经验B．人际能力 C．个人品质D．目标有效性 E．才能多面性 3．下列属于权力载体的承担者的是（ ）。 A．政党 B．知识 C．血缘 D．年龄 E．地位

4．个人家长式领导主要表现为（ ）

A．君主专制B．世袭制C．荫庇制D．独裁制E．中央集权制

5．下面列举了有关正式领导者和非正式领导者的几种说法，其中正确的是（ ）。 A．领导者按照产生的方式可以分为正式领导者和非正式领导者两种类型

B．正式领导者拥有组织指定的正式职位、权力和地位，其主要功能是通过领导活动达成组织目标。 C．正式领导者可以运用合法的权力来影响下级的思想和行为，但是不可以采用权力的消极形式强制下级服从。D．非正式领导者是指在正式组织或非正式组织中，由组织内成员自发推选的领导者。他们的主要作用是通过领导活动实现组织目标。E．一个成功的领导者应当集正式领导者与非正式领导者于一身。 四、简答题（含辨析题） 1、领导权力只能用权力进行制约 2、简述我国领导体制演变过程 3、简述领导文化的功能 五、论述题（含案例分析题）

1、列举领导的三种功能，并作简要分析

2、结合WTO的要求，试述我国领导体制改革的方向和前景

行政领导学作业（一）讲评 一、名词解释

1.柔性领导就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意志，从而把组织意志变为人们自觉的行动的领导行为。

2.不充分授权，也称之为特定授权或刚性授权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。在这种形式中，被授权者的职务、职责和权力等均有明确的规定。

3.矩阵式组织结构是一种在混合式领导组织结构的基础上，按照数学上的矩形方阵原理建立起来的领导体制，又称“规划——目标”结构形式。

4.文化生态学是研究人与文化、环境及其关系的学科。其主要观点是：强调物质环境的作用是不同文化的风俗、行为和生活方式的一个有力的决定因素。 二、单项选择题

1、孔子提出“人存政举，人亡政息”的名言，体现了古代领导思想中的（ ）。 A．人本思想 B．民本思想 C．谋断分离的思想 D．重视纳谏的思想 2、从长远来看，在综合国力中起重要作用的主导因素是政治力和（ ）。

A．经济力 B．外交力 C．领导力 D．军事力

3、在（ ）时期领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。

A．原始社会 B．转型社会 C．现代社会 D．传统社会

4．简单而低层的组织与重复性较高的简单工作宜采用（ ）组织结构。 A．直线式 B．职能式 C．混合式 D．矩阵式

5．根据领导机关中最高决策者人数的不同，可以将领导体制划分为（ ）。

A．集权制与分权制 B．完整制与分离制 C．层级制与职能制 D．一长制与委员会制 6、任务结构是指（ ）。

A．任务的明确程度 B．对任务的负责程度 C．任务的执行程序和方法

D．任务的明确程度和对任务的负责程度 7、文化中最为活跃的因素是（ ）。

A．精神文化B．制度文化 C．物质文化 D．历史文化 8、在专家式领导中，“软专家”是指（ ）。

A．精通业务和技术的专家B．擅长领导与管理的专家 C．精通软件设计的专家 D．公共关系方面的专家

9、 ．（ ）组织结构有利于高效完成临时性的重大攻关任务。 A．直线式 B．职能式 C．混合式 D．矩阵式

10、在现代社会中，组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度（ ）。 A．无关 B．呈正相关关系 C．呈负相关关系 D．没有直接关系 三、多项选择题

1．组织的核心竞争力主要包括四个方面，它们是（ ）。

A．管理体系B．融资能力 C．技术体系D．知识与技能 E．价值观念与组织文化 2．根据内隐领导理论，领导概念主要有四个方面的因素构成，分别是（ ）。

A．职业经验B．人际能力 C．个人品质D．目标有效性 E．才能多面性

3．下列属于权力载体的承担者的是（ ）。 A．政党 B．知识 C．血缘 D．年龄 E．地位

4．个人家长式领导主要表现为（ ）

A．君主专制B．世袭制C．荫庇制D．独裁制E．中央集权制

5．下面列举了有关正式领导者和非正式领导者的几种说法，其中正确的是（ ）。 A．领导者按照产生的方式可以分为正式领导者和非正式领导者两种类型

B．正式领导者拥有组织指定的正式职位、权力和地位，其主要功能是通过领导活动达成组织目标。 C．正式领导者可以运用合法的权力来影响下级的思想和行为，但是不可以采用权力的消极形式强制下级服从。D．非正式领导者是指在正式组织或非正式组织中，由组织内成员自发推选的领导者。他们的主要作用是通过领导活动实现组织目标。E．一个成功的领导者应当集正式领导者与非正式领导者于一身。

1.ACDE 2.BCDE 3.ABCDE 4.ABE 5.ABE 四、简答题（含辨析题 ）

1.这种观点是错误的。因为对领导权力进行制约，单靠某一种制约方式，都可能给权力拥有者留下滥用权力的空间，从而以权谋私，产生权力腐败。对于领导权力的制约应该是与领导权力同生并存的，是由权力自身的特性决定的。而要对领导权力进行有效的制约，就必须建立完善合理的制约机制，除了以权力制约权力这种权力制约机制外，还应有以道德制约权力的道德制约机制，以及以权利制约权力的权利制约机制。而且这三种制约机制应相互配合，相互支持，共同作用，才能真正达到有效制约权力的目的。

2.中国的领导体制演变过程大体上可以划分为四个阶段：

（1）1949—1956年，为领导体制的基本确立阶段。这一阶段就是从分散的根据地政权到建立全国统一的、中央集中领导的领导体制的阶段； （2）1956－1966年，为领导体制的探索与调整并走向集权化阶段； （3）1966年－1976年，为领导体制的混乱与畸形阶段； （4）1976年至今，为领导体制的改革发展阶段。

3.文化是人类有别于其他任何动物的最重要的特征，领导文化是文化存在于特定领域中的一种样式，其功能是一般文化功能在领导活动中的延伸。主要有：（1）内化

功能；（2）规范功能；（3）导向功能；（4）调适功能。 五、论述题（含案例分析题）

领导的功能主要表现在七个方面，它们分别是：

（1）引导功能。领导从根本上规定了组织发展目标，规范了组织前进的方向。 （2）组织功能。组织功能是指按照目标合理地设置结构、建立体制、分配权力、调配资源等。

（3）指挥功能。指挥是领导的一项重要功能，是确保决策得以执行的重要条件。指挥功能有两种主要的实现形式：①命令；②合理授权。

（4）控制功能。组织的目标和战略决策在具体执行过程中，只有授权而没有控制，是很难达成目标的。领导的控制功能是从外部对组织战略与规划的执行过程进行宏观把握，以保证组织相对的稳定和有序发展，防止组织的失控或瓦解。

（5）协调功能。协调是为了实现领导战略目标而对领导活动中出现的矛盾和问题所做的调整过程。领导协调的内容非常广泛，具体包括：领导系统与环境的协调，领导系统内部各子系统之间的协调，领导系统内外人际关系的协调、领导活动中不同功能、目标、利益的协调，等等。

（6）激励功能。所谓激励，就是激发人的积极性、创造性的过程。激励功能是领导的主要功能之一，其内容主要包括：①提高被领导者接受并执行组织目标的积极性与自觉性；②通过物质环境和心理气氛的营造，提高被领导者的行为效率。 （7）教育功能。教育成为获取、保持、发展组织核心竞争力和创新力的必然要求，成为反映时代需求的一项重要领导功能。

2.面对WTO规则的运作，对中国领导体制进行改革，使其适应并融入国际经济大潮，从而解决领导体制的滞后性，实现政府自身管理改革的目标：精干，高效，公正，

廉洁，是中国入世所要解决的首要任务。为此，我国必须在以下方面努力： （1）实现领导权力划分的科学化；

（2）建立与WTO规则对接的政府法律体系，严格依法行政； （3）推行政务公开，健全监督机制； （4）加快政府管理信息化、网络化建设进程； （5）改进公共服务方式；

（6）按照国际市场经济通行规则，改进行政审批制度； （7）加强公务员培训，努力树立良好的政府领导形象。

作业讲评（一）

2011年05月03日 文章浏览次数：157

论述题（含案例分析题）

1、领导的功能主要表现在七个方面，它们分别是：

提示：（1）引导功能。领导从根本上规定了组织发展目标，规范了组织

前进的方向。

（2）组织功能。组织功能是指按照目标合理地设置结构、建立体制、

分配权力、调配资源等。

（3）指挥功能。指挥是领导的一项重要功能，是确保决策得以执行的重要条件。指挥功能有两种主要的实现形式：①命令；②合理授权。 （4）控制功能。组织的目标和战略决策在具体执行过程中，只有授权而没有控制，是很难达成目标的。领导的控制功能是从外部对组织战略与规划的执行过程进行宏观把握，以保证组织相对的稳定和有序发展，防

