经典的战略管理讲义

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第一章 绪论

一、战略管理的基本问题及其演进

1．战略与企业战略管理的基本问题

·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。

·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。

·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。

·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。

·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：

（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润； （2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差； （3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；

（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。 ·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：

（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；

（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。

·前者早期被称为“经营方针”或“经营政策”问题，后来被称为战略问题；后者则是组织管理问题。

·基于此，企业战略管理的基本问题可以界定为：企业为寻租所进行的谋划，或者说，企业向何处去寻租的问题。

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2．企业战略管理的演进

·企业战略管理的发展大致经历了四个阶段：

（1）基本财务规划：量入为出，通过努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制； （2）以预测为基础的规划（1950S）：通过预算下一年度以后的情况，寻求更有效的成长规划；

（3）外部导向的规划（战略规划）：通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应，这又包括两个阶段，一是1960年代强调经营战略规划阶段，一是1970年代强调公司战略规划阶段；

（4）战略管理（1980S）：基于全局和整体视野管理所有资源，寻求竞争优势，取得未来成功。

·战略管理与战略规划的区别主要表现在四个方面：

*战略规划集中于作出最优战略决策，而战略管理则集中于产生战略结果，即新市场、新产品或新技术

*战略管理除了强调战略规划外，还包括战略实施、评估与控制

*战略管理涉及组织的各个部分，更为强调整合性 *战略与文化密切相关

二、战略管理研究的简要回顾

1． 战略管理理论演进的大致脉络

经营方针（政策） 产业环境分析 资源与能力分析 知识与学习分析

2．战略管理的十大学派

（1）设计学派

·代表人物和著作：1957《经营中的领导能力》，Philip Selznick，提出内部状态、外

部期望和特色能力等概念；

1962《战略与结构》，Alfred D. Chandler，明确了战略概念和战略管理的基本问题；

1965《经营政策：内容和案例》，哈佛商学院编，是设计学派的

真正动力源；

1971《公司战略的概念》，Kenneth Andrews，提出著名的SWOT

分析框架，并给出广义的战略定义：“战略是目标、意图

或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”

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·基本模型：

外部评估 内部评估

环境中的OT 组织中的SW

关键成功因素 特色竞争力

制定备选战略 社会责任 管理价值 战略评估与选择

推行战略

·基本假设：战略是可以预先分析和设计的，思维和行动可以相分离 总经理扮演最重要角色 反对渐进观点和应急战略 隐含的完全信息假设

·问题：过于强调设计、战略与结构相分离、完全信息、没有有效分析方法

（2）计划学派

·代表人物和著作：1965《公司战略》，H. Igor Ansoff，提出狭义战略定义：“战略是

贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的

基本性质”；

1969《最高管理层的规划》，乔治·斯坦纳； 1979《战略管理》，Schendel and Hofer。

·基本假设：从分析到整合——精心安排的行动步骤 除了CEO外，还有一个正式的规划部门

（3）定位学派

·代表人物和著作：波特1980《竞争战略》，1985《竞争优势》，竞争力分析模型、通用战略和价值链，“战略就是创造独特的有价值的位置，涉及到许多行为”

·基本假设：战略就是市场当中通用的、可辨别的位置

市场（环境）是存在利润的、是充满竞争的

战略形成过程是基于分析计算基础之上的对这些通用位置的选择 分析家占主导地位 深思熟虑的过程

（4）企业家学派

·代表人物：熊彼特、耐特、德鲁克

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·最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中

·企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的；在总体思路和方向上是深思熟虑的，但在细节上则是随机应变的

·存在于企业领导人心中的战略，既是一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的洞见

·战略的形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程

（5）认知学派

·在认知科学的范围内，特别是借鉴认知心理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义，其代表人物是西蒙，关注于战略决策问题

·其所理解的环境是建构的

（6）学习学派 ·渐进过程 ·演化过程

·组织学习、知识、核心能力——战略的能力观

（7）权力学派

·作为一个政治过程的战略制定——微观权力

·组织外部控制、企业利益相关者分析——宏观权力 ·战略管理领域的涓涓细流

（8）文化学派

·权力的背面就是文化——权力分裂了组织，文化则整合了组织，权力强调个人利益，文化则关注共同利益

·观念、愿景、使命、目标——战略的资源观

（9）环境学派

·种群生态学观点

（10）结构学派

·前面所讲述的所有内容都包含在这里 ·结构与转变——战略形成过程

·结构代表组织和组织周围的环境的状态 十大学派的象征动物分别是：蜘蛛——设计学派；

松鼠——计划学派； 水牛——定位学派； 狼——企业家学派； 猫头鹰——认知学派； 猴子——学习学派； 狮子——权力学派； 孔雀——文化学派； 鸵鸟——环境学派；

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变色龙——结构学派。

三、战略管理研究的基本概念

1． 战略、战略过程、战略层次与战略问题

战略：广义——战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型；

狭义——将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程，战略仅指为实现目标而采取的一系列行动。

战略过程：

环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制

战略层次：公司战略、经营战略、职能战略

战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业环境中新出现的机会，或者是企业内部可以开发出优势的力量，企业可以利用其形成企业的优势；也可以是外部的威胁，或者是内部足以危害企业绩效以至生存的缺陷，从而引起企业的警惕和重视，通过战略管理把它们转化为新的机会。

2．愿景与使命（企业目的、定位、理念、公共形象、利益群体）、目的与目标

3．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域，而行业、产品和市场是确定经营范围的三个变量

资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置又称为企业的特殊能力

竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位

协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，包括：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用

4．效率与效益：战略的评价标准

四、战略管理研究的方法论

1．检验研究有效性的四个标准

·内部有效性(Internal Validity)：与因果性有关 ·外部有效性(External Validity)：Generalizability可推广性

·建构有效性(Construct Validity)：理论检验方法（测量方法）设计方面的有效性 ·统计结论的有效性(Statistical Conclusion Validity)：在统计证据基础上得出结论的能力

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2．八类研究方法 ·Formal theory ·Sample surveys

·Laboratory experiment ·Judgement task

·Computer Simulation ·Experimental Simulation ·Field studies ·Field experiment

3．研究设计的三重要求与方法的综合运用和结果的交叉印证

（1）三重要求

·Generalizability to the population that support the issue of external validity

·Precision in measurement and control of the behavior variable affecting internal and construct validity

·Realism of context

（2）对于每一种研究方法而言，这三种要求难以同时满足

例如，Formal theory可以满足generalizability, 但满足不了Realism of context and

Precision of measurement; Laboratory experiment 可以满足Precision, 但满足不了Generalizability, context; Field studies可以满足Realism of context, 但满足不了Generalizablity and Precision

（3）方法的综合运用和结果的交叉印证

五、本课程的要求和主要参考书目

1．基本要求：出勤、回答问题、案例讨论、小组作业和期末考试 2．主要参考书目：

·格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯，《战略管理》（6版），人民邮电出版社，2004年版 ·亨格、惠伦，《战略管理精要》（2版），电子工业出版社，2002年版 ·贝赞可、德雷诺夫、尚利，《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999年版 ·明茨泊格，《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社，2002年版 ·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1998年版 ·波特，《竞争优势》，华夏出版社，1998年版 ·项保华，《战略管理——艺术与实践》，华夏出版社，2001年版

Strategic Management Journal, Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Academy of Management Journal, Academy of Management Review等杂志上的有关文章。

第二章 公司治理与社会责任

一、公司治理与战略管理

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·企业战略管理的主体或承担者是现代企业或公司

·公司是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构，这些不同的群体分别提供资本、专业技能与劳动

·股东、董事与管理层：作为股东的代表，董事既有权力也有义务确定公司的基本政策，并确保其得到贯彻实施

·公司治理：就是指在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会、管理层和股东之间的关系，其中，董事会代表股东，通过监督高层管理人员来治理公司

