2公司化系统之定战略

二、《定战略-做强做大指南针》-目录

第一章：经销商公司战略概述

第一节：经销商公司战略的概述

第二节：经销商公司战略的价值和意义

第二章：经销商的战略思维误区

第一节：经营思维替代战略思维 第二节：市场重于管理

第三节：缺乏对创业的有效总结 第四节：忽视人才的知识管理 第五节：只注重战略而忽视策略

第三章：经销商的战略思维转变

第一节：从长远眼光看公司战略 第二节：从注重销量到注重发展 第三节：从做生意到公司化运作

第四节：从注重拓展网络到管控渠道 第五节：从无决策到控市场

第四章：经销商制定战略规划操作步骤

第一节：论述

第二节：战略规划操作步骤

1． 操作步骤一：经销商自身经营定位，业务使命陈述。 2． 操作步骤二：经销商进行SWOT分析 3． 操作步骤三：确定战略目标

4． 操作步骤四：制定经销商发展战略

第五章：经销商发展战略的制定

第一节：经销商发展战略的重要性 第二节：经销商发展战略的设计 第三节：经销商年度营运计划的内容

1． 概述

2． 公司战略自检表

3． 部署销售目标，安排销售计划 4． 公司市场目标表

5． 提出利润目标，出台费用支出与控制计划

6．公司利润目标表 7产品策略实施计划 8。公司产品目标表

9． 价格策略实施计划

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渠道策略实施计划 促销策略实施计划 货款回笼计划 广告宣传计划

市场出样目标与计划

人力资源建设与营销培训计划 公司人才目标表

17．各岗位员工的业绩考核办法调整计划

公司战略规划图：（转盘）

10．

11． 12． 13． 14． 15． 16．

第四节：制定年度营运计划的原则和依据 一、制定年度营运计划的原则：

1． 前瞻性和预测性 2． 挑战性与现实性 3． 全面性与综合性 4． 指令性与指导性 5． 权威性与说服性

二、制定年度营运计划的依据：

1． 2． 3． 4． 5． 6． 7．

清楚经销商当年的发展战略和基本思路 学习借鉴其他成功经销商的营销经验 分析业务数据和财务报表 搜集当地市场基本面情况 研究市场竞争现状与发展趋势 充分听取销售人员和意见和建议 听取部分核心渠道客户的意见和建议

第六章：经销商公司营销模式制定

第一节：经销商公司商业模式概述

第二节：经销商公司常见的6种商业模式 第三节：经销商公司11种厂商联销模式

第七章：公司利润从哪里来

第一节：公司利润的四大因素 第二节：怎样做好关键营销

第三节：正确决策的10个关键因素

成功定位参考案例：

附工具：定位梳理表（工具）

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第一章：经销商公司战略概述

第一节：经销商公司战略的概述

公司战略是对公司各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、产品引进战略、人才开发战略、资源开发战略等，公司战略就是让你的公司和产品与众不同，形成核心竞争的一系列综合的、协调的约定和行动。公司战略就是弄明白公司从哪里来？向哪里去？公司做什么？不做什么。

第二节：经销商公司战略的价值和意义

1、由于公司确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使公司的各级人员都能够知晓公司的共同目标，进而可以增强公司的凝聚力和向心力。

2、由于公司明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于公司明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于公司明确了公司的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使公司可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于公司改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升公司的持久竞争力。

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第二章：经销商的战略思维误区

老板就是要接受挑战，制定战略规划，以使团队达到超越平均水平的 表现。

——特别有效经销商专家团

我们都知道，管理属于体制范畴，领导属于认识范畴。尽管领导 拥有制定管理体制的决策能力，但体制一经确立，其常态的监管奖惩 程序就是具体职能部门的工作，所以，制定宏观蓝图愿景，通过愿景 增强公司的凝聚力和员工的归属感，以形成良好的工作氛围和公司文 化，才是属于经销商的持续而重要的任务。

例如，六个核桃公司的某位市级经销商说：“现在很多代 理公司都在管理上加大了竞争。我们目前做调整的一个最重要的方 面，就是怎么样进行公司化运作，所以这是我们面临的最大的一个问 题，还有管理上怎么样集权有道、分权有序、流程顺畅、有法可依。 包括我们因事设职、因岗设人，包括人事相当，包括责权分明，未来 对我们经销商的改变是最大的，包括公司文化的提升，因为人与人之 间目前的要求和原来相对来讲也是不一样的，怎么样从人性化的方面 过渡、管理和提升，是我们经销商面临的最大的挑战。”

