王总在09年中会议上的总结讲话提纲(印刷稿)

华北销售公司2009年

年中工作会议文件之二

统一思想 坚定信心 科学发展

加快推进具有国际水准销售企业建设进程

——在华北公司2009年年中工作会议结束时的讲话

王立学

（2009年7月25日）

同志们：

为期一天的年中工作会议即将结束了。这次会议是在全球经济持续低迷、中国经济企稳向好，国际油价持续震荡、成品油市场扑朔迷离的国际大环境下，在集团公司2009年领导干部会议胜利召开、向着建设综合性国际能源公司大步迈进的关键时刻召开的。会上，栋平书记传达了集团公司深入学习实践科学发展观活动总结暨2009年领导干部会议精神，学习了蒋总的报告和有关领导的讲话。公司对上半年工作进行了总结，对下半年工作进行了安排部署。特别是就贯彻落实集团公司进一步推动科学发展上水平的战略部署，我们提出了未来三年和到2015年的发展规划，以及分两步走的战略实施纲领，绘制了再造一个华北的宏伟蓝图，得到了广大与会代表的衷心拥护，激起了强烈的反响。三个分公司、机关有关处室和基层单位的代表踊跃发言，展开了热烈的讨论。可以说，会议内容丰富，进一步统一了思想，凝聚了力量，鼓舞了士气，激发了干劲。对

于深入贯彻集团公司领导干部会议精神、圆满完成全年各项任务、加快建成具有国际水准的销售企业具有十分重要的意义，也奠定了坚实的思想基础和智力支持。

这里，我想借此机会，强调几点意见，主要有以下五个方面：

一、关于进一步统一思想，增强凝聚力问题

思想属于意识形态领域，决定了人的理想信念、价值取向和主观认识，主导着人的态度和行为。无论是对国家、社会还是企业来说，统一思想始终是凝聚人心、团结协作、步调一致向前发展的前提条件和必要准备。华北公司的改革与发展，伴随着诸多的机遇与挑战、探索与实践、创新与守旧等问题和矛盾。这些从未遇到过、没有现成经验可借鉴的问题和矛盾，反映在人们的思想认识上，就形成一些不同的看法和意见。在各种复杂背景的影响下，在稍纵即逝的发展机遇面前，统一广大干部员工的思想认识，形成合力，不仅必须而且迫切。如果思想不统一，就会造成思想上的杂乱、无序和个人主义横行，进而形成人心涣散、各行其是、停滞不前、甚至迷失方向的不良局面。那么，我们的发展就会功亏一篑，事业就会毁于一旦，我们也将成为华北公司的历史罪人。纵观我们党建党80多年、建国60余年、改革开放30多年的艰苦历程，我们可以清醒地认识到，统一思想、一致行动、凝心聚力、科学发展，既是我们党和国家取得革命和建设事业成功的宝贵历史经验，又是我们做好各项工作的重要保证。

这次会议上，我们提出了“率先建设具有国际水准销售企业”的宏伟目标，制订了“2009年—2015年”的长远发展规划，明确了“两步走”的具体部署。可以说，这些规划和目标，既是我们贯彻落实集团公司和销售公司有关要求的具体行动，又是我们自我加压、推动科学发展上水平的行动纲领。有了正确的行动纲领，才能把广大干部员工的思想统一起来；有了共同的奋斗目标，才能把大家的力量凝聚起来；有了科学的措施办法，才能产生强大的推动力，万众一心地去争取胜利。

一是要在解放思想中统一思想。之所以强调在解放思想中统一思想，是因为，我们所面临的国际国内大的形势发生了巨大变化（比如经济危机），我们所处的国际国内成品油市场发生了深刻变化（比如油价的大起大落、市场的持续低迷以及国内成品油新的定价机制），我们自身的管理体制和机制也发生了深刻变化。这些深刻的变化带来了新的情况和新问题，要求我们必须及时更新思想观念和体制机制，用新的思路和方法去认识和解决这些新的情况和问题，从而达到在新的形势下统一思想的目的。这就要求我们每一个人都要解放思想，把思想观念从那些教条式的、经过实践检验不合时宜的、与新形势、新情况、新体制不相适应的束缚中解脱出来，统一到新形势下公司所制定的新的体制机制、战略部署和指导思想上来；把那些需要调整补充的，尽快调整补充完善；把那些不符合科学发展的，实事求是地予以纠正，以利我们的改革和发展不断向前迈进。

二是要在改造自我中统一思想。历史的经验证明，统一思

想的过程，同时就是思想斗争的过程，也是自我改造的过程。以我们的改革为例，改革在某种程度上就是改自己，是一个自我转变的痛苦过程，是改变固有的管理体制和机制的过程，是改变我们管理队伍中固守的落后了的管理和决策方式的过程，必然会产生不适应，需要进行调整、更新和改造。很多人在表态中都表示理解改革、支持改革、投身改革。从这个意义上来讲，统一思想不仅仅是停留在语言上的统一，更重要的是体现在行动上的统一，做到言行一致、知行合一。大的方面，就是要切实改造本单位管理体制、业务流程、规章制度、企业文化中落后的、与新体制不一致的东西，形成按程序办事、靠制度管人的良好氛围；个体方面，就是要改造自身，以发展为中心，以大局为重，着眼于对实际问题的思考、着眼于新的发展和实践，改造思想观念中固有的主观主义和习惯认识，自觉成为改革发展的实践者和推动者。

