中交二航局

规划先导、流程再造、培育文化、注重实效 ——全面推进公司信息建设，提升企业管理水平

二航局信息中心主任 王玲

一、中交二航局简介

中交第二航务工程局有限公司（简称二航局）创建于1950年，是中国交通建设股份有限公司的全资子公司。现已发展成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型工程建设企业，产品范围遍布全国28个省（市、自治区）以及东南亚、南亚、中东地区。

二航局下辖9家子公司、9家分公司，具有公路工程施工总承包和港口航道工程施工总承包双特级。2008年新签合同额和完成产值均过百亿，现有员工近7000人，其中各类专业技术和管理人员约3700人。拥有各类大型工程船舶90多艘，大型施工机械设备3200余台（套）。

二航局共修建各类码头200多座，参与建设苏通大桥、杭州湾大桥、重庆朝天门大桥等近百座跨江、跨海大桥；共修建高等级公路600多公里，2005年成功挺进铁路建设市场，2007年正式进入地铁施工领域。二航局共获得“鲁班奖”、“詹天佑奖”、国家优质工程银质奖、中国市政工程金杯奖十多项，获得部、省级优质工程奖二十多项，2006年，获得了代表中国质量管理领域最高荣誉的全国质量奖。

二、企业信息化情况介绍

二航局信息化建设工作历经二十多年，1984年采购了第一批计算机，成立了信息中心，80年代末至90年代引进和自行研发了大量的单项业务子系统，98年开始研发综合项目管理软件，在建设部立项，并获武汉市创新基金，2000年后在企业内外的大项目上得到应用。2006年公司加快信息化建设进程，全面研发企业级综合业务管理信息平台，将综合项目管理与公司综合业务管理有机结合，信息化工作围绕一个目的（全面推进公司信息化建设跃上新台阶），二项重点（“狠抓应用推进”和“强化系统功能”），三级联动（公司、分子公司、项目部），四块见效（建章立制、营造文化、拓展功能、信息入库）上狠下功夫，本着硬件软件两手抓两手都要硬的思路，横到边、纵到底，建立管理体系，营造文化氛围，提升系统品质，推进系统应用，将公司信息化研发、应用与文化建设推向高潮。

（一）、信息化规划支撑企业战略

信息化建设不是孤立的、盲目的、无序的，必须有规划，并与企业发展战略相吻合的。2004年公司聘请北大纵横咨询公司为二航局的发展与管理，进行了全面的诊断与策划。制订了公司发展战略与包含信息化规划在内的七个子规划，信息化从“信息化系统建设、信息化人力资源、网络/硬件建设、信息化制度建设、信息化文化”五个方面进行了全面规划。以战略统领规划，用规划支撑战略。

规划分步实施，用五年时间完成所有系统的架设与初步应用。 规划包含13个子系统，各系统间关系：

企业门户业务管理营销管理子系统科研技术管理子系统合同管理子系统知识管理项目管理计划进度管理合同管理成本管理分包管理材料管理设备管理安全管理质量管理报表管理财务管理计量计算管理项目资料管理物资管理子系统审计监督子系统人力资源管理子系统企业门户职能管理财务管理子系统 工程管理子系统设备管理子系统办公自动化电子商务视频会议系统信息技术基础架构（二）、健全机构，创建管理体系

1、公司、分（子）公司分别成立信息化领导小组，行政一把手任组长，信息化建设由公司统一规划、统一设计、统一开发、统一部署、统一实施；

2、公司信息中心是一级部门，分（子）公司设信息化责任部门，公司、分/子公司及项目部三级机构设信息化分管领导，各级业务部门均设有信息化责任岗。

3、建立制度体系：《信息化规划》、《信息化管理手册》（含目标计划、引进、开发、验收、培训、实施、基础设施等十多个关键管理流程及控制要求）、《信息化岗位工作标准》、《综合业务系统总体运行规则》、各子系统运行规则、《综合业务系统授权管理手册》、《信息化考