止组织的失控或瓦解。

（5）协调功能。协调是为了实现领导战略目标而对领导活动中出现的矛盾和问题所做的调整过程。领导协调的内容非常广泛，具体包括：领导系统与环境的协调，领导系统内部各子系统之间的协调，领导系统内外人际关系的协调、领导活动中不同功能、目标、利益的协调，等等。 （6）激励功能。所谓激励，就是激发人的积极性、创造性的过程。激励功能是领导的主要功能之一，其内容主要包括：①提高被领导者接受并执行组织目标的积极性与自觉性；②通过物质环境和心理气氛的营造，提

高被领导者的行为效率。

（7）教育功能。教育成为获取、保持、发展组织核心竞争力和创新力

的必然要求，成为反映时代需求的一项重要领导功能。

2、.面对WTO规则的运作，对中国领导体制进行改革，使其适应并融入国际经济大潮，从而解决领导体制的滞后性，实现政府自身管理改革的目标：精干，高效，公正，廉洁，是中国入世所要解决的首要任务。为此，

我国必须在以下方面努力： （1）实现领导权力划分的科学化；

（2）建立与WTO规则对接的政府法律体系，严格依法行政；

（3）推行政务公开，健全监督机制； （4）加快政府管理信息化、网络化建设进程；

（5）改进公共服务方式；

（6）按照国际市场经济通行规则，改进行政审批制度； （7）加强公务员培训，努力树立良好的政府领导形象。

作业讲评（二）

2011年05月03日 文章浏览次数：87

论述题

1．如何认识战略制定的原则？战略管理有哪些步骤？

提示 ：⑴战略制定原则。制定科学的战略是现代领导者最重要的职能之一，能否制定正确的战略也是关系组织未来生死存亡的关键，领导战略的制定不仅有赖于科学的预测，同时还要遵循如下三个原则：

第一，充分掌握影响与制约领导战略的环境因素。任何组织都存在于某一特定社会环境其活动不可避免受外部和内部环境的影响和制约。领导必须充分掌握环境变化情况，发现影响战略的潜在因素，制定合理的战略目标与对应措施。

第二，追求长期效应。领导战略的制定，必须摈弃那种只求眼前现实利益而不顾未来长远利益的短视行为。真正的领导战略必须以追求长远利益为着眼点，以兼顾眼前利益为辅。

第三，必须选择好战略重点。领导者必须关心那些对实现战略目标具有决定意义的要素和环节，选择好战略重点，重点突破，以点带面，最终完全实现战略目标。

⑵战略管理步骤。进行战略管理需要掌握以下四个步骤：

第一，环境分析。组织的战略环境是“与确立战略目标和达到目标有着潜在联系”的所有环境的总称，包括外部环境和内部环境两种。环境分析是对外部的可能机会和威胁，内部的组织优势和缺陷的分析。

第二，战略形成。战略的形成是根据对自己组织的优势与短处进行分析之后，形成一整套长期并相当稳定的计划，以期对环境提供的机会和威胁进行有效利用和回避。战略的形成实际上就是目标的确立。

第三，实施战略。战略的实施就是把战略目标通过结构划分，逐层分解落实到具体的执行者身上，最终变成现实的东西。

第四评估和控制。评估和控制是对战略的运行和执行状况进行监控，以便将期望与现实进行对照的过程。

2．试述人力资源管理与传统人事管理的区别。

提示：人力资源管理绝不是一组人事管理活动的简单集合，而是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。人力资源管理与传统人事管理的区别表现在如下几方面：

第一，在传统人事管理看来，人只是一种成本或生产、技术要素，是对组织资本资源的消耗；而人力资源管理则将人本身看作资源，而且与其他物质资源的一次性开发、使用不同的是，人力资源可以持续不断地加以开发和有效使用。它本身就能够给组织带来巨大的投资回报和效益。

第二，传统人事管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，他们的存在无非是要满足组织工作性质的需要，与组织工作相比，人的地位是附属性的；而人力资源管理将组织中的人视作组织发展的主体。

第三，传统人事管理的内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动；人力资源管理的内容则大大地丰富了，不仅包含传统人事行政管理的基本内容，而且适应现代社会发展和人力资源发展的需求，重视和增加了一些新的管理内容。

第四，传统人事管理强调的是组织成员的现状，它比较注重现有人员的使用，而不重视其素质的进一步开发；人力资源管理不仅强调人力资源的使用，也非常重视人力资源的开发，一方面要充分发挥现有人员的智慧才能，同时，还要充分挖掘他们的潜能，使其在未来发展中具有较大的弹性，这就是现代人力资源管理的“全方位拓潜”的功能。

作业讲评（二）

2011年04月21日 文章浏览次数：8 责任教师联系方式： 陈岩:zhaozhaoyu@126.com

一、名词解释

1．道德素质。是指一定群体或组织乃至整个社会在一定时期调节人与人之间相互关系的价值标准和价值判断、道德规范和道德要求内化为心灵内容后形成的整个精神内涵，是充满价值内容和主观取向的领导精神素质。

2．非正式群体。是人们在交往活动中，由于有共同的兴趣、共同的关系、共同的感情、共同的目标等等而自发组织起来的群体。

3．决策树法。“决策树”法是风险决策的一般性方法。是把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点几个关键部分组成。 4．近因效应。指过多地依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯表现的一种现象。 二、单项选择题

1．在现代社会中，一个人大约有( A )的知识是在工作实践和职业学习中获得的。 A．90％B．70％C．60％ D．50％

2．领导者素质在内外环境与矛盾的共同作用下，会不断发生变化，主要走向( C ) A．正方向B．负方向C．正负两种方向D．不分正负方向 3．首先提出正式群体和非正式群体分类的是( A )。 A．梅奥B. 马斯洛C. 弗洛伊德D．赫茨伯格

4．缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想是( A )。 A．决策目标B．方案选择C．发现问题 D．备选方案 5．不属于渐进决策模型的特点有( D )

A．渐进主义B．积小变大 Ｃ．稳中求变 Ｄ．最佳原则 6．按决策问题的出现概率分类有( A ) A．程序性决策和非程序性决策 Ｂ．经验决策和科学决策 C．单目标决策和多目标决策 Ｄ．程序性决策和宏观决策

7．人力资源区别于物质资源的根本所在是由于它的（ D ）。 A．开发性B．增值性C．时效性D. 能动性 8．提出公平理论的人是( A )。

A．亚当斯 Ｂ．杜拉德 Ｃ．弗洛姆 Ｄ．洛克 9、( C )是领导关系存在的前提。 A．职位Ｂ．组织Ｃ．权力 Ｄ．权利

10．有效预防和避免危机事件的发生的方法是( A )。 A．危机预警B．危机识别C．危机控制 Ｄ．危机决策

三、多项选择题

1．传统测评方法的主要弊端有(ABE) A．重历史表现，轻发展潜力 Ｂ．重定性，轻定量 C．重定量，轻定性 D．重群体分析，轻个体分析 E．重经验与印象，轻客观测量

2．下列关于冲突哪些说法是正确的?( BDE ) A．冲突是目标和利益一致情况下发生的 B．单面的态度和行为不构成冲突 C．冲突是一种静态的相互作用

D．冲突是目标和利益不一致情况下发生的 E．冲突发生于个人与组织之间

3．按照老子原则处理冲突的主要方法有(BDE ) A．主动出击B．预防法Ｃ．理顺法 D．不干涉法E．避开法

4．德尔斐法具有的特点有( BCE )

A．会上畅所欲言 B．多轮反馈沟通 C．预测结果的统计特征 Ｄ．无批评原则 E．匿名性

5、挫折与失败的区别主要有( BE )。

A．挫折是一种客观事实B．失败是一种客观事实 C．挫折一定产生失败C．失败是一种主观感受 E．挫折是一种主观感受

四、简答题(含辨析题)

1．领导智能结构与领导的知识结构没有区别

答：⑴ 知识结构是指在一个领导群体中，不同知识积累和背景的成员之间的搭配组合状态。⑵ 智能结构是指一个领导群体中，不同智能优势的人才个体的构成比例及其相互关系。⑶ 领导的知识化及其效能与他运用知识的能力有关，即领导不但要有知识，而且还要会运用知识，这就是智能的问题。智能，是知识技能、能力诸方面的综合体，反映人类知识和实践的综合能力。智能主要包括：学习能力、研究能力、思维能力、表达能力、组织能力和创造能力等。