·战略管理的双重主体：董事会与高层管理者

二、董事会与战略管理

1．董事会的构成、运做与组织

（1）构成：内部董事（董事经理）—— 一般是公司聘任的经理或执行官

外部董事——可以是其他公司的执行官，但不是董事会所在公司的员工 在美国，大公司里的外部董事占80%左右，小公司则仅占40%左右 关联董事（affiliated directors），是一种特殊类型的外部董事，包括直接关联

和间接关联，虽然克雷顿法案和1933年银行法案禁止有关联董事会的美国公司在同一产业竞争，但是，几乎所有美国公司还是拥有关联董事，特别是大公司。直接关联董事是指两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司的董事；间接关联董事是指两个公司的董事会成员同在第三家公司担任董事。

关联董事现象之所以存在，是因为大公司对其他公司有重要影响，而其他公司可能控制他的投入或市场地位。关联董事会既是公司在不确定的环境中获取内部信息的有效途径，也是获取客观、专业的潜在战略的有效途径

（2）董事的提名和选举

·一般来说，董事提名由首席执行官决定，然后由股东认可

·现在有一种趋势，由一个专门的董事会委员会负责提名新的外部董事，再由股东选举，现在大约73%的美国公司用这种方法

（3）董事会的规模：公开上市的公司，董事会一般为11人，中小型私有企业一般为7-8人。

·目前，大约68%的美国大型公开上市公司的董事会主席与CEO是同一个人 ·德国、荷兰、芬兰等则正相反，有法律规定必须是不同的人担任这两个职务 ·英国和澳大利亚正在考虑制定类似法律

·最近的研究表明，这两个职位由不同的人担任的公司业绩比那些由同一个人担任的要好

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（4）发展趋势

·董事会中机构投资者（如养老保险基金）和其他外部董事数量增加 ·董事和首席执行官股权增加

·董事会更好地平衡盈利等经济目标和满足社会需求之间的关系

2．董事会的职责：通过与8个国家的200名董事的访谈表明，董事会的职责依重要程度依次为：

·确定公司战略、总体方向、使命或远景目标

·高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员 ·控制、监督或指导高层管理者 ·审批资源调配

·保护股东利益

·确保管理者按照当地法律依法管理公司

总的说来，董事会应该指导公司事务，而不是具体管理这些事务

3．董事会在战略管理中的作用及其参与战略管理的程度

（1）董事会在战略管理中的作用主要是承担下述三项任务：

·监督：通过董事会的常设委员会来实施，包括执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会

·评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决它们；给出建议，甚至提供一些方案框架

·发起与决定：董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择

（2）董事会参与战略管理的程度

·董事会参与战略管理的程度取决于它对监督、评估与影响、发起与决定三项任务的执行情况，具体如下图所示：

参与战略管理程度 低（被动） 高（主动）

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有名无实 橡皮图章 评审参与 一般参与 积极参加 催化剂

即使有事， 允许管理层 非常正式地 有限度、有 评价、质询 在设定和修 也从来都不 做出所有决 评审管理层 选择地参与 并最终决定 订使命、目 知道做什么， 策，当管理 有选择提交 一些关键决 使命、战略、 标、战略与 一点参与都 层有行动方 的议案。 策、指标或 政策与目标； 政策过程中 没有。 案提议时， 行动计划的 设立各种积 发挥领导作 它投票表决。 评审和制定。 极的董事会 用；拥有一 委员会；实 个非常积极 施财务与管 的战略委员 理审计。 会。

研究表明，董事会积极参与战略管理与公司财务业绩呈正相关；一般来说，公司越小，董事会的参与就越不积极，除非遇到重大问题（例如，行将破产、合并或被兼并），极少有公司是催化剂型的董事会。一个涵盖从医院到财富500强的各种公司董事会的研究发现：

·30%的董事会是积极参与型或催化剂型；

·30%的董事会是评审参与型或一般参与型；

·40%的只是简单地认可管理层提出的议案（有名无实型或橡皮图章型）

三、高层管理者与战略管理

1．高层管理者及其职责

·高层管理者主要是指：CEO、事业部经理、职能部门经理

·高层管理者的职责：（1）战略领导与战略远景

（2）管理战略规划过程

2．战略领导与战略远景

·战略领导：是为完成公司目标的活动提供方向性指导，它为整个公司设定基调； ·战略远景：是对公司能成为什么样子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司员工

都希望感觉到公司使命的存在，只有高层管理所处的地位能够确定并对普通员工传达这一远景。

GE董事会主席兼CEO杰克·韦尔奇曾说：“优秀的企业领袖创立远景、传达远景、热

情拥抱远景、并不懈推动直至实现远景。”

拥有清晰战略远景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的领导，通常具备下面三个重要特征：

（1）

CEO能为公司描述出战略远景。他不仅能看到公司现在的样子，也能想象公司未来的样子，这给员工的工作赋予了崭新的含义，使员工能够超越于自己的具体工作之外，看到公司的全貌。

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（2）

CEO是其他人认可和追随的偶像。甚至于CEO的行为和衣装为公司树立起典范，而且他的态度和价值观中与公司目标、行为相关的那部分，能够清晰地分离出来，常常在员工的言谈和行为中流传。

CEO不但能确定很高的绩效标准，而且对追随者达到这些标准的能力充满信心。任何领导都不可能通过设立没有任何挑战性、非常容易达到的目标来提高业绩。

3．管理战略规划过程

许多大公司都有一个战略规划部，该部门的主要职责是：

·识别与分析公司的战略问题，并向高层管理者建议公司的战略方案 ·在战略规划过程中指导并促进事业部的战略规划

四、战略决策者的社会责任

战略决策者是只对股东负责呢，还是要承担更为广泛的责任？或者说，企业的战略决策是否需要考虑社会责任？

关于这个问题，主要存在两派截然相反的观点：

·第一种观点是否定的，认为企业不应当承担社会责任。其典型代表如Freedman，他认为，“企业的社会责任是致命的魔鬼原则，如果说企业有社会责任，那么企业有且只有一条社会责任就是运用资源，按照游戏规则经营来增加利润，也就是说，不依靠欺诈和骗术而参与自由、开放的竞争。”

因为承担社会成本之后，企业会变得效率低下：其结果要么是提高价格，以应对成本的上升；要么推迟对创新的投资。这一结果对企业的长期发展来说有负面甚至致命影响。

·第二种观点是肯定的，认为企业应当承担社会责任。其典型代表如Carroll，他认为企业管理者有四种责任：

（1） 经济责任——提供对社会有价值的物品和服务，以使公司回报股东和债权人 （2） 法律责任——遵守政府制定的市场和社会规则

（3） 道德责任——按照一个社会中的普遍信仰行事，例如，社会一般都希望企业与

员工、所在社区共同计划短期失业的事情，但法律并没有这样要求。 （4） 自愿责任——公司自愿承担的责任，如慈善捐赠、训练经常失业者、提供托儿

所等。道德责任与自愿责任之间的差异是：只有极少数人期望公司履行自愿责任，但是，绝大多数人都希望公司履行道德责任。

经济责任 法律责任 道德责任 自愿责任 （必须履行） （不得不履行） （应当履行） （可以履行）

（3）

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社会责任

讨论题：

企业战略决策者在制定战略时要对谁负责：股东还是利益相关者？或者说，企业战略决策者应承担什么责任：经济责任、法律责任还是社会责任？

第三章 环境分析与产业分析

一、环境的不确定性与环境分析的内涵

1．环境的不确定性

·环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境。”