另外，经销商管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在经 销商公司管理经营、业务拓展的过程中，存在大量需要决策的问题， 决策分析是各级经销商的基本技能。决策的正确可以使经销商公司沿 着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给经销商公司 带来巨大的损失，甚至导致破产。

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所以，思维能力是经销商认识自己的公司以及公司中各个部分之 间相互关系的一种能力，也可以说是一种掌控宏观大局或者说掌握大 局中的各个部门之间的有机联系的能力。对于经销商来说，这种思维 能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说经 销商的层级越高，这种对思维能力的要求也越高。但是在变革时代， 对新经销商的要求也越来越严格，具备与更规范的公司同样的思维能 力是经销商发展的新需求。

经销商的一项重要任务就是审视品牌公司的中长期发展战略和规划，所以经销商应具有挑战自我的创新精神，善于集思广益，分析和把握公司发展趋势，擅长策划、谋略和具有战略眼光。不难发现，具有战略洞察力的经销商是公司成功的关键。许多成功的经销公司没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与经销商对公司基本价值的理解以及对战略发展信念的把握是息息相关的，其中最重要的是强调管理的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于自己的个人直觉；另一方面需要中层经理人以及战略执行团队的统筹管理和积极运作。能使经销商公司在市场竞争中某一个环境中获得成功，并不一定在另一个环境中也能取得同样的成功。如一 个经销商公司在转变时期遇到了经营困难，在这种情况下，格外需要 具有敏锐直觉分析与高效能的管理者作协调管理、运筹帷幄、战略分 析，应对发展的危机。这些都需要公司的管理者——经销商老板具备强势的战略思维，能够为公司掌舵护航。

当然，对战略制定发生作用的不是某个人，如公司经理、经销 商、区域经理、业务开拓者等，而是一群人。这一群人形成的团队既 争权夺势又妥协合作，如果存在对战略认识的争议，不存在共同认可

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的战略意图，团队就很难形成统一的战略和对战略的执行。 这就是说我们的经销商在进行品牌经销运营的过程中还存在着很明显的思维盲点。思路决定出路，没有规范就没有规模，掌控规模型公司的经销商像大海航行的舵手，舵手要带领水手，领航员则需要依照舵手的指向，方可乘风破浪到达彼岸。大多从政策经济和机会市场走到今天的经销商，当面临比以往复杂得多的市场竞争环境时，总会出现决策失误，这将成为经销商职业生涯的败笔。 下面的几个关于战略思维的盲区值得经销商借鉴和思索。

第一节：经营思维替代战略思维

所有的经销商不管处于任何进程阶段，他时刻要思考的思维点一 定会围绕四个要素：

资金从哪里来?(资产的流向质量和速度) 产品到哪里去?(市场的走势与顺应) 人才怎么用?(人力资源的合理配置) 利益怎么分?(成果分享的价值)

观察业界的竞争，从产业开始期的先入为主到乱“市”出英雄， 直至产业优化后的各行其道、三足鼎立、一统天下，经销商能随势而 上的关键要素不仅在业务能力，而且还在业界内外资源和能力整合的 战略手段。松下说过：“当我的公司只有10个人时，我最能干；当我 的公司有100人时，我和他们一起干；而当我的公司有1000人时， 我只能站在后面感谢他们。同时，信任来自责任，我会更加负责地看 好松下的未来。”

目标决定作为，沉迷于公司经营的经销商往往只能在业务层面奋

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战，在产业变革和公司创新时，缺乏战略思维的经销商会处处被动， 隐入迷茫和恐惧。

第二节：市场重于管理

在过去的数十年，经销商抓商机、找市场是他们立足市场的本能，现在让大多数经销商谈市场、谈营销、谈竞争一定如数家珍，头头是道，甚至每一个人的市场创业历程都是一个曲折且充满哲理的故事。我们研究经销商的奋斗成长规律，可以听到很多经销商的创业故事，品味体验他们真情回望的市场竞争成败，但却无法找到经销商能自信地说“这些年创下的几亿元规模的公司最大的成功是重视管理的功劳”。相反，只要提管理，他就会回避、头痛，甚至诉苦或指责自己的中层经理人不行。而作为经销商公司的中层，又会痛数员工的失误。这似乎成了这些公司的通病。然而他们没有看到实质性的问题存在于自己的管理战略、管理意识上。失误的思维导致了公司管理的混乱，才给了他们找借口的机会。