2．简述竞争与合作的客观性。

答：竞争与合作作为领导关系互动行为的运动形态，实质上是构成领导关系的各种

因素和力量之间的矛盾性与统一性的必然反映。领导关系中竞争与合作的存在，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。

第一，领导关系中存在竞争主要是由于领导关系各组成部分在客观上都有差异性和特殊性，与这种差异性和特殊性相联系的是相对独立性和自主性。

第二，与竞争相对立的，是领导关系各组成部分之间的合作。如果说领导关系系统中各组成部分之间的差异性和特殊性决定了其竞争的客观性，那么领导关系系统中各组成部分之间的统一性和共同性则决定了其合作的客观性。

3．简述激励的方法。

答：一般来说，激励的方法主要有两种：一种是外在的激励方法，它包括福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等；一种是内在的激励方法，它包括学习新知识和新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感等。

具体来说，激励方法可以分为以下十一种方法：

⑴目标激励法。人的行为都有一定的指向性，这种有一定指向的、为了达到一定的目标的行为，往往是为了满足某种需要而进行的。这种为了满足某种需要，实现指向目标的行为，就是一种目标激励的过程。

⑵荣誉激励法。这是一种给予那些做出贡献的劳动者(表现优秀者)以荣誉的激励方法。主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。

⑶自我价值实现激励法。人都有一种自我实现的需要，当职工做出某项成绩、完成某项任务时，领导者应该对其给予恰如其分的肯定，并给予表扬、奖励。

⑷尊重激励法。在满足人的需要中，有一种较高层次的需要，就是尊重。人都有受人尊重的愿望，希望在一个单位中能有更多的自我创造的机会，以实现自身的才能。如果这种愿望得到了充分满足，就会产生一种新的鼓舞力量。

⑸情感激励法。人都有情感，人的情感具有两重性：积极的情感可以提高人的活力；消极的情感可以削弱人的活力

⑹公平激励法。公平激励是强化积极性的重要手段。所以在工作过程中，领导在职工分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。

⑺宣泄激励法。“宣泄激励法”就是要领导主动去听听“牢骚”，给职工创造“发泄”，的机会与环境，以此相互沟通、消除隔阂、加强理解、相互支持、相互信任。

⑻危机激励法。一个明智的领导者，必须时时提醒人们审时度势，居安思危；要善于把这种压力的危机感转化成为人们的动力，转化成凝聚力，把人们的积极性调动起来，克服困难，群策群力，实现群体目标。

⑼领导行为激励法。一位群体领导者，必须身先士卒，处处率先垂范。领导者的一言一行都会影响职工的精神状态。

（10）正强化激励法。领导者必须运用行为科学的有关强化理论，千方百计地为职工提供实现自身价值的舞台，培养职工兴趣，为职工创造“工作再设计”的机会，根据职工的特长适当变换其工种，发挥职工的一技之长，使之把工作看做是自己的事业而不是负担。

（11）全方位激励法。又叫综合激励法。它树立以人为本的思想，采取尊重人、关心人、理解人、信任人的激励原则去振奋团队精神，理顺士气，把人的积极性、创造性调动起来。

五、论述题

1．如何认识战略制定的原则？战略管理有哪些步骤？

答：⑴战略制定原则。制定科学的战略是现代领导者最重要的职能之一，能否制定正确的战略也是关系组织未来生死存亡的关键，领导战略的制定不仅有赖于科学的预测，同时还要遵循如下三个原则：

第一，充分掌握影响与制约领导战略的环境因素。任何组织都存在于某一特定社会环境其活动不可避免受外部和内部环境的影响和制约。领导必须充分掌握环境变化情况，发现影响战略的潜在因素，制定合理的战略目标与对应措施。

第二，追求长期效应。领导战略的制定，必须摈弃那种只求眼前现实利益而不顾未来长远利益的短视行为。真正的领导战略必须以追求长远利益为着眼点，以兼顾眼前利益为辅。

第三，必须选择好战略重点。领导者必须关心那些对实现战略目标具有决定意义的要素和环节，选择好战略重点，重点突破，以点带面，最终完全实现战略目标。

⑵战略管理步骤。进行战略管理需要掌握以下四个步骤：

第一，环境分析。组织的战略环境是“与确立战略目标和达到目标有着潜在联系”的所有环境的总称，包括外部环境和内部环境两种。环境分析是对外部的可能机会和威胁，内部的组织优势和缺陷的分析。

第二，战略形成。战略的形成是根据对自己组织的优势与短处进行分析之后，形成一整套长期并相当稳定的计划，以期对环境提供的机会和威胁进行有效利用和回避。战略的形成实际上就是目标的确立。

第三，实施战略。战略的实施就是把战略目标通过结构划分，逐层分解落实到具体的执行者身上，最终变成现实的东西。

第四评估和控制。评估和控制是对战略的运行和执行状况进行监控，以便将期望与现实进行对照的过程。

2．试述人力资源管理与传统人事管理的区别。

答：人力资源管理绝不是一组人事管理活动的简单集合，而是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。人力资源管理与传统人事管理的区别表现在如下几方面：

第一，在传统人事管理看来，人只是一种成本或生产、技术要素，是对组织资本资源的消耗；而人力资源管理则将人本身看作资源，而且与其他物质资源的一次性开发、使用不同的是，人力资源可以持续不断地加以开发和有效使用。它本身就能够给组织带来巨大的投资回报和效益。

第二，传统人事管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，他们的存在无非是要满足组织工作性质的需要，与组织工作相比，人的地位是附属性的；而人力资源管理将组织中的人视作组织发展的主体。

第三，传统人事管理的内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动；人力资源管理的内容则大大地丰富了，不仅包含传统人事行政管理的基本内容，而且适应现代社会发展和人力资源发展的需求，重视和增加了一些新的管理内容。

第四，传统人事管理强调的是组织成员的现状，它比较注重现有人员的使用，而不重视其素质的进一步开发；人力资源管理不仅强调人力资源的使用，也非常重视人力资源的开发，一方面要充分发挥现有人员的智慧才能，同时，还要充分挖掘他们的潜能，使其在未来发展中具有较大的弹性，这就是现代人力资源管理的“全方位拓潜”的功能。

作业讲评（三）

2011年04月21日 责任教师联系方式： 陈岩:zhaozhaoyu@126.com

一、名词解释

1．自然性影响力。又叫非权力性影响力，源于个人自身的特点，通过潜移默化的自然过程，转化为某种动机的形式而发生作用。

2．领导行为方式。是一种具有权威性与结果性的组织行为方式和社会行为方式，是领导主体以其特定的作风、习惯、性格、态度、倾向、思想和教育素质在特定的领导环境制约下形成的、对领导客体做出反应并施加影响的基本行为方式。

3．模拟测评法。是一种比较直观的测评方法，具体说来就是让被测评的领导者进入一个模拟的工作环境，要求他按照既定的条件进行模拟操作，同时运用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等，并根据这些观察的结果来评价他的领导效能。

4．虚拟政府。是电子政务最重要的涉及精髓，是跨越时间地址部门的全天候的政府服务体系。虚拟政府是在以网络建设，政府与公民互动、垂直整合、水平整合阶段工作完成的基础上，最终得以公民为中心“一站式”和无缝的公共服务，即公民能够在网站上方便地实现所有与政府打交道的事物。

二、单项选择题

1．美籍奥地利经济学家熊彼特是首先提出“创新”概念的学者，他在《经济发展的理论》一书中以( C )为核心对“创新”进行了论述。

A．制度创新 B．文化创新 C．技术创新 D．文艺创新 2．阿瑞提在《创造的秘密》一书中概括了九个有利于创新活动的社会文化环境因素，他认为其中最根本的是( C )。

A．对不同观点的容纳 B．对文化刺激的开放

C．文化手段的便利 D．无差别地让所有人自由使用文化手段 3．组织的公共沟通首先必须( A )。

A．分析相关利益者 Ｂ．选择钉效的沟通

Ｃ．及时与受众沟通 Ｄ．建立沟通渠道

4．领导者把自己的意图按照可以理解的方式传递给收讯者是( A )。 A．领导沟通 B．领导协调 C．领导控制 D．领导指挥 5．生动活泼的领导艺术形象，一般都具有认识功能、教育功能、( C ) A．创新功能 B．反思功能 C．审美功能 D．感染效应功能 6．( B )是取得领导效能的前提，是领导效能的中心线。