核办法》、各业务部门信息化考核办法等。

4、全方位考核：各级机构制订年度信息化方针目标和工作要点，按单位按专业每季自查，每半年组织专班考核，考核结果下文通报；信息化领导小组长与各业务部门签订年度责任状，上级业务部门与下级业务部门签订年度责任状，责任状考核结果与收入挂钩。

（三）、流程再造，综合信息平台突现管理核心

管理流程的优劣关系企业管理水平、关系信息化系统的应用与推进。因此公司高度重视，07年聘请咨询机构为公司进行管理体系再造，形成了《管理大纲》、《单元手册》、《工作标准》和《业务指导文件》四层结构化的管理体系，全面梳理了一百多个企业管理流程及各环节控制要求。信息系统是实现公司科学管理的载体，是承载和固化公司业务管理流程的平台。

战略引领 流程优化 技术架构 功能实现 应用推进 信息平台搭建 管理体系再造流程优化 管理大纲 单元手册 工作标准 业务指导文件 需求采集 应用数据库搭建 软件架构 标准编码 推进 步聚 06年需求分析 07年核心业务上线 08年主要业务上线 09年系统规范运行

（四）、建立标准编码体系

没有标准化就没有信息化，信息分类编码标准是信息标准中的基础

标准。二航局早在2004年，就编制了设备编码、物资编码、项目编码、人力资源编码等一系列的标准编码，几年来逐步形成了二航局自己的标准编码体系。

目前我公司的信息分类编码已有近三百分类条目（即字典项），各分类条目下的分类编码信息可动态增减与编辑，现已录入分类编码信息2万余条。统一编码使系统信息更加规范，系统扩展更加灵活，从而保证了系统结构的完整性和信息的一致性。

（五）、统一架构，分步实施、注重实效

二航局的信息系统在技术上采用JAVA技术，B/S 架构，信息化项目着眼实际应用，系统开发采用先易后难、先理顺核心后拓展外围的方式，将管理创新、技术创新和知识创新结合在一起，经过科学论证和详细规划，并进行精确的成本测算与效益分析，本着减少成本、增加利润、扁平渠道、提高效率的思路，从基础数据信息化入手，以现金流预算为综合信息系统的业务控制主线，以流程驱动业务，以人力资源库为核心库，逐步实施，全面打通信息流、业务流、资金流的主导思想开发系统。目前公司综合业务系统已有财务、人力资源、市场营销、成本控制、合同管理、设备物资、质量安全、战略资质、知识管理、档案管理等二十多个子系统，60多个功能模块，100多二级菜单，核心业务流程基本打通，目前公司200多个项目全部上线运行。各系统功能详见系统演示。

公司信息化建设的几在特点:1.系统开发前期策划细致，统一架设数据库，各系统间数据共享；2.以人力资源系统为中心逐个向外展

开，系统间高度集成，横向业务流程关联，环环相扣，相互约束；3.系统信息分级管理，角色授权，RTX即时通与人力资源组织机构关联，系统从RTX统一登录；4.信息系统紧贴企业管理实际，紧抓核心业务，管理实际做不到的不开发，系统功能务实不务虚，上线一个用实一个；5.自主研发，拥有员工开发力量，投入少，随时调整与完善系统功能，不断满足各层次管理需求；6.领导重视、机构健全，信息中心与业务口责任清晰，通力合作，全员行动。

（六）、狠抓应用，稳步推进

信息化建设“三分技术、七分应用“，我局在强化系统开发的同时，狠抓系统应用，系统上线前精心策划，严密组织，制订详尽的系统应用实施方案，建立管理网络，制订方针目标，下发工作要点，签订责任合同，制订运行规则，组织定期检查，指导应用操作。大范围地强化培训，宣贯点线面结合，及时沟通交流，解答面向一线。

与业务部门分工明确，通力合作。信息中心技术支持，主动引导、服务与协调各业务口，打造信息化文化、队伍和体系建设，做好系统开发工作；业务部门主导系统需求与应用推进，目标分解，层层落实，上级业务部门与下级对口部门下达指标，定期组织考核与通报，信息系统应用不断向业务的广度和深度拓展，系统数据随着公司业务增长而快速攀升，信息系统在企业运营中的作用开始凸现。