第三节：缺乏对创业的有效总结

一个经销商到发展中期以后一切决策习惯大多是由良好的习惯养成的，而这些良好习惯又都是由创业初期锤炼而成的。正如登上山峰的人向滚下山坡的人请教怎么上山一样，会有多大实际的意义呢?有MBA专业知识的管理者也好，自学公司经营管理知识的人也好，经销商切忌不可得意忘形、失意变形，更不可全面否定自己。低头需要勇气，抬头需要底气，奋斗中的经销商有必要对自己的行业历程做一个理性盘点，把以往成败得失的心得总结出来，这样才有利于经销商的进一步发展。

第四节：忽视人才的知识管理

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一般员工干不好可以跳槽，而经销商干不好只能以失败告终。一 个公司没有人才就谈不上公司的未来。大多数经销商自己

认为带领了一些无用的人才，只在他们身上找失败的理由，其实这是 管理者缺乏选才意识，不懂得挽留人才的方法，更不具有人才规划能 力，这才是经销商的通病所在。优秀的经销商会让庸才变人才，劣等 的经销商会让人才变庸才，为什么?机制比人才更重要!没有一套管 理人力资源的机制，孔明也不可能为刘备鞠躬尽瘁、死而后已的。 知识是员工必备的素质，知识会随人的不同而产生不同的效益，

经销商同时需要管理与调动他们的知识与专长，为自己拾遗补缺，才能避免发展的缺陷。管理员工的知识要合理化，能够将他们的知识传承给新员工，并作为自己发展的历史档案，这就需要经销商重视人才，重视他们具备的知识，认可他们的能力。这才是经销商的用人之道。

第五节：只注重战略而忽视策略

战略和战术在经销商的运筹当中已经有很强的思维定式，随着西 方管理学的深入影响，定方向、会行动是经销商职业进化中的一个关 键性成熟标记。经销商战略决策是以投资为核心的一种艺术，因为经 销商是以赢利为导向的，而策略则是选择最佳方法去实现战略目标 的，讲究的是技术。

知识年代的竞争是学习力的竞争，谁停止了学习谁就失去了未 来，学习的态度决定进步的速度。战略思维是经销商重要的能力素 质，如果今天你不思考未来，未来你将生活在过去。目标决定作为， 心胸决定远见，有作为才有地位，而没有对过程的关注很难有美好的

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结果。那么，有战略思维能力的经销商必将用三个方法来限制自己的 行动：没有目标的事不做，没有计划的事不做，没有效益的事不做

一位杰出的经销商道出职业最高境界是：不断探索，最终创造一个没有自我的公司。只有应对时代的变迁，变革自己的战略思维，经销商才能创造非凡的成就。经销商朋友们，你们认为呢?

第三章：经销商的战略思维转变

老板是世上最多人观察却最少人真正了解的，战略也是一样。

——特别有效经销商专家团

经销商在创立之初，人手较少，往往是老板一人牵头，事无巨 细，事必躬亲；当经销商的组织规模逐渐壮大，老板的管理幅度加 大，加之缺乏正规的日常事务型管理流程，老板心有余而力不足，整 个组织陷入无效管理的困顿之中。

这就是常见的“经销商成长的危机”。没有战略规划，自己发展 到哪里都不清楚，而且总觉得自己的规模不够大，实施公司化运作没必要。于是经销商不知不觉陷入“成长的危机”中，市场竞争力逐渐丧失，所以经销商需要对自己的战略做出认真的规划，因为战略决定经销商的未来，而没有战略的经营与管理，就像行走在高速公路上的汽车没有方向盘一样。

那么，随着社会的快速发展和日新月异，我们的经销商需要相应 做哪些改变呢?

第一节：从长远眼光看公司战略

太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发现牺牲了 更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前

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坚持到底，使生活充满意义。身外之物和内在力量相比，便显得微不 足道。

——特别有效经销商专家团

众所周知，目标对一家经销商公司相当重要，它是公司寻求创新 和成长的冲动，是公司永不满足的精神支柱。然而，令人遗憾的是， 目前在为数不少的经销商的头脑中，公司目标却被大打折扣。不少人 把赚多少钱定为目标，患有严重的“战略近视症”，什么赚钱搞什么， 什么热销卖什么，今天做休闲食品，明天做饮料，后天就转行去做酒水，赌博心理很重，目光短浅，他们最有远见的就是将自己有多少资产作为目标，再也别无他求。

请问所有来特别有效经销商总裁班学习过或正在仔细阅读这本书的经销商，有没有患“战略近视症”。如果没有，那么恭喜你，你可以跳过这堂课，因为你已经具备了成为一个伟大经销商的前提了；如果有，那么希望你能够仔细阅读我们这一讲的课程，并且开动脑筋，用“空杯”心态去学习，去细心体会。