A．领导效果 B．领导目标 C．领导效益 D．领导效能 7．纵向联想是联想思维的一种重要方式，决定纵向联想能力强弱的因素是( C )

A．思维的深刻程度 B．思维的广阔程度 C．对偶然事件的敏感程度 D．对事件的敏感程度 8．结构理论认为，领导效能取决于( B )。 A．领导者特性 B. 组织特性 C．群体特性 D．领导活动特性

9．在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四种基本模式的作者是( A )．

A．利克特 B．勒温 C．西蒙 D．卡曼

10．据联合国教科文组织2000年对62个国家(39个发展中国家，23个发达国家)进行的调查, ( B )的国家在不同程度上开展了电子政务

A．79％ B．89％ C. 69％ D. 98％ 三、多项选择题

1．情绪和情感的体验形式包括( ABD )。

A．心境 B．应激 C．刺激 D．激情

2．下面是有关直觉思维的几种说法，其中正确的是( ABC )。 A．直觉的创造功能主要表现在对事物的直观判断、猜测和预感上 B．直觉不是凭空产生的，而是以丰富的知识和经验为基础的灵感 C．疱丁解牛，中医通过望、闻、问、切确定病因，都是直觉思维的典型

D．直觉思维是由陈述记忆产生的

E．直觉思维的结果不可能完全正确，直觉思维的能力和准确性是由先天条件决定的

3．领导形象有( AB )。

A．视听形象 B．人格形象 C．教育形象 D. 个体形象 E．认识形象

4．定性测评与定量测评的关系是( B C )。 A．两者之间没有内在联系

B．定量测评是定性测评的深化和精确化 C. 定性测评是定量测评的基础 D．定性测评是定量测评的深化和精确化 E．定量测评是定性测评的基础 5．电子政务对外体现为( CD )

A．行政业务网络化 B. 公民监督 C. 便民服务 D．信息公开 E. 行政业务程序化

四、简答题(含辨析题)

1．简述发散思维与收敛思维在思维创新中的作用与关系。 答：从作用看，发散思维在思维创新中拓展了思维主见角；而在创新思维中又必须集中于有价值的东西，设定明确的目标，这就是收敛思维的作用。二者的关系表现在：在创新的开始阶段，领导者首先要开拓思维的自由度，采取发散思维；而在最终确定创新方案时，则需要以创新目标为核心进行收敛思维。发散思维是扩散性思维活动，收敛思维则确定了思维关注的方向，明确了创新的目标。任何思维创新都是发散思维与收敛思维的对立统一。在思维活动中，发散思维和收敛思维相互联系，相辅相成，并在对立中相互转化。

2．请你谈谈有益冲突有哪些作用?（P350页）

答：有益冲突是能够促进组织发展的冲突，如果没有这种冲突，组织就会停滞不前。有益冲突的有益性表现在五个方面：一是群体内的分歧与对抗，能造成一个各社会部门相互支持的社会体系；二是让冲突暴露出来，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取适当方式发泄不满，否则压抑怒气反而会酿成极端反应；三是冲突增加内聚力，组织在外部压力下反而会更加团结，一致对外；四是两大集团的冲突可以显现出它们的实力，并最后达到权力平衡，结束无休止的斗争；五是冲突可以促进联合，以求共存，或为了战胜更强大的敌人而结成同盟。

3．简述政府与公民之间电子政务的内容。

答：政府与公民之间的电子政务是指政府与公民之间的互动，主要包括政府对居民和居民对政府两个部分。具体内容包括：第一，教育培训服务。如通过建立全国性教育平台，资助所有的学校和图书馆接入互联网和政府教育平台；政府出资购买教育资源，然后提供给学校和学生；重点加强对信息技术能力的教育和培训，以适应信息时代的挑战等。

第二，电子医疗服务，即通过政府网站提供医疗保险政策信息、医药信息、执业医生信息，为公民提供全面的医疗服务，公民可通过网络查询自己的医疗保险个人账户余额和当地公共医疗账户的情况；查询国家新审批的药品成分、功效试验数据、使用方法及其他详细数据，提高自我保健的能力；查询当地医院的级别和执业医生的资格情况，选择合适的医生和医院。

第三，社会保险网络服务，即政府通过电子网络建立覆盖地区甚至国家的社会保险网络，使公民通过网络及时全面地了解自己的养老、失业、工伤、医疗等社会保险账户的明细情况，加深社会保障体系的建立和普及；通过网络公布最低收入家庭补助，增加透明度；还可以通过网络直接办理有关的社会保险理赔手续。

第四，公民信息服务，即通过政府网站为公民提供方便、容易、费用低廉的接入政府法律、法规、规章数据库的渠道；通过网络提供被选举人背景资料，促进公民对被选举人的了解；通过在线评论和意见反馈了解公民对政府工作的意见，改进政府工作。

第五，交通管理服务，即通过建立电子交通网站提供对交通工具和司机的管理与服务。

第六，电子证件服务，即允许居民通过网络办理结婚证、离婚证、出生证、死亡证明等到有关证书。

第七，公民电子税务，即允许公民个人通过电子报税系统申请个人所得税、财产税等个人税务。

第八，报警服务，这主要包括盗窃、医疗、急救与火警等，以及在紧急情况下居民需要向政府报告并要求政府提供的服务等。

五、论述题(含案例分析题)

1．结合实际论述领导效能测评的原则。

答：测评是对客观存在的领导效能状态的主观反映和认识，测评与测评对象的关系，就是反映与被反映的关系。因此测评的基本原则和总要求，就是实事求是、客观公正、民主公开。实事求是，即反映与被反映的东西相一致。在“实事求是、客观公正、民主公开”这样的一个总原则和总要求的指导下，我们还要根据具体情况，在测评工作中坚持以下5个原则：

⑴主观与客观测评相结合的原则。在领导效能测评过程中，既要测评领导者开展领导活动的主观能动性，又要分析领导者实施领导活动的客观环境，坚持主观与客观测评相结合。

一是要分析时间因素。在评估领导者工作效能时，不能不分析他继任时前任留下的基础以及这些给后任留下了什么影响，尤其在实行任期责任制的情况下；

二是要分析空间因素，例如资源、气候、交通情况等；三是要分析人际关系因素。对一个领导者来说，上级组织对他的工作是否支持，给他配备的助手是否得力，他所在的班子结构是否合理，他所领导单位的员工整体素质如何，都会影响其领导效能的取得。

⑵静态与动态相结合的原则。动态与静态两个方面需要结合起来，即从静态把握动态，从动态理解静态。

比如考核一个单位的各项指标完成情况，这就是所谓静态考核。但是，这样还不能发现成功与失误的原因所在、经验教训和改进方向所在。因此必须与动态测评相结合，回溯领导过程，进一步考察领导者德能表现和勤勉程度，辩证地分析能力与效能之间的关系。这样才能发现领导过程中哪一个环节是成功的，哪一个环节出了毛病，领导者哪一方面能力较强，哪一方面能力较弱。

⑶直接与间接相结合的原则。就一般意义而言，领导活动总是重追求直接效果的，因此测评工作重视直接效果，一般地说也没错。但是，人类社会实践中矛盾的复杂性和特殊性，决定了我们必须同时兼顾到直接效果与间接效果两个方面。

⑷定性、定量测评相结合的原则。定性测评是定量测评的基础，定量测评是定性测评的深化和精确化，只有把两者结合起来，才能实现测评工作的科学化。

⑸整体与局部相结合的原则。我们在测评领导效能时，需要从局部和整体两个角度对其加以分析。在领导效能测评中坚持整体与局部相结合的原则，一方面有助于领导者树立整体观念、全局观念，自觉地以整体利益和全局利益为重，在完成本部门、本组织的任务与目标的同时，促进整个社会主义建设事业的发展。另一方面有利于政令畅通、上下一心，克服地方主义与本位主义思想，改变“上有政策，卜有对策”的不良局面。

2．1954年中国代表团在日内瓦会议上举行首次新闻发布会，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被我新闻联络官拒绝入场。事后周恩来知道了，问：为什么要这样做，新闻联络官说；要警惕王家松在这里制造“两个中国”的假象。周恩来蹩了蹩眉头对他说，不能抽象地讲警惕，警惕要有事实根据，“没有事实根据的警惕是主观主义，就会变成自己制造紧张，给工作造成损失。”接着周恩来向他分析了蒋介石的基本政策也是坚持“一个中国”和对美国人又投靠又不信任的矛盾心理。然后说，你把人家拒之门外，这于情理不合，也不利于人家了解我们的真实情况，没有根据地说人家是国民党的官方代表，反而给人家造成了“两个中国”的假象。