·对于战略管理来说，人们更为关注的是环境的不确定性程度

·可以用两个维度来刻画环境的不确定性程度：变化程度与复杂程度

·变化程度：如果组织环境要素大幅度改变，该环境被称为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境；而且，这里所说的变化，更多地是指不可预见的变化，如果变化能够精确地预期，它就不是那种不确定性。

·复杂程度：是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。

环境不确定性矩阵

变 化 程 度

稳 态 动 态

复 简 单元1 单元2

单 ·稳定的和可预测的环境，要素少 ·动态的和不可预测的环境，要素少

杂 ·要素有某些相似并基本上维持不变 ·要素有某些相似但处于连续的变化过程中

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·对要素的复杂知识的要求低 ·对要素的复杂知识的要求低 程

复 单元3 单元4

度 杂 ·稳定的和可预测的环境，环境要素多 ·动态的和不可预测的环境，环境要素多

·要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变 ·要素间彼此不相似并且处于连续变化中

·对要素的复杂知识的要求高 ·对要素的复杂知识的要求高

2．全球化与环境不确定性

·全球化的内涵：“全球化并不是一个全新的过程，它是一个在不同程度上塑造了整个现代社会和现代世界的过程。从15-19世纪，欧洲探险、殖民化与帝国主义形塑了全球化过程。这个时期市场自始至终都在成长，远距离的关系也在重组。目前的全球化阶段和以前的阶段一样，也正在进行显著的再空间化过程。”但是，目前的全球化进程与以前的相比，仍有一个最为显著的区别，那就是全球化进程中融入了信息技术迅猛发展的力量。正是这股崭新力量的加入，使得今天的全球化进程，或者更为具体地说，使得信息、资本、技术、人才等资源的全球自由流动，无论在空间范围上，还是时间效率上，亦或由于资源的全球配置所带来的价值增殖上，都是过去各个全球化阶段所没有办法比拟的。

·全球化背景下的资源流动性使得环境的变化程度和变化速率大大提高

·与此同时，伴随全球化进程，世界日益成为一个整体规模的复杂巨系统

·复杂巨系统、蝴蝶效应与环境不确定性

3．环境分析的内涵

·一般环境（社会环境）：泛指一切对某个特定组织的结构和行为可能产生直接或间接影响的因素或力量，一般环境中的要素往往不是指具体的个人或组织，而是泛指某一类力量或因素，如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素等等。

·具体环境（任务环境）：不同的组织面对着不同的具体环境，正像自然界中不同的物种生活在不同的具体生态环境之中，有着自己独特的食物链和生态循环一样。

二、一般环境分析

1．一般环境及其构成

·具体到企业组织而言，一般环境也可以看作是指那些不直接影响企业短期行为，但能够间接影响并对其长期决策有影响的一般力量。

·一般环境的构成：经济因素、技术因素、政治—法律因素、社会文化因素

2．经济因素：又可以包括国际经济因素和宏观经济因素，具体有——GDP、利率、货币供给、通胀、失业率、工资/价格控制、货币贬值/升值、能源供给与费用、可支配收入等；

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3．技术因素：政府R&D、企业R&D、技术范式与轨道、技术重点、专利、新产品

4．政治—法律因素：国家的正式规则体系，包括法律框架和制度结构，如反垄断法的执行情况直接影响60和70年代美国企业的多元化战略选择以及合作与联盟的战略实施。

5．社会文化因素：国家的非正式规则体系，具体包括：生活方式变化、职业预期、消费者积极性、成家率、人口增长率等指标。

有研究表明，美国社会文化存在七大发展趋势：

·更加关心环境

·中老年顾客的市场成长

·婴儿潮第三代出生达到顶峰，到2005年预计将出生3080万 ·大批量生产产品的市场衰落，个性化需求增长

·生活节奏日益加快

·单亲家庭和没有孩子的双亲家庭增加 ·劳动力和市场的多样性增加

跨国文化差异分析的必要性：在全球化背景下能够帮助管理者更好地了解民族文化间差异，为此，Geert Hofstede提出了一个分析框架。他通过对40个国家中为一家多国公司工作的近12万名雇员进行了调查，结果发现文化差异主要表现在四个维度上：

·个人主义与集体主义

·权力距离：权力距离大表明社会对权威显示出极大的尊敬，称号、头衔、地位极其重要；权力距离小则表明社会的平等程度高。

·不确定性规避：这是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度；低不确定性规避意味着人们对不确定性能够泰然处之，能够容忍不同于自己的行为和意见，不感到威胁；高不确定性规避则意味着，人们在社会中表现出高度的神经紧张、压力和进取性，人们有一种没有办法自己把握自己命运的感觉。

·生活的数量与质量：有的民族强调生活的数量，过分自信和物质主义；而有的民族则强调生活质量，强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。

三、产业环境分析

1．波特的产业结构分析模型

潜在进入者

新进入者的威胁

工会、政府等

的相对力量 购买者的

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其他利益 产业竞争者 讨价还价能力 相关者 购买者 供应商 现有公司之间的竞争 供应商的 讨价还价能力 替代产品或 服务的威胁 替代品

波特认为，企业最关心产业内的竞争程度以及由此带来的机会和威胁，而产业竞争程度又取决于一些基本竞争力量，这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力，就是资本投入的长期回报，这些力量中的任何一个越强，企业提高价格和盈利的能力就会受到更多限制。波特刻画出产业中的五种竞争力量，其中三种来源于“水平”竞争，它们是产业内部现存的竞争者、潜在的进入者和替代品生产者，另外两个则来自于企业的垂直关系，它们是供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。考虑到其他利益相关者在企业特殊环境中的影响力日益增长，有的学者又在波特的五种竞争力量之外加入了第六种力量，即其他利益相关者，以反映政府、当地社区以及特殊环境中其他会对企业的产业活动产生影响的团体的力量。

2．战略群组分析

战略群组就是一组用类似资源寻求类似战略的事业部或企业，在任何一个产业中，把企业划分为不同的战略群组对于战略管理者来说都是非常有用的，它是一种更好地认识竞争环境的重要工具。因为企业的组织结构和文化往往追随着战略，处于同一产业中的公司或事业部，属于同一战略群组的会比那些属于不同战略群组的更为相似，竞争也更为激烈。要确定一个战略群组，一般要通过分析两三组作为竞争基础的关键因素来进行，这些关键因素主要包括：产品或服务的多样化程度、销售渠道、地理覆盖程度、品牌数目、产品或服务的质量、技术领先程度、研究开发能力、成本地位、生产能力利用率、产品或服务的价格、所有制结构、组织规模等。这些因素中究竟哪些与某个特定产业相关，需要根据该产业发展的历史与现状、在现实环境中真正起作用的力量、企业的竞争活动等来辨别，以便寻找出那些使不同企业差异化的关键因素。下图所示的“世界汽车产业的战略群组”是根据价格与质量以及所服务市场的数量两个维度来划分的。

高 宝马 通用 价 格 福特 克莱斯勒 与 日产 质 本田 量 现代 丰田 中国管理网 www.themanage.cn 中国最大的企业管理资源中心

低

少 多

所服务市场数量

分析和识别战略群组一方面可以让企业明确更为直接的竞争威胁，另一方面也可以帮助企业做出在哪一个群组进行竞争的有效选择，并制定有针对性的竞争战略。在不同的战略群组里，产业竞争结构中的六种力量及其相互作用状况存在较大差异，这就导致不同战略群组的获利能力和吸引力有较大区别，企业只有将战略群组分析和产业结构分析有机结合起来，才能更好地理解和把握特殊环境，并做出有效战略选择，赢得竞争优势。

