金海马家具原材料库存减存攻关

金海马家具原材料库存减存攻关

——2011年3月21内部咨询师会议

一、企业简介及进程

广州金海马家具有限公司成立于1990年，隶属香江集团旗下企业，目前拥有广州、东莞、天津、上海四家工厂，专业生产办公家具（班台、文件柜、会议台、屏风、班椅、沙发）和席梦思床垫等系列产品，年产值近2亿人民币。 进程：2010年12月10日进驻，至2011年3月21日，计100天。

二、攻关背景

1．广州工厂生产特点：小批量（小到一张订单只有一张椅子），多品种，短周期（短到只有一天）。

2．为满足市场需求，生产周期只允许一天；为应对这种订单需求，工厂只能先备足材料，接到订单即安排生产，是一种典型的存量式生产企业。

3．2010年下半年以来，受市场环境影响，订单量下滑，库存材料成本却直线上升。如下表：

生产成本从2010年10月份（574万）到2011年1月份（650万），是一路往上升，但是整个出货量却一直在往下走。

4．主要原因分析：

①库存原材料有最高、最低存量标准，但至少有3年没有调整过，并且存量标准是否被执行没人去检查。

②库存原材料数据不准，请购凭经验和感觉进行。

③库存原材料请购由仓库主管负责，其所写的请购单无人真正地审核，有物控签名，但从未被更改过请购数量，请购多少买多少。

④仓库收料没有控制，来什么收什么，来多少收多少。

⑤呆滞物料没人提报，也没人关注，更没人去处理。

三、主要攻关动作

我们制定实施了《（广州工厂）原材库存减存攻关方案》，这个攻关方案首先从源头开始，就是从请购控制到收料控制、存料控制、呆滞料控制、仓库整理、 领发料控制、退料控制、退货控制、账务检查，一直到存量检查，每周都进行金额进行统计。这其实是整个库存的一个链条控制，是一个整体的攻关方案。 具体实施动作见下表：

下面我们看具体的动作：

动作一：推行《物料需求计划表》

①针对原有《请购单》只有请购数没有相关参考数据，重新设计请购表单。 这种请购单（物料需求计划表）不是根据报表制定的，而是根据原来定下的仓库的存量标准（存量标准有两个：一个是最高存量，一个是最低存量）制定的，就是把原来的请购单做了些更改和设计。

②推行新表单，由物控员、厂长进行审核。

新表单推行以后经过稽核检查，然后由物控员、厂长进行审核。原来虚报现象很严重，最高存量、最低存量跟原来定的标准一点都对不上，库存的数量与仓库的实物完全是两码事。

③新表单推行一周以后，审核工作由欧博管理咨询专家老师进行把关，重点对原有的存量标准、实物库存的虚报现象进行把关，并规定采购没有老师签名，不可以下采购订单。

④经过二周新表单的运行，在第三周对《物料需求计划表》进行再次升级，追加历史平均月用量数据，以便调整存量标准。

动作二：原材料存量调整

①对物料采购周期进行搜集、汇总，就是对采购部原来的基本信息进行搜集和汇总。

②结合前三个月的历史用量进行最高、最低的存量调整。

③在请购时，对请购物料的最高、最低存量进行动态调整，调整后即进行汇总。 就是在请购的时候针对这一款物料得到前面的数据以后做调整，调整完以后汇总到所有材料的总档里去，进行整合。

④结合采购批量对调整后的最高、最低存量进行再一次的调整。

就是每一次申购以后，再根据采购的一些数量进行再一次的调整，在一个总表里进行定案。

动作三：对收料进行控制

①对采购订单进行重新设计并推行，规定采购将下达的《采购订单》分发给仓管员。

为什么要分发给仓管员？因为仓管员收货没有采购订单，他是没法核对的。这个企业是一个老企业，有一个多年的习惯就是基本上来什么收什么，缺少有核单的动作，所以对采购多了个规定，就是将《采购订单》发给仓管员一份。 ②规定仓管员收货必须核对《采购订单》，按单收货。

③推行《收料动作控制卡》

《收料动作控制卡》规定第一个动作是核对采购订单，这是个很严格的动作，就是来货必须核对单。第二个动作是点收、报检。第三个动作是验收入库。

④对仓管员的收货动作每天进行稽核，就是货车一到仓库，稽核员就要看着仓管员收货，这样做是为了改变多年收而不监的坏习惯。

动作四：库存整理

①对原材料仓重新进行区域划分、分类标识。

②对原材料分批、分类别进行盘点，重新上架、挂卡。

③对已盘点的原材料，建立手工台帐。

④对仓管员的工作重新进行分工，责任到人。

⑤对已盘点挂卡建帐的物料，每天进行帐物卡的稽核。这是一个仓库的常规动作，就是对整个仓库的库存进行了一次实物的整理。

动作5.呆滞料控制

①规定仓库每月28号对6个月以上未用物料进行提报，并形成清单。

②组织设计部、采购部、生产部对呆滞物料清单进审查，并形成处理方案。 ③仓库按呆滞物料的处理方案进行处理（改用、退货、报废等）。

这样做就是希望通过呆滞物料的清理形成一些常规动作：每个月的28号要提报一次，然后设计部、采购部、生产部三个部门进行审查，然后形成处理意见。

四、数据变化

原材料的库存金额是由原来的最高点650万下降到3月第三周的548万，整整下降了102万，下降幅度是15.6%。

原材料仓账务卡相符率在1月份是41%，到3月第三周是94.5%,提升比率为53.5%。

班椅车间日均产量增加了87.8张。为什么把车间的数据拿出来呢？就是为了说明现在库存物料降低的情况下还能够保证车间生产正常运作。

五、小结

1．事情要落实，需要紧盯才能有保障。

整个物料控制很简单，就是一些物料控制常规的动作。动作很简单，但是给我总的感受就是这个过程非常辛苦，因为这是一个有着10几年历史的企业，很多 管理人员都形成了一些习惯做法，所以每一个哪怕是我们认为很简单的动作都必须紧盯，才能落实下去。比如，推行某个表单，我们也必须一个一个地去检查里面的 数据，一个一个去核实它，才能保证那个表单的作用。

2．抓事情要笨拙，才能产生效果。

对于要减存的材料，只要是申报上来的，老老实实逐项去落实、分析、定标准，然后再去检查它的执行，才能产生效果。

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