当新闻联络宫认识到自己错了之后，周恩来又教给他补救的办法。 请你根据领导学的原理，谈谈周恩来在处理该问题时所表现出的领导艺术。

答：本题主要考核本课程的第十章第二节（P339—352）“领导艺术的实现途径”这一知识点，从多角度的原理去分析。本题的答案如下：

第一，体现了周恩来处理该问题时的领导艺术静态美。领导艺术美的功利性主要表现为善，表现为领导者个人的品德修养，即静态美。王家根要求参加日内瓦会议，被我新闻联络官拒绝入场，周恩来批评道：“不能抽象地讲警惕，警惕要求事实根据，没有根据的警惕是主观主义???”这就说明了周恩来的事实说话，客观、公正的处理问题的领导艺术静态美。

第二，体现了周恩来领导的团体艺术。团队是一群人，他们在一定的时间内相互配合，相互依赖也相互尊重，在行动上规范一致，并为一个目标或多个目标共同努力。中国代表团赴日内瓦会议，这就是一个团队，而台湾国民党被我新闻联络官拒绝入场，这是与中国此团队的目标不相符的。因为，我们的目标是要坚持一个中国，而将王家根拒之门外，正如周恩来所讲的：“这于情理人合，反而给人家造成了‘两个中国的假象’”。

第三，体现了周恩来领导沟通的艺术。周恩来这所以批评我新闻联络官将王家根拒之门外，是因为你还没有根据说人家是国民党的官方代表，再说，也不利于人家了解我们的真实情况。也就是说，让人家参会后，我们可以了解人家是什么观点和态度，也让人家了解我们的真实情况，更便

于我们进行沟通，做好转化工作。通过沟通，使自己团队内部达到思想一致，行为一致。

第四，体现了周恩来领导协调的艺术。所谓协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛盾，冲突进行调整，控制，使组织保持一种平衡状态。以实现组织的预定目标。当新闻联络官认识到自己的错了之后，周恩来又通过自己的领导协调艺术，教给新闻联络官的补救办法。这都体现了周恩来领导艺术的非凡才华。

作业讲评（三）

2011年05月03日 文章浏览次数：158

论述题(含案例分析题)

1．结合实际论述领导效能测评的原则。

提示：测评是对客观存在的领导效能状态的主观反映和认识，测评与测评对象的关系，就是反映与被反映的关系。因此测评的基本原则和总要求，就是实事求是、客观公正、民主公开。实事求是，即反映与被反映的东西相一致。在“实事求是、客观公正、民主公开”这样的一个总原则和总要求的指导下，我们还要根据具体情况，在测评工作中坚持5个原则

2．1954年中国代表团在日内瓦会议上举行首次新闻发布会，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被我新闻联络官拒绝入场。事后周恩来知道了，问：为什么要这样做，新闻联络官说；要警惕王家松在这里制造“两个中国”的假象。周恩来蹩了蹩眉头对他说，不能抽象地讲警惕，警惕要有事实根据，“没有事实根据的警惕是主观主义，就会变成自己制造紧张，给工作造成损失。”接着周恩来向他分析了蒋介石的基本政策也是坚持“一个中国”和对美国人又投靠又不信任的矛盾心理。然后说，你把人家拒之门外，这于情理不合，也不利于人家了解我们的真实情况，没有根据地说人家是国民党的官方代表，反而给人家造成了“两个中国”的假象。

当新闻联络宫认识到自己错了之后，周恩来又教给他补救的办法。 请你根据领导学的原理，谈谈周恩来在处理该问题时所表现出的领导艺术。

答：本题主要考核本课程的第十章第二节（P339—352）“领导艺术的实现途径”这一知识点，从多角度的原理去分析。

行政领导学作业（四）讲评

在你的工作或生活中，总要与各种各样的领导相处，你心目中最称职的领导是一个什么样的形象?你认为领导应该具备什么素质?在不同的领导班子搭建过程中，你认为应该考虑的因素有哪些?上述问题，你可以选取其中之一，结合实践发表自己独特的看法，或者仅就某一点看法深人分析，形成一篇小论文，字数在1500字左右。请同学们参考教材第五章：领导个体素质与群体结构。另外，你也可以用我们所学的理论和知识详细分析发生在你或你周围的某个有关领导学的典型案例，字数在1500字左右。

什么是管理?----电子书摘录

这里没有什么抽象的或学院化的探讨，只有管理者每天都要面对的具体问题。在书中，我收集了一些与所有市场的各类组织机构相关的管理原理。从这个角度讲，本书具有永恒的意义。

本书撰写于２０世纪９０年代经济繁荣的巅峰时期，这些原理也许将会为读者带来迎接下次经济繁荣期的各种方法，即使这需要等待很长一段时间。

不过，自从本书的精装本出版之后，读者们都称赞了它的及时性，希望我指明困扰当今人们管理思想的一些误解。下面就是我认为大家应该纠正的一些错误思想，也是本书的核心内容：

１．在２０世纪９０年代的经济繁荣时期，最流行的热门词语也许就是“股东价值”，它也是管理者追逐的核心目标之一。但是，很多公司由此将股东价值（也就是股票价格）的评估标准与实际创造的价值混同起来，迷失了自己的方向。股东价值只是结果，并非目的。由于选错了目标，很多公司因此而误入歧途。

２．在互联网热中，很多人常常借用“商业模式”这个术语给自己糟糕的商业思路以合理性，“商业模式”一词本身也因此受到株连。事实上，每个能够正常运转的组织机构，不论企业、政府或者非营利机构，都需要有一个坚实稳固的商业模式。“商业模式”的概念威力强大，不过必须审慎、严格地使用，而不是随意滥用。

３．如同在２０世纪９０年代所宣称的那样，“竞争战略”至今并没有消亡。它也没有随着时代步伐的加快或者经济全球化的新现实变得无关紧要。不过，竞争战略并不主要是关于彻底改造和激进变革的，也不是关于如何在本行业中做到最好、最大的问题。简单说来，竞争战略解决的就是差异化问题。

４．２０世纪９０年代流行的说法，比如外部采购和兼并，实际上非常危险，因为对于一个组织机构而言，规模大小不同，采用的措施就会不同。正确的理解应该是，任何企业必须拥有自己独特的战略和市场。

５．如果没有恰当的数字来衡量，就不会有卓越表现。近年来的公司丑闻已经清楚表明，太多的企业经理人认为数字就是为了让公司和自己脸上有光。这样运用数字非常危险。事实上，数字只是这些经理人装点自己门面的道具而已。

６．涉及组织机构评估方法的时候，必须注意一个规模问题。让评估标准与自身使命相一致.

第l 章从探讨“价值创造”开始。价值创造是一个被各种管理学词典滥用得最为厉害的一个词语，但它绝对不是毫无疑义的陈词滥调，相反，价值创造是现代管理中富有活力的法则和导言——管理学是一门通用学科

基本的职能。价值创造回答了人们一起工作的部分原因。这个关于管理的基本问题触及了管理的目的和核心，也就是管理要完成的使命。第2 章“商业模式”探讨了价值创造体系是如何运作的。第3 章“竞争战略”强调了如何将自己的价值创造体系与其他竞争者区别开来，而且阐明如何通过这样的运作，来产生足够的价值以满足业主要求，并且自我发展下去。第4 章“组织架构”最终回答了这个问题，界定了“我们”——在组织机构内外一起工作的人，建立的协议、规则，将所有人为了共同目标而更好地组织起来。

在很多管理图书中，价值创造和商业模式都遭受了冷遇。对于管理图书的作者来说，那不是战略和组织机构的问题，而是一个战场，许多残酷的思想论争都在那里发生，有的是一个战略学派与另外一个战略学派的争论，有的像蛋与鸡的争论一样，争辩战略与组织机构孰先孰后的问题。对于日益专业化的管理研究理论而言，争论激烈其实是一件好事情。不过，在这些争论中，常有一些人受到伤害。他们身处各种理论主张的混战之中，总是希望能继续自己的工作。

20 多年以来，我们有幸与世界上最有影响的管理学者一起工作，帮助他们解决了如何向别人表达自己观点的问题。同时，我们时刻严密关注这些争论的主要观点。我们通过具体案例来阐述自己的观点，这或许是最好的解释方法。通过深入挖掘，你将会看到事物的很多层面，每一个层面都截然不同。然而，在有些地方，你或许会触及“基岩”，就是最底层的坚实基础，也就是事物的本质。