（七）、创建特色的信息化文化

近几年来公司注重培育公司的信息化文化，加大信息化宣贯力度，采取公司集中和基层定点等方式进行大范围的宣贯，着重给各级领导

层洗脑，逢会必讲，通报表扬，点名批评，让基层领导在会场自行演示系统功能，提升领导的信息化意识；任何业务专题活动中都加入信息化培训成份，借各种机会演示系统，指出应用中应注意的问题，帮助基层员工提高应用能力；主力分/子公司也分别利用年度工作会、生产调度会、小报、宣传栏、试卷等多种载体，主动开展宣贯工作。随着综合业务系统上线运行和应用深入，员工对信息化的认识潜移默化地发生改变，正是通过多种方式，促进员工由被动行为逐步向“自我约束”转变，信息系统数据入库率、及时率、准确率明显提高，09年公司要求业务报表以系统数据为准。

这种带有信息化色彩的企业文化使我局的管理创新活动更活跃、更客观、更科学，通过对综合业务系统的应用、利用，不断推动虚拟的信息生产力向现实的物质生产力转变。

（八）以信息化提升企业效益

1、集中采购产生效益

公司成立采购中心，通过系统实现设备、物资和工程施工合作方的集中采购，实现交易透明与公正，降低成本，实现规模效益。2008年，设备集中采购达到3个多亿，仅混凝土施工设备批量采购，便取得了降低100多万元的明显效果；大宗物资集中采购合同总额达到32亿元，其中一次17个包件集中招标总金额9308万元，与投标人最高报价相比，成本降低率达到13%；整合社会资源，建立合格合作伙伴库，建立评价信息，降低了风险损失。

2、科学决策降低风险出效益

信息系统引入风险控制机制。从源头上强化对经营项目市场信息、招投标信息、合同信息的评审与授权，排除了资金不落实、大额垫资和其它巨大风险隐患的项目，信息对称，保证营销质量;全公司建设合同全部入库，公司与外部合作方签订10万元以上的采购合同全部入库，系统内各类合同的合同总额、计量、变更、索赔、应支付、已支付、待支付信息一目了然，严格执行财务-合同联动支付制度，财务合同联动支付率达到100%，避免了超支付风险；固定资产全部入库，资产动态可查，资产申购、调配审批时有据可依，规避了盲目采购；全公司七千余员工信息全部入库，动态可查，人员调动与配臵更加快捷合理，企业全员工资入库，工资总额受控。

3、资源共享收获效益

通过资金的集中管控，提高资金周转和使用效率，减少财务费用，仅公司总部资金调剂就降低财务费用了近千万元。

知识入库信息近伍千多份，全公司各级机构发文、知识和档案通过系统查询，办公效率大幅提升，节省印刷、邮寄和人工费用超过百万元。

通过供方信息入库，评价合格供方，记录不良行为，发布黑名单，各级单位共享供方资料，在采购交易中优中选优，降低了风险成本。

4、协同管理提高效益

利用视频会议系统，上对集团下对分子公司及项目部，减少出差频次，每年仅此一项就节约工时费、差旅费和会议组织费超百万元。通过内部RTX及时通讯工具、系统短信提示、邮箱系统和工作协同，

提高了办公的效率，大大减少了通讯和工时费用。

三、存在的主要问题

1、建筑企业的行业特色，导致管理难以固化和规范，管理流程调整频率较快，项目地理环境受限，员工岗位变化快，信息化推进困难不少。

2、信息化人才队伍不足，员工意识和技能素质有待提高。

四、几点体会：

1、领导高度重视，全员行动；

2、策划到位、流程清晰，系统功能与企业管理理念、习惯一致； 3、信息化文化建设很重要；

4、先易后难，先重点后一般，先求好后求快，实施措施得力，跟踪服务到位，系统能满足不同层面员工需要。

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