3．产业矩阵

产业矩阵是对某个产业的外部战略因素（机会与威胁）的系统总结，具体如下表所示：

产业矩阵

战略因素 权重 A公司评分 A公司加权分 B公司评分 B公司加权分 机会：

威胁：

总分

四、外部因素合成分析

1．优先事项矩阵

对公司的可能影响

高 中 低

发 高 高优先 高优先 中优先 生

可 中 高优先 中优先 中 能

性 低 中优先 中 低

2．外部因素分析总结（EFAS）

外部因素 权重 评分 加权分 说明 机会：

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能力是以信息处理为基础的资源运用和操作过程，它是企业专有的，并通过企业资源间复杂的互动作用逐渐发展起来的。

·企业能力的四个维度：（1）员工知识和技能的运用维度

（2）技术系统的操作维度（广义的技术，包括研发和制造）

（3）管理系统的操作维度（既包括内部管理，又包括市场管理） （4）企业价值观和行为规范的运用维度

·企业能力的构成：技术能力、制造能力、市场能力、管理能力、文化能力与个人能力

·作为对资源进行运用和操作的企业能力总是与特定的操作规则联系在一起的，或者说企业能力就是资源操作规则付诸实践的过程。

·规则可以是正式的，也可以是非正式的，它们都是企业演化过程中一系列决策和事件的自然结果。正式和非正式规则的集合就构成组织惯例，这些惯例涉及到企业如何配置或操作资源的决策方式和行为方式。

·组织惯例的形成是一个需要反复实践的历史过程，“干中学”和“干中记”是这个过程的核心内容；而且经过反复实践所形成的组织惯例也难以用语言或其它符号完全表达，即便是可以编码化的惯例(正式规则)，它的运用过程也是难以完全表达的。正象学骑自行车的可表达的练习程序总是蕴涵于不可完全表达的练习过程中一样。仅是读懂可表达的练习程序并不能保证学会骑自行车，只有在不可完全表达的练习过程中，骑自行车才能变成一种习惯性能力。因而，组织惯例作为一种知识，具有很高的意会性，它总是与企业各类实践活动密切联系在一起。

·组织惯例是联结企业资源和能力的桥梁。当企业专有的资源被以超越个人和小组的方式运用或操作时，这种操作的正式和非正式规则就是组织惯例，而操作活动本身及其效果则表现为企业能力。企业的资源、能力和惯例是相互依存、不可分割的。

首先，资源要转化为赢得竞争优势的产品或服务，必须经过操作过程，而资源操作又离不开规则；

其次，规则是演化的产物，其合法性和意义不仅来自于个体间的默认和共识，而且其有效性最终要接受操作实践的检验；

第三，作为规则的惯例和作为操作的能力又总是受到资源存量的制约，操作资源的能力是先前已经存在的资源存量丰富性的函数。

企业的资源、能力和组织惯例之间的关系如下图所示。

制造能力 技术能力 管理能力 文化能力 个体能力 市场能力

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企业 历史演化路径 资源 能力 *物质资源 组织学习 *员工技能运用 *人力资源 *技术系统操作 *组织资源 组织惯例 *管理系统操作 *价值观运用

竞争优势

技术环境 市场环境

3．核心能力：是一种基于人力资源和组织学习之上的能力，是能力不同要素在不同企业中所形成的组合状态。

核心能力的四个特征：具有价值

异质的

不容易被模仿 很难被替代

4．独特能力：是企业优于其竞争对手的核心能力，更为强调比较，通过市场竞争体现。

5．隔离机制：

（1）模仿障碍：

·模仿的法律限制：专利、版权、商标；政府管制，如许可证、配额等 ·获取投入或顾客的优越途径 ·市场容量和规模经济

·原因不明（因果关系模糊） ·对历史环境的依赖 ·社会复杂性

（2）提前行动者优势： ·学习曲线

·网络外部性

·声誉和购买者的不确定性（经验产品——那种在购买和使用之前不能

确定其质量的产品）

·购买者转换成本（学习型产品）

6．竞争优势：当企业的表现超出了该行业平均水平，它就获得了竞争优势。 ·一般来说，竞争优势被定义为在消费者眼中企业在正面与其他竞争对手相区

别的能力。

三、企业内部的资源和能力分析

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1．研究开发

·在不同的新技术中进行选择，以便确定用于公司的技术——技术战略 ·开发方法：把新技术用于新产品和新工艺——技术组合 ·资源配置：使新技术能够得以顺利实现 2．制造

·经验曲线

·柔性制造 3．营销

·产品、定位、促销、价格

·市场定位与市场细分 ·产品生命周期与营销组合 4．管理

·结构

·人力资源 ·财务 ·信息 5．文化

四、价值链分析

1．企业价值链：波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态活动，即价值链。

·这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。企业价值链如下图所示。

辅 企业基础结构

助 人 力 资 源 管 理 利 活 技 术 开 发 润 动 采 购

内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务

利 润

基本活动

·基本活动：是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增殖活动。

·辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构（组织结构、控制系统以及文化等活动）。图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切的联系。

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2．产业价值链：是一系列价值创造活动的集合，它从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增殖活动，直至分销商把最终产品送到最终用户的手中。如下图：

原材料 初级加工 零部件制造 产成品生产商 分销商 零售商

·产业价值链分析的核心就是在产业价值创造活动的整个链条上来考察企业。即使一个企业在整个产业价值链上经营，它通常也在自己的主要活动上有最大专长。企业的重心就是对公司最重要的那部分价值链，也正是在这一段，企业拥有最大专长与能力，也即企业的核心能力。

第五章

战略制定：经营战略

一、SWOT分析与战略方案形成

1．战略因素分析汇总表

·外部因素分析汇总表（EFAS） ·内部因素分析汇总表（IFAS）

·将2张因素汇总表，根据各自权重评分的高低，选择重要因素进入战略因素分析汇总表（SFAS）

2．幸运空隙(Propitious niche)与战略窗口(Strategic windows) ·根据战略因素分析汇总表中的内外部因素分析，确定企业面临的幸运空隙和战略窗口，其中幸运空隙更侧重于以内部优势为基础匹配外部机会，而战略窗口则更强调外部机会可能给企业带来的发展机遇

·严格地说，幸运空隙就是企业专有的竞争空间，它与企业所面临的内部条件和外部环境特别适合，而且其他企业不可能来挑战或把企业赶走

·战略窗口则是特定时刻的独特市场机会。第一个通过战略窗口的企业能够占据幸运空隙，挫败竞争对手，当然其前提是企业有达到要求的内部优势。

3．评价使命与目标

·使命和目标是评判内外部因素，并把握幸运空隙、寻求战略窗口的尺度

·在产生与评价可供选择的战略方案之前，企业要重新检查当前的使命与目标 ·重新检查和评价使命与目标就是一个战略学习过程——单环学习与双环学习

4．战略方案生成 ·TOWS矩阵——将SWOT倒过来，可以将企业面临的外部机会和威胁与公司内部优势相匹配

·从TOWS矩阵可以派生出四种战略：

（1） SO战略——通过思考利用企业优势来抓住外部机会的途径产生

（2） ST战略——考虑利用企业优势规避威胁的途径 （3） WO战略——力图通过克服弱点、利用机会

（4） WT战略——基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以规避威胁

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·这四种战略仅仅是思考问题的途径或线索，本身还不是具体的战略方案，而具体的战略方案的形成则还需要根据这四条线索，运用“头脑风暴”法来获得。

二、经营战略

1．什么是经营战略？

·经营战略主要是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位的选择

·经营战略既可以是竞争性的，即为了获得优势而与竞争对手的搏斗；也可以是合作性的，即与一个或多个竞争对手一起行动，相对于其他竞争对手取得竞争优势；当然更多的情况是，两者兼而有之。