本书第一部分就是想探究管理学的“基岩”，重新确定管理学概念的核心。任何一个在组织机构中工作过的人，将会很快将这些核心概念与每年所要制定的所谓计划联系起来。很多组织机构都有自己关于这个集体仪式(corporate ritual)的叫法，它常常与其他一些重要管理程序如预算方案、领导梯队建设联系起来。尽管这些集体仪式决定了我们生活的方式和结构，它们也可能取代早先设计的意义。尤其是在做计划的时候，像许多组织机构的形式一样，计划往往本身就拥有自己的生命。

第一部分，除了仪式和程序，都集中在意义上面加以阐述。计划的真正表现形式并不是会议或者战略书，而是主要说明一个组织机构所要达到的目标，以及为了达到这个目标所要采取的行动。如果运用得当，管理的核心概念能够，也应该能够产生一些强大而实用的认识。不过，在这些高级概念的周围，却可能都是震耳欲聋的噪声。我们希望第一部分能够为大家提供一些赏心悦目的基本知识，免掉周围那么多的吵闹。

本书第二部分讨论的话题，就是如何将计划转化为行动：“执行——实现目标的具体途径”。战略(以及组织机构设计战略时的意义)就是为了取得一个优异表现而设计的生动蓝图。但是，蓝图仍然只不过是一个设计、构想。创造那个设计也许需要细致的分析，需要大脑中灵感的闪现，不过，将这个蓝图变为现实却绝对不是只要“执行”就可以了。执行可能没有那么多迷人的色彩，相反，它往往非常非常的困难。当高尔夫球王“老虎”伍兹来到一家高尔夫俱乐部，当钢琴家默里·佩拉西亚(Murray Perahia)坐在一架钢琴面前，那就不只是简单地“执行”，我们都清楚地知道他们将要做什么。真正做一件事情要比表面看到的艰难得多。

同样，真正做一件事情也比听起来要艰难得多。“执行”、“实施”，从字面上看非常简单，听起来也好像并不比接到一个处方，或者执行一系列命令复杂多少。不过，执行所面临的挑战实际上却很大，它需要一系列训练和判断，部分依赖于组织机构的所有成员，并不仅仅是管理者。管理者在名义上可能管理着一切，但是实际上却几乎不可能完全控制所有人的表现。

因此，如果要让大家依照能够使所在组织机构成功的方式行事，必须让每个人明白什么是成功、成功需要什么条件。可以说，相互协作往往是管理的最大挑战。

首先，组织机构中的每个成员都必须面对一个共同的现实，即便这个现实非常不明显。为了做到这一点，管理者必须依靠数字。第5 章就是想让一位优秀管理者懂得去关注哪些数字，原因又是什么。同样重要的是，管理必须使组织机构的目标具体化，以便所有成员都能够朝着一个方向竭尽全力。第6 章解释了恰当的衡量标准如何运作，从而使组织机构的真实结果日益明晰。

第7 章探讨管理如何应对另外一个挑战，也就是如何平衡短期表现和长期表现。管理者必须运用今天的资源，冒着各种风险来创造未来。也就是说，他们必须懂得如何投资，如何改进自己的活动。在这个方面，管理者有很多话可讲。管理者还必须把自己和大家的全部精力集中在手头的重要工作上，确保资源配置合理，以求持续发展。这就是第8 章讨论的主题。最后一个绝非无足轻重的问题，就是管理者必须充分发挥每个人独特的力量和才能。第9 章探讨了价值观为什么在管理工作中如此重要，优秀的管理者如何运用价值观。从某种意义上讲，上述这些“必然”都有相互抵触的地方。对于大多数人来说，谁都不希望自己的行动仅仅顺其自然，而且在组织机构中也很少是这样的。无论如何，个人的行为对于最终表现至关重要。所以管理实践上升为一门学科，成为管理者彼此学习借鉴的一种思考和行为方式。

本书第二部分所讨论的这些原则，已经在应对组织机构必须面对的广泛持久的挑战过程中演化、发展了几十年。尽管很多优秀的MBA 和管理培训课程也会接触到第一部分提到的战略和组织的大设汁概念，但是这些表现的原则却主要来自于工作实践，就像学徒需要在工作中摸索一样。

案例法：一个关于实证的词汇

从一定意义上来说，普通管理学可以在课堂或者通过书本传授，而最好的传授方法自然是案例分析。案例一定是真实可信的，而不仅仅是有趣的故事。案例紧紧抓住了工作中可能遇到的各种实际情况，抓住了理解概念所需要的一个特定环境。

也就是说，对于那些撰写现实中组织机构文章的人来说，有一个职业偏执问题。管理是实践的艺术，也基本上是一种表演艺术，会实时发生，目前扮演的一切总是不断逝去，既不会停滞不前，也不会倒退返回。运用现在的组织机构可以解释一些思想，但是，那些组织机构以后将注定会不断改变。昨天的英雄或许就是今天的狗熊，反之亦然。当作者抽出对其他人可能非导言

常宝贵的一节课、一个概念的时候，那个组织也总是可能已经或即将做出一些错误决定。我们所提及的一些组织机构，或许已经不按照我们介绍的那样去做了。

然而，案例是说明那些管理学原理的唯一途径，不论是介绍1910 年的亨利·福特，还是介绍《财富》、《商业周刊》2000 年的封面人物，我们同样都要使用案例法。或许我们在书中提到的一些很新的公司，等到你阅读本书的时候已经不复存在了。不过，我们选择的大多数公司，还是维持了十多年甚至更长时间，那也就是说，他们的成功并不是撞大运。一些公司将会继续发展，表现出众，也有一些公司肯定会每况愈下。

不过，后来发生的事情，都不可能改变用他们说明的管理学的持久原理。商业新闻关注的是什么人进入公众视野，什么人退出公众视野。本书关注的则是一些可以经历较长时间检验的思想。亨利·福特曾经取得了巨大成功，但是，他在后来几十年中遇到了一些困难，甚至可以说表现得相当糟糕。不过，亨利·福特的所作所为将会帮助人们理解什么是战略，以及战略与组织机构之间的关系。同样，我们在书中讨论了戴尔公司和eBay 公司的商业模式，不是因为我们认为这些商业模式将会在未来l 000 年内继续独领风骚，而是因为他们会帮助你理解和评估任何商业模式。最后，我们讨论了很多非营利组织，比如美国自然保护组织、印度白内障专科医院等，都是想借此说明管理学概念应用之广泛。

第1 章 价值创造——由外向里的视角

启动价值

企业文化建设是一项艰巨的任务，它需要交流、交流、再交流。企业文化不断发出简单的信息，反反复复，而这也正是杰克·韦尔奇的天赋之一。企业文化常常需要一种表演才能．需要一个代表性角色，可以让人们远远就能发现。企业文化需要一个符号，也需要讲故事的能力。前面我们已经探讨过，如何通过行为评估标准让组织机构的使命更加具体实际。同样，故事、

仪式和符号也是激活价值观的有力途径。价值观比较抽象，只有放在具体的故事之中，才会得到形象的说明。故事不仅容易记住，而且能够给人们以启迪，让普通人也有可能成为真正的英雄。人们提得最多的一个故事，就是诺德斯通零售公司长期执行的愉快接受顾客退货政策，即便顾客没有购货发票。这个故事中的英雄，就是那位售货员，他接受了已经用旧的轮胎退货，而实际上诺德斯通零售公司从来

没有销售过这种轮胎。这个故事被反反复复讲给新员工听。通过这个几乎有些不可思议的极端事件，说明了一个人人都能够理解的原则：诺德斯通零售公司就是设法要让顾客满意。也就是说，为了让顾客满意。员工应该努力到什么程度。

其他公司则向我们讲述了一些不同的故事，这些故事也都与各自的使命和战略相一致。比如，3M公司的故事就是鼓励创新。3M公司一位参加周末唱诗班话动的科学家，希望自己夹在赞

第9 章 人力资源——最重要的价值

美诗集中的书签不要掉下来。由此诞生了即时贴，一种现在广泛使应用的、背面有胶的黄色小便笺。在美国西南航空公司，故事则集中在那些积极主动为乘客服务的“英雄”个人身上，比如登机口的工作人员迅捷热心的服务就为乘客带来了享受。旅行者不知道自己不能随身携带宠物，往往与小狗一起来登机。为了避免乘客取消旅行，西南航空公司登机口的工作人员就可能主动照管小狗两周，直到旅行者回来。

非营利的美国城市年组织主要是将年轻的志愿者召集起来．参与为期一年的社区服务工作。他们在宣传自己的价值观、建立自己的核心文化方面，面临着特殊的挑战。根据规划，城市年组织每年都更换志愿者，因此他们必须不断重建自己的文化。另外．城市年组织的志愿者分别具有不同的教育、经济和种族背景。