江苏有家大型的酒水经销公司因为经营不善导致破产，后来被日 本一家财团收购。原来公司里的人都在寻思日本人能带来什么先进的 管理方法，出乎意料的是，财团只派了几个人来，除了财务、管理、 客户开发等要害部门的高级管理人员换成了日本人以外，其他的体系 根本没有改变。制度没变，人没变，甚至连组织结构也没有变。而日 方只有一个要求：把公司原来很分散的经销商项目集中到一款核心价格带的红酒这

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个目标上进行突破，将目标市场做深做透，并坚定不移地走下去。结 果呢?不到一年，该经销商公司就取得了突飞猛进的发展。日本人 的绝招是什么?明确的战略目标定位是关键。

有位公司家在某刊物上说：“战略目标规划是锦上添花的东西， 经营情况好的时候不需要考虑，经营不好时也顾不上考虑。”可见缺 乏公司战略意识并非个别现象。一位专家指出，中国的公司家用在考 虑公司战略上的时间不到30％，而中小公司的比例则更少。

在特别有效的课堂上也经常会听到类似这样的事情：有的经销商 看到某品牌饮料在市场上很火，便拼命挤进去想分一杯羹；看到核桃露受欢迎，又推倒灶台重新来过，总想抓住每一个似乎千载难逢的 挣钱机会，结果盲目地参与无谓的市场角逐，千军万马涌向一座独木 桥，造成恶性竞争。而从未找到安身立命之地的规模较小的经销公司过着有今天没明天的经营生活，命运也就可想而知了。这就使得一个 看起来经营得很不错的经销公司，转眼之间就变得一团糟，面对已经 不受市场欢迎的产品或无法适应新要求的组织结构，只能束手待毙。 面对变化激烈、挑战严峻的经营环境，经销商必须采取一定的战 略来保证公司长期生存和不断发展。经销公司的战略目标对经销商的 生存发展来说是十分重要的。

正确的战略目标应该根据产业和自身的优势，确定你在哪一个产 业要成为一个什么样的公司。具体来说就是确定你的经营范围、规模 和资源的合理配置问题。如果以利润和资产为目标，往往导致经销商 的短期行为，因为如果以资产为目标，那么大量地扩展加盟店铺就可 以完成，但这并不等于它是一个好的、成功的经销公司。 如果经销商有一个战略目标，但是没有明确的战略规划设计，或

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者有一个明确的战略规划设计，但是没有实施的组织和管理措施，这 两种情况都不能算是有战略、有规划。一家经销公司没有自己的发展 战略规划就没有灵魂，任凭外部环境有多大的改善，经销商也不可能 得到发展。

在现实生活中，每一个经销商公司成立的契机都在于创业者深信 自己眼光独到，发现了被别人忽视的机会，或者他们相信自己有某种 新方法可以比其他经销商做得更好。众多中小经销商的诞生，往往是 因为发现了市场空缺、新的商业机会，然后激起创办的热情，在短时 间里筹集资金和人员成立公司，经销产品满足市场需要，赚回了第一 桶金。正是由于这种偶然性和突发性，很多经销商一开始一般没有一 个完整的创办公司计划，公司成立后又急于站稳脚跟挣钱，更是无暇 顾及那看似与眼前经营毫不相干的所谓长远发展规划。

没有长远的发展规划造成经销商目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化以及公司在未来一段时间的应对措施和发展目标。对于一个成功的经销商来说，他应该能够预见到的不仅仅是一年、五年而是几十年的市场变化。因此，为使公司发展，从公司诞生 初期就应该具有计划性。首先，从事任何一项活动都要制定周密的计 划，然后按照计划目标扎扎实实地稳步发展。其次，要有预见力，抓 住公众需求、社会变化趋势制定发展规划才不会失之偏颇。再次，要 重点突出，长远发展规划不是面面俱到的信手拈来的臆想之作，而是 在认真科学的分析基础上为经销商指明未来发展方向的蓝图。 并不是所有目光远大的经销商在一开始就都有一套阐述得非常明确的经营理念。实际上大多数具有长远眼光的经销公司在初创阶段只是努力奠定良好的基础，使生意有起色，而经营理念也正是在这个发展

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过程中逐渐确定下来的。虽然战略和规划可以随着形势的变化而作必要的调整，但只有保持原则的一致性才不会迷失方向，对一个经销商来说，唯一不可变更的东西是它的基本经营思想。