·经营战略主要回答的问题是：公司或事业部在某个产业如何竞争或合作？

2．竞争战略

·根据波特的观点，竞争战略就是要在产业中建立一个可以防守的位置，使公司业绩能够超出竞争对手

·竞争战略主要关注两个问题： （1）以低成本为基础竞争，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务差异为基础竞争？ （2）是与竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足于一个不那么热门但也还盈利的细分市场？

·对于竞争战略选择来说，前一个问题更为更本，因而，波特认为“通用性”的竞争战略只有两种，即：低成本和差异化

·那么，为什么企业可以采取的通用性战略只有这两种呢？ ·原因在于：（1）企业要赢得竞争优势，首先必须创造价值，而要理解公司的价值创造，则必须首先引入“可觉察收益”和“消费者剩余”两个概念；

（2）可觉察收益B=可觉察的毛收益（这依赖于其特性，如性能、可靠性、

耐久性、产品美观性和想象力等）— 产品使用成本（产品的安装、学习使用、操作、保养和处置的成本）— 交易成本（寻找产品、运输产品、签定合同的成本等）

（3）消费者剩余=可觉察收益—货币价格（B-P） （4）如下图所示：

+ 可觉察毛收益

- 使用成本 = 可觉察收益B

- 交易成本 = 消费者剩余 B-P - 货币价格 P

（5）价值图：企业成功竞争需要给顾客带来消费者剩余

P（价格）

PF F △B

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PE E

△q Q（质量）

无差异曲线斜率的大小表明消费者愿意作出的价格与质量之间的替换比率 由BE-PE=BF-PF可以得到：BE-BF=PE-PF

（6）这说明可觉察收益的变化总是与价格变化密切相关的，因而，市场上

公司间的竞争，可以被看作是企业通过价格和产品特性向消费者给出消费者剩余的“出价”过程

（7）企业价值创造过程可以由下图表示：

消费者剩余 B-P 创造 的 B 生产者利润 价值 P-C P C 成本C 单位产品 创造的价值=消费者剩余+生产者利润=（B-P）+（P-C）=B-C （8）由此可见，企业要创造价值，就必须在B和C上做文章

·如果将这两种通用战略用在不同的范围，则有四种战略：

通用战略

低成本 差异化

定

竞 位 成本领先 差异化 争 宽

范 定

围 位 成本集中 集中一点 窄

·成本领先：规模经济、经验曲线、成本核算与成本控制、供应链管理、工艺创新 ·差异化：技术、设计、性能、品牌形象、代理商网络或客户服务、产品创新 ·成本领先与差异化的权衡比较

·策略选择：

（1） 时机策略——先发还是后发

（2） 市场定位策略——进攻：正面、侧面、包围、迂回（改变游戏规则）、游击

战（没有或不讲规则）

防守：提高结构壁垒、提高报复预期、降低进攻激励

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3．合作战略

·合作战略是那些通过与其他公司一起行动，而不是对着干来获得竞争优势的战略。不同于非法的共谋，合作战略的主要类型是战略联盟。

·战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系

·公司或事业部之间的联盟已经成为现代企业的一种生活方式。

·战略联盟的成因：技术或制造能力、进入市场、降低财务或政治风险、获取竞争优势、相互学习，等等 ·联盟的类型：

（1） 共同服务协议——处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们把资源

放在一起以获得某项利益。如果一个公司单独去开发，以获得同样的利益，是非常昂贵的。例如，美国IBM、日本东芝、德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片。作为该联盟的一部分，IBM给东芝提供化学机械抛光技术方面的专长，以帮助开发紫外刻版的硅片微电路蚀刻新型制造工艺。

（2） 合资——一种合作经营活动，由两个或多个彼此分离的组织为了某个战略

目标而组建一个独立经营实体，并且规定好所有权、运营责任、财务风险以及对每个成员的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。 （3） 许可证协议——发出许可的公司允许另一家公司在另一个国家或市场上生

产或销售某产品。 （4） 价值链伙伴关系——公司或事业部为了共同利益而与关键供应商或分销商

形成一种长期协议。随着公司或事业部越来越多地把以前在内部进行的一些活动外包出去，价值链伙伴关系日益流行。

第六章 战略制定：公司战略

·公司战略要回答三个关键问题：

（1） 公司整体方向是成长、稳定，还是收缩？——方向战略

（2） 公司如何在不同产品或事业部间配置资源？——投资组合战略 （3） 公司如何整合不同事业部的力量，从而形成整体优势？——融合战略

一、方向战略

1．方向战略及其类型 ·就像每个产品线或事业部必须遵循一个经营战略以改进竞争地位一样，每个公司也必须决定成长方向，要考虑是扩张还收缩目前的运营，亦或维持不变？是集中于当前产业，还是通过多元化进入其他产业？如果要成长、扩张，是采取内部开发，还是通过收购、合并或合资等手段从外部获取？

·方向战略的三种类型：（1）成长战略——发展公司活动；

（2）稳定战略——不改变公司现有活动； （3）收缩战略——压缩公司活动水平。

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·三种类型的战略又可以进一步细分为不同的战略选择，具体如下图所示：

·成长 集中

纵向成长 横向成长 多元化 同心 离心

·稳定 ·收缩 暂停/谨慎前进 扭转 无变 俘虏公司 利润 出售/剥离 破产/清算

2．成长战略

追求成长是采用得最多的公司战略，其目的是使公司在销售额、资产、利润的一个或几个方面获得增长。

（1）集中战略：集中于一类产品或一个产业

·纵向一体化：从位置上分——后向一体化和前向一体化

从一体化程度上分——全面一体化（由公司承担100%的关键供应和分销）、锥形一体化（公司内部生产不到一半的关键供应）、无形一体化（公司通过与其他公司达成长期合同实现关键供应和分销）

公司既可以从内部也可以从外部实现纵向一体化

纵向一体化也可以降低公司的战略灵活性，带来推出壁垒

·横向一体化：公司运营于多个地点，但运营都处于某个产业价值链上的同一点。通过横向一体化，公司把产品扩展到其他地方或者向当前市场提供更多、更广泛的产品和服务，从而实现增长。

公司既可以通过内部开发，也可以通过并购，与同一产业内另一家公司合资等手段从外部获取市场份额、生产设施、营销渠道和专有技术。

公司横向一体化的程度可以从全部所有、到部分所有、直至长期合同。

（2）多元化战略：如果公司当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择多元化 ·相关多元化（或同心多元化）：公司可以在新产业内高效运用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能，以确保战略匹配，寻求技术、产品与市场的融合效应。公司要实现相关多元化，既可以选择内部途径，也可以选择外部途径。相关多元化所考虑的主要是技术、产品与市场的匹配逻辑。

·不相关多元化（离新多元化）：进入与当前产业不相关的产业。多考虑现金流或降低财务风险，多从财务上考虑问题，而非相关多元化那样主要考虑产品与市场方面的融合问题。

3．稳定战略

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稳定战略也就是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。在预期良好的环境中成功运营的公司采用稳定系列的公司战略是合适的。稳定战略在短期内运用非常有效，但是长期实施则比较危险。

（1）暂停与谨慎前进战略：就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。

（2）无变战略：在稳定的环境中，任何新事情都不做的一种决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。无变战略很少作为一个明确的战略提出来，其成功取决于公司面临的环境没有重大变化。

（3）利润战略：面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。利润战略就是在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控制的费用，人为地维持利润，以帮助公司渡过临时的困境。