城市年组织的目标就是培养优秀的公民．而不是士兵，但是城市年组织从军队学到了很多东西，比如如何用标志、仪式产生凝聚力。他们将10一12位志愿者组成一个小队．培养他们的团队精神和领导能力。城市年组织的文化从其他组织中借鉴了根多．像精锐部队的团队精神、企业的责任感、与政治活动紧密联系、重视家庭等等。

在城市年组织中，规范和活力都是核心价值观，也是该组织权变理论的关键。上述价值观通过城市年组织鲜亮的服饰和早操仪式确立了起来。城市年组织的理想主义就反映在一系到富有启迪意义的故事，以及一些具有集体认同感的词汇上面。

价值观体现了一种共同的目标，即哪些事情值得人们竭尽全力去做。价值观具有很大的刺激推动作用。在历史上，组织机构往往更多依赖工作规则和经济刺激，这些情况将来也不会完全改变。人们需要清楚自己扮演的角色、权力和责任．而且必须获得合理的回报。将上述要求作为“基本需求”，并不意味着每个组织机构都能正确处理好这些问题。

然而，脑力劳动和服务工作却面临其他挑战。大家怎样才会像美国西南航空公司登机口的工作人员暂代乘客收养小狗那样，认真负责地对待自己手头的工作呢?(是否需要通过公司管理框架、程序或者经济刺激的手段来实现呢?)在新经济时代，这样做至关重要。

在美国西南航空公司，价值观一直胜过了各种规则。1990年前后，公司决定扔掉300页的公司手册，重新确定公司人力资源部门的职能。当时公司的人力资源主管安·罗兹担心自己部门可能会像很多公司的人事部门那样，纯粹成为一个维持秩序的部门。为了进一步强化这个信息，董事长、CEO科林·巴雷特曾经用非常通俗的语言解释了自己的政策：“任何员工在运用自己良好的判断和常识为乘客服务的时候，无论是否违反公司现有的规章制度，都绝对不会受到惩罚。”

管理箴言：诚信

早在儿童年代，父母和老师就教给我们一句做人应该遵循的箴言：投之以桃，报之以李；如果想让别人怎样对待我们，首先就要那样去对待别人。这句话的潜台词就是要善待他人，尊重他人。同样，如果也有什么管理的箴言，那一定就是：信任别人．就像你希望得到他们的信任那样。随之而来的一个推论就是，忠实地履行自己的诺言。

第9 章 人力资源——最重要的价值

对于上述观点，经济学也有自己的解释。随着时代的变迁，经济学日益成为一门量化的学科，一门探讨“数字”的学科。不过，经济学的根本目的在于解释人类的行为。18世纪的经济学先驱，比如亚当·斯密，就一直通过研究伦理和道德哲学来研究经济学。他曾经指出，在欧洲所有国家中，“荷兰的商业最发达，那里的人们

也最注重诚信。”亚当·斯密解释说，这并不是所谓国民性的问题，而是出于利己主义的原因。“当人们很少往来的时候，某种程度上就存在欺骗别人的倾向，因为坑蒙拐骗的收益往往大于由此带来的损失。”如今，当我们正在被互联网上不知道姓名的商人蒙骗，或者被在街头角落里四处游走、兜售假冒劳力士手表的小贩们蒙骗而忧心忡忡的时候，也就更能认识到亚当·斯密论述中的永恒真理。

现代行为经济学家对于上述现象的解释，已经突破了人类自身的利己主义。荣获2001年度约翰·贝茨·克拉克奖(由美国经济学会评选，影响力仅次于诺贝尔经济学奖——译者注)的马休·拉宾教授曾经指出，基于互惠原则，人们对于公平正直的行为也会做出相似回应。如同希望得到别人的善待一样，人们也会那样善待别人，即便这样的行为并没有带来最大的收益和好处。

商业声誉包括了公司声誉、品牌声誉或者个人声誉等，都建立在诚信基础上。你到底是怎样的一个人呢?你能实践自己的诺言吗?亚当·斯密所处的商业经济时代关于声誉的正确认识，到了今天显得愈加正确。由于信息传输更快、更难以捕捉，声誉也就更容易丧失，太阳微系统公司的CE0斯科特·麦克内利曾经观察过这种现象。他说，诚信比以往任何时候都显得更为重要。

接着，他指出：“直到人们履行自己的诺言之前，诺言还仅仅只是诺言。这也就是声誉产生的基础..同生活中一样，商业活动其实也是一种人格活动。人格是实实在在的，也就是诚信，它或许是无形的(有时候甚至还会受到欺骗)，但丝毫没有减弱其真实性。”

人们常常说，不论对于组织机构还是个人，欺骗只能得逞一时，却不会最终成功。如果管理本身不值得信赖，那么个人可能就既不会与管理者共享自己的最佳创意，更不会将自己的所有想法和盘托出。没有信赖，组织机构就不会信任自己的成员，成员之间也会相互猜忌。如果人们之间相互猜忌，那么团队精神和相互协作就成为一纸空文。也就是说，如果没有信任，就做不了任何事情。

信赖遭到破坏的方式多种多样，不一而足。2000年夏天，美国通信工人举行了为期18天的罢工，抗议Verizon电信公司．其中一个重要因素就是他们感到自己受到了公司压制。原来．公司要求员工每次接完客户电话后都必须按照规定问一句：

“我今天为您提供了优质服务吗?”Verison电信公司的规定向员工们传递了一个信息：公司不信任员工独自处理业务的能力。

正如一位工会负责人和一位老员工所说的，这样同客户存在的问题就是“听起来极不自然”，也让别人觉得不够真诚。更糟糕的是，就像一位女员工所说的．这让人感到你是“十足的傻瓜”．这是她设法安抚了一位恼怒的客户之后的感受。“你真是我遇到过的最好的员工。”那位刚才还很生气的客户说道，尽管他过去曾经与Verizon电信公司发生过冲突。女员工本来只想说一句“谢谢”!

熊猫政策。

再也没有什么动物能够像憨态可掬的熊猫那样吸引人们来到动物园，但是世弄上最好的动物园之一——纽约市布朗克斯动物园却没有一只熊猫。这是不是就意味着，布朗克斯动物园没有很好地创造自己的价值呢?答案取决于布朗克斯动物园实际创造的价值。同样，也取决于布朗克斯动物园对自身使命的理解。

1895年，纽约动物学协会(NYZS）决定建立一个动物园，以促进动物学演绝，保护野生生物，教育社会公众。如果我们将动物园的资金提供者当做动物园的客户，那么，纽约市就是重要的客户。20世纪80年代，埃德·科克担任纽约市市长。这位显赫一时的政治人物感到，设法弄到一只熊猫对于自己竞选连任非常关键。因此，他花了数年时间游说北京，希望得到一对魅力十足的熊猫。他的努力成功了的时候，纽约市动物园被迫担负起收养的职责。

接着发生的一切，值得我们从科学和政府的角度反思熊猫政策。现在，全世界熊猫的总量大约只有1 000只，因为雌性熊猫每年仅仅排卵一次，所以增加熊猫总量非常困难。埃德·科克弄来的雌性熊猫正值排卵期，但是一起运来的雄性熊猫还没有到生育年龄，结果什么也没有发生。繁衍这种稀有物种的一次重要机会就这样错过去了。

1993年，纽约市布朗克斯动物园的主管机构改名为“野生动植物保护协会”。名称的变化有助于人们注意该组织的使命的变化，即它要将保护放在首位。它的目标、使命就是争取公众支持和科学技术，拯救频临灭绝的物种，熊猫就是其中的物种之一。协会领导不得不面临一个两难境地。在动物园展示熊猫是唤起公众支持的有效手段，另一些人则认为这是一种很残忍的行为，因为我们仅仅保护了自己关注的物种。但是，野生动植物保护协会的科学家认为，将熊猫养在美国动物园中，对于熊猫物种来说弊大于利，因此布朗克斯动物园将不再保留熊猫。面临诸如此类艰难选择的时侯，让这些非营利组织机构的管理能够正常运作的关键因素就是它们肩负的使命。

付费客户可以向营利机构提供明确的反馈信息，非营利机构却没有这个条件，它们的捐助者和受益人大多没有直接关系。虽然在非营利机构中引入客户的概念思考问题非常有益，尤其可以促使声名狼藉的官僚机构对于自己的服务对象更加负责，但是也会引起一些误会。