经营理念(或思想)要回答的问题是：经销商公司的存在目的是什么?我们的管理方针是什么等。试想一下，有多少经销商在初创时甚至在已经营了很长一段时间后，提出并回答了这些问题?而这种经营理念对指导经销商的发展却起着至关重要的作用。有了明确的经营理念才能制定相应的战略计划和行为准则，并付诸行动，经销商也才有长远的生命力。同时，经销商在拥有了自己的经营理念后，还要将其融入经销商的目标、战略、战术、政策、文化、管理、制度和规划中，融入经销商的一切活动中，创造一种整体环境，使员工置身其中，并向他们传递一种信号，使他们了解经销商的经营理念。

经销商应根据自身的实力选择一个可以发挥自己特长、适合自身 发展的经营领域。实际上，我国许多经销商在创立以及经营了相当长 的一段时间后，仍无法明确自己的经营理念和定位，总是跟在别人的 后面跑。人家经营什么品项他就经营什么品项，结果等到他的品项上马时，市场已经饱和，产品卖不出去，亏损严重；社会上流行什么经营方式他就照抄过来，也不管是否适合自己的实际情况，结果如同“邯郸学步”，不但没学会人家的好东西，连自己的长处也丢掉了。跟风就会造成老是被动的局面，老是处于利润最薄的下层，一有风吹草动，最容易被挤出局。

经销商在经营内容方面有很多优势，归因于经销商创业之初规模 不大和管理层的亲缘关系，使之具有技术创新、市场需求拾遗补缺、

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发掘特殊资源等优势。经销商重要的优势之一就是在创业的初始阶段“船小好掉头”。而许多经销商也正是通过不断调整自己的经营内容， 最终找到一条长远发展之路的。经销商置身于经营环境剧烈变化的险 境之中，经营内容的转换实属迫不得已。

经销商应该根据自身的资金实力、管理能力确定其经营规模的大 小，并且要注意经营策略，发挥“小”的优势，努力发掘与自身实力 相适应的市场需求空白点，公司的发展切忌“小富即安”。当公司经 营发展到一定水平之后，可以从战略的高度考虑，扩大经营规模，将 目光放得更长远些，理智地发挥自身优势，不断调整战略，以适应环 境的变化。

如今的市场已经不是改革开放初期的那个卖方市场了，“暴利” 的时代已经过去，今后的市场只会越来越规范。因此，经销商有一个 明确的经营理念和产业定位是确保其获得长远发展的基础。

有的经销商虽有自己的战略规划，但是不能适应新的形势，致使 公司的长远发展规划成为一纸空谈。例如，过去在卖方市场条件下， 群众的基本生活需要都不能得到满足，因此几乎所有的产品都供不应 求。在这种情况下，只要经销的产品质量尚可，公司廉价的产品不愁 销路。但是随着市场从原来供不应求的卖方市场变为供过于求的买方 市场，竞争大大加剧，在这种形势下，经销商依旧沿袭过去的路子是 走不下去的。

而有些经销商失败的更深层次的原因则是其发展战略严重缺乏基础，与公司资源不相适应。这些经销商的确制定了宏伟的发展规划， 花团锦簇，令人眩目。但是如果我们审视一下他们制定的发展规划就 会发现，规划的目标与经销商当前的经营管理状况实在相去甚远，有

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的甚至风马牛不相及。这样的规划往往是计划归计划，现状归现状， 或者说是一种无意义的计划，对经销商的经营起不到丝毫的指导作用。 以上两种情况有时甚至比没有发展规划更有害于经销商的长远发展。因为这往往会把经销商引入歧途，而一个经销商的战略出了问题往往会给经销商带来灭顶之灾。不顾现实条件的盲目冒进战略、不适应外部环境的过时战略的存在及经销商战略实施没有现实资源的支持，其原因就在于经销商在制定战略或执行战略的过程中，对实现战 略的必要条件和充分条件缺乏足够的分析，对经销商所处的外部环境 变化缺乏敏锐的洞察和准确的预测，对可能发生的困难缺乏估计，因 而在形势突变时缺乏预测和防范。

今天我们置身的这个世界，一切的一切无不在发生着日新月异的 变化。竞争是人类的本性，是这个世界的本质，而竞争所导致的最直 接的结果就是今天世界变化的速度和幅度比人类历史上任何一个时期都要迅猛和广泛。技术的变化、市场需求的变化、竞争对手的变化， 其中任何一种因素的变化都可能导致一批公司衰亡和另外一批公司崛起。生生死死起起落落，这其中起重要作用的就是公司对发展战略的把握。有一些公司，机会把握好了，因势利导，借风行船，因此获得大的发展；有一些公司，机会把握不好，原地不动或者逆流而上，最终只能被汹涌的大浪掀翻。

战略转折点既可能成为机会，也可能成为陷阱，一切都在于我们 经销商的运筹与把握。我们的经销商朋友们，你们准备好了吗?

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