4．收缩战略

遇到下列情况时，管理层会采取收缩战略：

·公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转变为亏损。

收缩战略面临改进公司业绩的巨大压力。

（1）扭转：强调改进运营效率，其前提是问题已经普遍深入但还不到崩溃的临界点。扭转战略实施的两个阶段：收缩和巩固

·收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本 ·巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司 （2）俘虏公司战略：就是做另一个公司的独家供应商或分销商，以取得该公司的长期合同，从而以独立换取安全。

（3）出售或剥离战略：整个公司被卖掉或一个事业部被卖掉。

（4）破产或清算战略：

·破产——就是放弃管理公司的权利，把它交给法院，由法院对公司的某些义务和责任作出安排。高层管理希望在法院主持公司之后，公司能够更强大，以进入一个更有吸引力的产业竞争。

·清算——与采用破产寻求公司继续生存相反，清算是一件一件出售公司资产。比之于破产，清算的好处是，董事会作为股东代表，可以与高层管理一起做决策，而不是把公司交给法院，法院是会完全忽视股东的存在的。

二、投资组合战略

1．增长-占有率矩阵（波士顿矩阵）

BCG1960年为一家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法。如下图所示：

明星业务 问题业务

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业 务 增

长 现金牛业务 瘦狗业务 率 （%）

1.5X

相对竞争地位

·纵轴（业务增长率）：企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，

中点是10%。

·横轴（相对竞争地位）：产业内的市场占有率除以竞争集团中其他竞争者中最大者

的市场占有率，中点是1.5倍。

·图中圆圈的面积大小代表该项业务对公司的相对重要程度，可以用占用的资产或

产生的销售额来表示。

·问题业务：具有成功潜力的新产品，但需要大量现金投入开发。如果这些产品能够获得足够的市场占有率，成为领先者，就能变成明星业务。

·明星业务：一般是处于产业生命周期顶峰的市场领先者，能够产生足够多的现金维持高市场占有率。当市场增长速率放慢时，明星业务就会变成现金牛。

·现金牛业务：产生的现金收入一般高于维持其市场占有率需要的花费。随着这些

产品进入其生命周期的衰退期，它们被“挤奶”，收入的现金被投入新的问题业务。问题业务如果不能获得主导市场占有率而成为明星业务，则随着该产业增长率的下降，就会不可避免地变为“瘦狗业务”。

·瘦狗业务：是那些市场占有率很低而且不具有带来大量现金潜力的产品。

2．通用电气业务筛选模型

通用电气在麦肯锡咨询公司的帮助下开发了一个更加复杂的矩阵，如下图所示：

赢者A

赢者 B 问题C

高

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产 赢者E

业 平均业务F 吸 中 失败者D 引 力

失败者G

生产者利润

失败者H

强 中 弱

业务优势/竞争地位

·纵轴（产业吸引力）：市场增长率、产业盈利率、规模、定价以及其他可能的威胁与机会。 ·横轴（业务优势与竞争地位）：市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其他可能的优势和劣势。

·圆圈的面积与该产业的销售额规模成正比，圆圈中的阴影部分代表每个产品或事业部的市场占有率。

3．产品/市场演化矩阵

美国学者C.W. Hofer针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业不同业务的经营状况，如下图：

竞争地位

强 中 弱 开发

产

品 增长 /

市 整顿 场

发 成熟 展 饱和

衰退

三、融合战略或家教战略

与组合分析不同，组合分析所要回答的问题是： ·公司要进入哪些产业？

·公司如何在产品线和事业部之间分配资金？

也就是说，组合分析主要是从财务方面考虑问题，把各事业部和产品线视为分离的，各自独立的投资。

而融合战略则从资源与能力的角度来看公司，既考虑它们能为事业部带来什么价值，也考虑事业之间如何达成融合。

融合战略强调母公司的核心能力，以及通过母公司与事业部之间的关系创造价值。

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1．提供事业部所需要的资源

·明确事业部的竞争定位和竞争战略 ·事业部成功的关键因素 ·事业部成功的关键资源

2．在事业部之间转移知识和能力 ·建立共享的知识平台

·使拥有专门技能的人才在事业部间自由转移 ·建立共享的公司远景和文化

3．协调事业部之间的共享职能获得范围经济

第七章 战略制定：职能战略与战略选择

一、职能战略

·职能战略运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部的目标与战略；

·职能战略的方向在事业部的战略中规定，并受到公司战略的制约

·职能战略主要包括：营销战略、财务战略、研究开发战略、制造战略、人力资源战略、信息系统战略

1． 营销战略

·营销战略决定产品的定价、销售和分销。

·市场开发战略：（1）在现有市场中推广已有产品；

（2）为现有产品开发新市场。

·产品开发战略：（1）为现有市场开发新产品； （2）为新市场开发新产品。

·推动战略：在促销方面花费大量金钱，以在零售商的货架上陈列自己的产品，促销包括折扣、进店补贴、对分销系统的广告补贴等。

·拉动战略：主要是通过广告来拉动分销渠道销售产品，公司在面向消费者的广告方面投入更多资金，从而建立起品牌知名度，促使消费者接受这种产品。

·掠夺定价战略：对于市场先锋型新产品，将价格定得很高，从而有机会从需求曲线的高端开始获取超额利润。

·渗透定价战略：把价格定得比较低，企图迅速占领市场，市场份额的扩大可以使市场领先者可以利用经验曲线，很快主导整个产业。

2． 财务战略

·企业可以通过提供最低成本的资金以及灵活的融资能力来支持经营战略或公司战略，从而获得竞争优势。

·财务战略通常力图使公司财务价值最大化。

·财务战略中的关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例。

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3． 研究开发战略

·确定产品和工艺创新及其改进。

·研究开发战略的一个基本选择就是做技术领先者，还是技术跟随者。

技术领先 技术跟随

成本优势 ·率先推出最低成本的产品设计 ·通过学习领先者的经验，降低 ·学习曲线上最领先的公司 产品成本或价值活动成本 ·建立低成本完成价值活动 ·通过模仿，逃避研究开发费用

的行为方式 差异化 ·率先推出增加购买者价值 ·通过学习领先者的经验，改进产

的独特产品 品或分销系统，更接近购买者需求 ·在其他活动中创新，以增加 购买者价值

4． 制造战略

·制造战略决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与供应商的联系。

·在很多产业中，竞争强度不断增加，迫使公司转变传统的大规模生产方式，采用持续改进生产战略，运用跨职能团队努力改进生产工艺。

·与持续改进相比，大批量定制要求灵活性与快速响应。为了适应不断变化的环境，大批量定制要求重组人员、过程、事业部与技术，以便按照顾客的时间要求提供顾客需要的产品。

5． 人力资源战略

·力图找到人员与组织间的最佳匹配。

·随着工作的复杂程度日益增加，运用团队越来越普遍。

6． 信息系统战略

·运用信息技术为事业部带来竞争优势。 ·许多公司也尝试运用信息系统来拉近与顾客和供应商的关系，通过内部网来提高效率。

二、战略选择

1．以SWOT框架重新对备选战略进行评价

2．战略选择中要考虑的另一个因素是每个备选方案用最少资源、最低负作用达到既定目标的能力。因此，制定一个试验性的实施计划非常重要，这样就可以发现管理者可能会遇到的困难。

3．建构公司前景

·公司前景就是预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各事业部和公司投资回报的可能影响。多数大公司的战略专家都采用各种计算机仿真模型来进行前景分析和预测。