让我们看看美国红十字协会的情况吧．它提供了全国血液需求量的多一半。那么，美国红十字协会的客户是谁?是那些使用这些血液的医院，还是挽起袖子踊跃献血的人?直到20世纪80年代，这个问题仍然不很重要。正如所有非营利组织都建立在捐献者的慷慨之上一样，美国红十字协会将自己所有重要的因素，包括受益人、基金提供者、志愿献血者都看做客户。人们的关注和投入的资源让献血活动非常吸引人，许多献血者都乐于参加每年的献血活动。这种献血活动已经成为一种公共精神的象征．让人们都感到非常愉快．

但是．现在这一切都已经发生了改变。从20世纪80年代开始，艾滋病病毒(HIV)的蔓延使血液安全成为人们首要考虑的同题．对于献血者的详细检查变得十分必要，携带危险病毒的献血者必须被拒之门外。同时，医院面临控制开支的巨大压力，而血液成为他们压缩预算的主要项目。这些都迫使美国红十字协会在开支上变得更加谨慎．比如削减规模较小、不太引起人们关注的献血活动。然而，并不是所有的献血者都乐于接受这种改变。

有一点是明确的．为了在新环境下完成自己的使命．美国红十字协会必须在客户和献血者之间进行适当的划分。结果，它不得不进行一些痛苦的转变，将献血者不再看做客户，而是看做供应链上的管理者。在这里，相当于“市场力量”的东西让这种改变不可避免。新的调整对血液管理提出了严格要求，医院开始更像真正的消费者，协会必须尽力压缩开支。也就是说，美国红十字协会被迫从外向里，确定自己所要创造的价值。

很多担负一定使命的组织机构却并没有面临如此强大的外部压力。总体而言，捐赠者要求更多的说明，政府基金也日益关注运作情况。然而，没有市场约束，非营利组织同样必须由外向里思考，接受自己所肩负使命的约束。

价值就是一个系统 在本章的开始，我们就指出管理的主要职责是创造价值。但是，是否完成了自己的职责却不是由管理本身决定的。日复一日，年复一年，旁观者可以自由决定是否继续支持那个组织机构。

确定谁是旁观者，或许这就是管理最为关键的决定。正如我们大家所看到的，做出这个决定对于营利性组织机构来说，要比非营利性组织机构相对容易得多。但是，即便是在商业领域，客户也并不是现代管理唯一需要满足的对象。事实上，每个成功的组织机构都依赖于多个角色，他们都从各自独特的视角确定价值。 股东和其他投资者从容易量化的财务角度确定价值。员工则要复杂一些，他们会考虑今天的工资和健康福利，也看重培训和股票、期权这些将来才能确定价值的东西。员工追求的价值也许还体现在一些非经济因素上面，比如工作满足感、身份或者自豪感。就像非常关注价格一样，供应商也可能关注长期合作和开发先进技术的机会。

现代管理的挑战，就是确保这些需要的每个角色都可以选择参与到为所有人创造价值的系统之中。价值创造一词揭示了对组织机构的表现更广泛、更系统的认识，而这种认识方法是史无前例的。价值创造的内容，包含了工业时代对生产效率的关注，也包含了消费者时代对消费者、质量和选择的关注。不过，价值创造的概念本

身具有很大包容性，完全可以涵盖所有现代管理的其他因素。因此，我们曾经在前面讲过，价值创造的概念是非常有用的。

最为有效的管理原则之一，也是让人们目标一致、齐心协力的途径之一，就是使组织机构的目标具体化。管理者的职责，就是将组织机构的任务分化成一系列对于个人来说非常具体的目标和行动。这也就是每个组织机构的真实底线结果，不论这个组织机构是学校、公司或者医院。管理者必须回答一个问题： “为了完成这个任务，我们大家应该如何去做?”本章将要探讨一个组织机构的目标决定了什么结果才有意义，哪些评估标准恰当。真正弄清上述问题并不是一件很容易的事情。米尔顿·赫尔希孤儿学校就是其中的一个典型案例。

巧克力大亨米尔顿·赫尔希逝世于1945年，他自己曾是一位孤儿．因此他在1909年创建了一所抚养、帮助和教育贫困孤儿的学校。20世纪90年代后期，米尔顿·赫尔希孤儿学校面临着一个非常棘手的问题。连续几年美国股市的持续上扬让这所孤儿学校的基金飞速攀升。到了1998年，学校的基金上升到了50亿美元，远远超过了斯坦福大学、麻省理工学院等著名高校，几乎超过美国最富有的五所大学的基金。问题是，孤儿学校所花掉的钱，根本无法达到赫尔希基金要求的那么多。 他们到底应该怎样管理和处置这件事情呢?米尔顿·赫尔希孤儿学校成千名衣着光艳的学生，享受着一个美丽、宽阔的校园，配备了可以用金钱买到的各种最好设施。每名学生每年的培养费用高达6万美元，很难想象还能有什么别的学校的学生比他们的花费更高。如何花掉赫尔希的钱，来自各方面的意见争论不休。总体来说，他们争论的焦点，就是赫尔希基金应该如何将自己的使命落实到具体行动的评估标准上，让人们都明白基金的首要任务。

有些人认为。建立一个学习和发展研究中心将是履行基金使命的最好途径，他们会通过创造新知识评估自己的表现。一个智囊团提出了令人震惊的观点，他们认为如果那样做，主要受益将会是签约者和顾问，而不是那些真正需要扶助的贫困孩子。即便围绕如何最好地为贫困孩子服务的问题，也会在具体的表现方面引起争论。一些人主张用基金扩大学较的招生规模，对持有这种观点的人来说，受资助学生的数量就是衡量赫尔希基金的最好标准；另外一些人则说，没有必要扩大学校的规模，而应该拓展受资助学生的范围，让离开米尔顿·赫尔希孤儿学校的学生在上大学期问也能得到资助。持有这些观点的人认为，关健不在于受资助学生的数量，而在于每个学生到底得到了多少实际帮助。

由于米尔顿·赫尔希孤儿学校的费用来自于基金，最终不得不请一个遗嘱检察法院出面，审查赫尔希当年设立基金的“意图”。 这个事实说明，管理最根本的挑战就是：将自己组织机构肩负的使命转换为具体行动。现在，法院将要决定赫尔希基金的使用，但在大多数情况下，如何使用基金是管理者或者董事会的职责。赫尔希基金如何使用需要法院裁定，那完全是因为现在几乎找不到一个能被各方接受的“正确”答案。无论这个组织是企业或者社会机构，都只能这样解决。然而，如果没有明确答案来形成共识，那么组织机构中的每个人都会有自己的理解，并且根据自己的理解行事，出现混乱也就不足为怪了。

现代管理的说法之一，就是不在意其他东西，只看重结果。而且人们认为，对于一个精明强干的经理人来说，他们总是“能达到自己所期望的数字目标”的。然而，这些迷恋结果的传统管理者，都模糊了组织机构赖以生存的目标与达到那个目标的最终结果之间的根本区别。利润是结果，但并非目标。正如具有传奇色彩的惠普公司的创始人之一——大卫·帕卡德所说的：

“利润并非管理的终极目的，它只是让各种终极目标的实现成为可能。” 美国现在已经成为一个人人都是股东或者投资者的国家，我们更容易比以往任何时候都想当然地认为，企业的目标就是产生利润。(不过，来去匆匆、没有产生利润的网络公司则是一个例外，也最终从另一方面证明了上述原理。)这些理解通过媒体和很多管理者还在不时得到加强．然而．任何企业的真正目标其实就是为客户创造价值，同时创造利润。将目标和结果区别开来，这听起来好像是一种诡辩，其实并非如此，它实际上揭示了管理者如

现代管理的说法之一，就是不在意其他东西，只看重结果。而且人们认为，对于一个精明强干的经理人来说，他们总是“能达到自己所期望的数字目标”的。然而，这些迷恋结果的传统管理者，都模糊了组织机构赖以生存的目标与达到那个目标的最终结果之间的根本区别。利润是结果，但并非目标。正如具有传奇色彩的惠普公司的创始人之一——大卫·帕卡德所说的：

“利润并非管理的终极目的，它只是让各种终极目标的实现成为可能。” 美国现在已经成为一个人人都是股东或者投资者的国家，我们更容易比以往任何时候都想当然地认为，企业的目标就是产生利润。(不过，来去匆匆、没有产生利润的网络公司则是一个例外，也最终从另一方面证明了上述原理。)这些理解通过媒体和很多管理者还在不时得到加强．然而．任何企业的真正目标其实就是为客户创造价值，同时创造利润。将目标和结果区别开来，这听起来好像是一种诡辩，其实并非如此，它实际上揭示了管理者如

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