4．考虑管理层对风险的态度

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5．环境压力对决策的影响

·管理层在选择战略时必须考虑来自不同利益相关者的压力，并思考下列问题：

（1） 哪些利益相关者对公司成功最为关键？

（2） 在备选方案情况下，他们的要求有多少能得到满足？ （3） 如果他们的要求没有得到满足，可能采取什么行动？

（4） 他们采取这些行动的可能性有多大？

7． 公司文化对战略选择的影响

·考察公司文化与战略是否协调匹配

·若战略与现行文化不一致，则必须考虑下列问题： （1） 为抓住机会，忽略文化因素； （2） 围绕文化管理，改变计划实施； （3） 改变文化，使之适应战略； （4） 改变战略，使之适应文化。

8． 核心战略决策者的需求和偏好的影响 ·关于社会秩序的观念

·人在社会中的责任与权利意识 ·追求的最终归属 ·道德规范 ·审美趣味

·付出与所得的权衡 ·现实的目标追求

第八章 战略实施：组织行动

一、战略实施的含义

·战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。通过制定行动计划、预算和程序，战略实施将战略附诸行动。

·战略制定与战略实施应当被视为同一个问题的两个方面。

·在开始实施过程前，战略制定者必须考虑三个问题： （1） 由谁来实施战略规划？ （2） 必须做的事情是什么？

（3） 战略实施人员如何做应该做的事情？

·战略实施中经常遇到的问题： （1） 实施过程比预定计划慢

（2） 出现没有预料到的大问题 （3） 行动协调无效

（4） 竞争对手的行为或危机的出现使战略实施的注意力被转移

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（5） 参与实施的员工能力不够 （6） （7） （8） （9）

对底层员工培训和指导不足 不可控的外部环境因素 部门经理领导和指导不足

关键实施任务和行动描述不清晰

（10） 信息系统对行动监测不力

·公司每一位成员都是战略实施者

二、计划、预算和流程的融合

·行动计划就是关于完成一项任务必须执行的行动或步骤的描述。制定行动计划的目的是使战略变得可以执行。

·预算就是用资金来描述公司的行动计划。制定了行动计划之后，就可以开始预算过程。制定预算是公司对选择战略可行性最后一次实实在在的检验。

·流程，有时被称为标准操作流程，它详细描述完成一项具体任务或工作的一系列连续步骤和技巧。在行动计划、事业部和公司的预算批准之后，就要修改和制定标准操作流程，它们一般详细描述完成公司行动计划所需要的各种步骤。

·战略实施中所要达到的目标之一是实现各职能与事业部之间的融合，这正是公司在并购之后一般都要进行重组的原因。

三、组织结构对战略实施的保证作用

·公司战略的变化可能需要相应的组织结构变化和特定岗位所需技能的变化，因此，战略管理者要密切注意公司的组织结构，以决定完成工作的方式是否需要一些改变，有些活动是否需要重新组合？进行关键决策的权力是集中在总部还是分散给各个区域的经理？公司是按照许多规定和控制严格管理，还是通过少量规定和控制宽松管理？公司是采用多层结构、设立多层经理，每个经理管理范围狭窄，以实现对下属的较好控制，还是实行扁平化结构，每个经理控制更大范围从而给他们更多自由？

·结构追随战略：

建立新战略 新管理问题出现 经济绩效下降 创造合适的新组织结构 业绩

·企业发展阶段

创业阶段 简单结构 专业化阶段 职能结构 多元化阶段 分部式结构

国际化阶段 综合结构

·企业生命周期：描述企业如何成长、发展直至衰退，它相当于产品生命周期。

第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 主要事项 诞生 成长 成熟 衰退 死亡

常用战略 集中于一个 横向和纵向一 同心与离心多 收缩后的利润 清算或破产

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市场空隙 体化 元化 战略

可能结构 创业者主导 职能结构 分部式结构 结构调整 结构分割

·由于：（1）环境不确定性日益增加；

（2）越来越多地采用先进技术生产方法与信息系统； （3）跨国公司经营范围和规模不断扩大；

（4）经理人员和员工所受教育程度越来越高。

新的组织形式正在涌现出来。

·矩阵结构：在同一层次同时结合了职能组织和产品分部的组织结构。

·网络结构：它可以称为无结构，因为企业内部的经营职能都被取消了，代替它们的是与供应商和分销商的长期合同。有时，网络结构也称为“虚拟组织”。它在企业环境不稳定，而且这种不稳定将继续维持时最有用。在这种情况下，对创新和快速反应的要求非常强。企业不再局限于单一地点或单一业务，可以在全世界范围经营。企业实际上成了一个壳，只有一个总部承担着“经纪人”角色，通过电子系统与一些自己完全所有的分部、部分所有的分支机构以及其他独立公司联系。

四、流程再造对战略实施的重要作用

1．业务流程再造的概念与特点

·业务流程是为达到一个特定的经营成果而执行的一系列逻辑相关的活动的综合。 ·业务流程再造是为达到组织关键业绩（如成本、质量、服务和速度）的巨大进步，而对业务流程进行根本性的再思考和再设计。它的核心是业务流程的根本性灾设计与创新，而非传统的渐进变革。

·业务流程再造不同于“全面质量管理”、“机构精简”、“自动化”、“组织重构”、外包及信息技术的应用等概念。

·业务流程再造源于企业实践，其现实背景就是随着信息社会的来临、全球竞争的加剧以及消费者需求的多样化，使得传统的分工原则和大规模生产方式面临挑战。因此，如何以最短的时间开发出高质量及价格能被用户接受的新产品已经成为市场竞争的新焦点。这些变化迫使企业不得不重新思考、重新设计自己的业务流程以达到快速应变的能力，尽可能地满足顾客的需要。另一方面，信息技术的飞速发展使传统的生产、制造、销售等活动的实施和管理面临巨大挑战。业务流程再造正是在这种情况下于20世纪80年代中后期在西方国家兴起。

·而关于业务流程再造的理论最早应归功于1990年美国的Michael Hammer在《哈佛商业评论》上发表的“再造工程：并非自动化”一文，他在此文中首次提出了再造工程的概念，并认为它是对企业业务流程的一种巨大变革，因为再造工程不是对原有业务的小改小革（包括自动化），而是彻底否认并打破原有的业务流程思路，从而创造出崭新的流程。1993年， Hammer 和Chamby出版了《企业再造》，掀起了企业再造流程的浪潮，1993年 Hammer的另一本书《再造企业——经营流程革命的巨大成功》则描述和分析了企业通过经营流程的变革过程所取得的成功。这本书出版后连续8个周被美国权威的《时代》杂志评为全美最畅销的书。到1994年，他的新作《再造革命——企业手册指南》的出版则为企业实际操作提供了指导。

·特点：

（1） 再造的目标是面向顾客

（2） 再造的对象是业务流程而不是具体任务

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（3） 它是根本性变革而非对原有流程的改进 （4） （5） （6） （7）

它的推动力主要是自上而下，工作重点是自下而上，企业高级主管起核心作用 组织结构应该以企业流程而非职能部门的产出为中心 组织扁平化，适当授权，决策点位于工作进行之处

创造性使用信息技术来再造企业流程，而非改善原流程

（8） 使用团队小组方式进行管理 （9） 成功后所产生的效益是巨大的

2．业务流程再造的过程与模式

·业务流程可以狭义地定义为耽搁职能部门内的单个活动；也可以广义地定义为整个企业系统内的贯穿于各个职能部门的活动；

·一般来说，企业内业务流程可以分为操作性流程与管理性流程，操作性流程包括：产品开发、获得顾客、消费者需求认知、制造、综合后勤、定单管理、售后服务等；管理性流程包括：业绩监测、信息管理、资产管理、人力资源管理、计划与资源分配等；关键流程包括：产品开发、定单管理、资产管理 ·如何选择待创新的业务流程：

（1） 流程再造的目的是实现企业的战略目标，其待实现的业绩应具有战略影响，在

此基础上考虑建立一个什么性质与功能的流程；

（2） 流程的选择应考虑两个重要准则：广度性准则——再造流程中包含的活动越

多，由再造所带来的提高越有可能扩展到整个企业单位，一个业务流程包括越多的相互联系的系列活动，越可能发现在单个职能部门经营改善努力中不会出现的增长机会（如消除职能部门间由于传递产生的拖延和错误）。因此，流程不可选得过于狭小，否则，再造的效果不大，当然，流程涉及的职能与活动约多，其再造的技术与管理要求便越高；深度性准则——在流程再造中会涉及企业六个方面的变革，包括：角色和责任、评估和激励、组织结构、信息技术、共享价值观、工作技能，在这六个方面中，如果流程再造中涉及的越多，则创新的效果越大，当然，变革难度也越大。

（3） 在考虑了选择流程的原则之后，寻找待创新的业务流程的一般程序如下：

找出企业现有的主要流程 决定流程的边界 评价每一个流程的战略意义 找出待重组的关键性流程 利用高标定位等方法寻找流程的理想状态 寻找新流程所需要的文化、组织与技术要求（上述六个方面） 组织实施

·业务流程再造的过程：

阶段1——企业以减少成本和扩大规模为目的而进行自动化和经营活动的优化； 阶段2——焦点从内部管理优化转向加强与消费者和供应商的联系，改进提高往往以增殖活动（如订货的改进）的形式表现出来；

阶段3——以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织也发生重大变革，新经营单元随之产生。

竞 新竞争核心

争 阶段3：再造 焦 增殖

点 阶段2：改进

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品质

阶段1：自动化 成本

内部优化 消费者与供应商 新经营单元 界面

组织焦点

·在这个三阶段模型中，各个阶段的目标、规划以及评价与测度的指标都是不同的，而且它们的可能的收益路径（如生产率、质量参数等）相差巨大，因此，在企业业务流程再造过程中的不同阶段分别以不同的视角与方法对推动流程再造过程有着现实意义。

生产率 质量 速度 服务 精确性 提高 扩展 新业务单元 阶段 1 1 1 12 12 2 2 23 目标 减少成本 减少成本 业务周期 保持 精尖营销 业务增加 更大市场 市场价值

增加能力 顾客满意 资金周转 提高 柔性业务 新顾客获 新业务活动 组织缩减 反应时间 满意 系统 取

规划 自动化 TQM JIT 集中 巨大群体 信息技术 市场渠道 业务发展 简化流程 统计控制 速度竞争 多样化 市场分割 提高产品 市场扩大 企业家精神 数据交换 市场研究 和服务 联合

测度 人均产量 次品率 存货与销售 老客户 新产品数 功能和服务 市场价值

单件成本 产量 生产量 保持率 顾客自我 顾客信息流 新业务种类

作业成本 标准 周期 品牌忠诚 设计与自 产品与服务 新业务的收入比重 人均收入 允许误差 交易活动 获取客户 我定价 的收益率 最大产量 市场响应 成本 的灵活性

时间 转移客户率

·业务流程再造的三种模式：

模式1：原流程 投入 作业1 作业2 作业3 产出

流程再造后 投入 作业 产出

许多跨越职能部门的作业可以整合为一

原则：通才人员而非专业人员，尽量实施通才化而非传统专业化

模式2：原流程 投入 作业1 作业2 作业3 产出 流程再造后 作业1 投入 作业2 产出 作业3 原则：以并行观念代替顺序观念

模式3： 营销、工程与设计 顾 供 客 制造 应 内 商 部 后勤与配送 内 或 部 外 行政部门 或 中国管理网 www.themanage.cn 中国最大的企业管理资源中心

部 内 销售 人事 信息 财务 部

原则：企业业务流程须超越组织界限，整合顾客与供应商

3．业务流程再造对企业的影响及可能最到的障碍

·影响

再造前 再造中或后

管理思想 ·现有流程的基础是良好的 ·现有流程的基础是不良的 ·组织对环境的适应是反应型 ·组织对环境的适应是先导型 ·变革是非正常行为 ·只有变革才能求生存 战略 防御型 寻求机会、积极进取 组织结构 垂直纵向 扁平结构 管理重点 部门优化 全程优化 管理手段 任务管理 流程管理 工作导向 任务 顾客

领导取向 控制命令 分权、指导 工作内涵 工作专门化 工作丰富化 人员素质 专业技能 多维技能 评价标准 个人业绩 小组业绩

·可能遇到的障碍及对策

障碍 对策

观念或概念性的 管理意识或思想的开发 财务判断 全面业务收益概念 公司文化 沟通与挑战

功能结构 外包、团队建设 惯性 高标定位

人力资源 培训和工作丰富化 消费者可接受性 合作开发 等级和规章 积极参与

·总的来说，企业业务流程再造的障碍与其说是硬件还不如说是软件，其中文化观念的变革至关重要，它实际上是一个变革管理的过程。

·观念变革：是否意识到竞争形势的严峻性，居安思危 是否认识到企业再造的必要性

是否愿意放弃既得利益而进行组织变革 是否有重塑企业文化的勇气

·实施流程再造的企业，虽然做法各不相同，但以下几点却是相似的，即：

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（1） 强调同时改进质量、降低成本和及时交货

（2） 与客户保持密切关系，及时向客户提供高质量、低价格的产品和良好的服务，

及时获取市场信息，对市场变化反映迅速；

（3） 密切与供应商的联系，对于压缩库存、加速产品流通和减少残次品是重要的； （4） 应用先进技术，提高企业的应变能力和应变速度，这包括硬件投资与组织结构调整和人的素质提高；

（5） 简化组织结构；

（6） 提高职工素质，成立面向项目的小型多功能项目组。 ·一般来说，企业业务流程再造应该考虑这样五方面情况： （1） 重新整合工作流程； （2） 让员工拥有一定的决策权； （3） 并行工程的运用；

（4） 工作流程多样化；

（5） 超越组织界限的制度设计。

第九章 战略实施：人事与领导

一、人事

·人事主要是员工的选择和使用。新战略与政策的实施往往要求新的人力资源管理重点，以及对员工的不同使用。这可能需要聘用拥有新技能的新员工，而解聘那些技能不合适或低于标准的员工，或培训现有员工，让他们学习新技能。

·培训与发展是实施公司战略或经营战略的一种方式，尤其是对于强调质量和用户服务的差异化战略来说。摩托罗拉每年有1.2亿美圆的员工教育培训费用，据估计，花在培训上的每1美圆，在3年之后会带来30美圆的产出。

·管理人员与战略的匹配：

（1） （2） （3）

动态产业专家——公司采用集中战略，强调纵向或横向一体化，就需要这样一位攻击性很强的、具有公司所在产业丰富经验的管理者；

分析组合经理——公司采用多元化战略，就需要一个具有分析头脑、拥有其他产业的丰富知识并且能管理多样化产品的人；

谨慎利润计划者——采用稳定战略的公司需要的首席执行官，可能是一位保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、存货以及标准化规程经验的人；

（4） （5）

扭转专家——处于具有吸引力的产业的弱势公司就需要一个善于迎接挑战、挽救公司的人；

清算专家——如果公司无法挽救，就可能需要这样一位能够上破产法庭、关闭公司、清算资产的经理。

·一项对173家公司25年的研究显示，这些公司的后任首席执行官与前任来自同一职能专业，前任首席执行官的战略继续成功时尤其如此。 ·美国大公司的首席执行官平均每8年换一次人，公司就要为这一可能发生的事件做计划，特别是那些经常从内部提拔人才的公司，要进行长期的人才储备、培养、评价和考察。

二、领导

·领导就是激励员工运用其能力与技能，以最有成效、最有效率地实现公司目标。没有

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