三是要在步调一致中统一思想。统一思想的终极目的是达成共识、凝聚力量、步调一致、万众一心地推动发展。从文化的角度讲，认不认同公司的宗旨理念、奋斗目标和行动纲领，是思想能否统一的关键。我们的员工，如果不认同集团公司“奉献能源、创造和谐”的宗旨和“爱国创业求实奉献”的企业精神，就找不到灵魂，就会迷失；如果不认同集团公司2015年建成“综合性国际能源公司”的战略部署，就找不到方向，就会丢失；如果不与公司率先建设具有国际水准销售企业的思想和行动相一致，就找不到动力，就会掉队。在步调一致中统一思

想，就是公司上下要瞄准正确的目标，坚持正确的道路，按照公司的部署，形成坚定的理念和信心，按照蒋总“规模发展、效益优先、管理科学、服务优良”的要求，一步一个脚印地夯实发展基础，务实工作作风，落实发展要求，实现发展目标。

四是在明辨是非中统一思想。流言惑众，扰乱军心，是统一思想的天敌。众所周知，去年底以来，时不时地有一些小道消息，混淆视听，干扰视线，影响正常工作。实事求是地讲，集团公司党组在初步考虑销售体制调整时，的确没有形成保留华北公司现有体制的概念，与其他大区公司调整的方案可能一样。但是，在经过慎重考虑，尤其是综合考虑华北所属京津冀地理位臵、区位优势、战略地位、经济发展、管理幅度和历史沿革等因素后，党组在具体研究销售体制调整时，经过了充分讨论。蒋总也进一步明确指出，华北三省市地理环境非常特殊，北京、天津区域完全在河北的包围之中，处在环渤海经济圈的核心位臵，经济、社会、市场、人文关联度非常高，城市群体作用强。尤其是从华北公司的定位、职责和使命来看，地处区内、区外交界中心地带，除了保障中国石油在北京、天津、河北三省市的成品油市场外，还承担着屏障的作用，不仅要保护东三省资源市场稳定，还保护好内蒙古、河南、山西等交界的市场。从多方面综合考虑，也是从科学发展的角度，决定保留华北公司，并保留对京津冀的管辖权。我们应该看到，现在的华北公司定位、格局、管理幅度和华北公司保留对京津冀的管辖，绝不是临时动议的决定，绝不是权宜之计，而是集团公司

党组经过认真研究作出的慎重决策。在这点上，希望各位要统一思想，坚定信心，把心思放在促发展上，把精力用在干事业上，把功夫下在抓落实上，用实实在在的业绩回报组织的信任。

二、关于进一步推动科学发展上水平问题

发展是永恒的主题，是一个人人关心、人人关注的话题，也是事关华北公司生存、发展与壮大的重大课题。关于这一点，班子态度非常明确，就是紧盯目标不放松，一切围绕发展，一切为了发展，一切服务发展，千方百计突破瓶颈，想方设法补齐短板，万众一心共谋发展。

去年，我们在年中工作会议上提出华北公司面临“黄金调整期”的概念，在这短短的调整期内，我们以只争朝夕的精神，解放思想，艰苦奋斗，深化改革，应对挑战，建立了与国际先进油品销售企业对标的体制机制和制度流程，为率先建设具有国际水准的销售企业奠定了坚实的基础。当前，华北公司正处在发展的关键时期，各种机遇和挑战接踵而来，各种潜在优势逐步凸显，可以说华北公司又迎来一个发展的“黄金机遇期”。

这次会议上，我们提出了率先建成国际水准的油品销售企业的宏伟目标，具体就是：“效益领先、规模发展、科学管理、服务优良”；拿出了2009年—2015年发展规划，具体就是：在集团党组和股份公司、板块的领导下，到2015年，资产型油库库容实现翻两番，达到140万方；年零售能力达到1000万吨。成品油销售总量翻两番，达到1200万吨，市场份额达到45％（河北市场份额达到50%、天津市场份额达到45%、北京市场份额

达到40%。）；零售总量900万吨，零售市场份额达到42％；销售收入达到600亿元，利润总额18亿元，等于5年再造一个华北公司。

目标就是旗臶、是动力、是我们努力的方向。这些奋斗目标是经过上上下下反复讨论，经过综合调研对比分析，经过班子集体研究，经过销售公司班子会议和领导审议通过的。是群策群力的结果，是集体智慧的结晶，更是学习实践科学发展观的重要成果。我们有理由相信，这些宏伟目标和美好蓝图，经过公司全体干部员工的努力，是一定能够实现的。

实现发展目标，必须坚决贯彻落实集团公司、股份公司、销售公司的一系列战略部署。我在报告中也曾多次提到，集团公司、股份公司和销售公司领导对华北公司非常关注，高度重视。蒋洁敏、王福成、王国樑、李万余、刘洪斌、周明春等领导多次听取专题汇报，作出重要批示，甚至亲临指导，现场办公，并提出了具体的要求和指示。要求华北公司做好中长期发展规划，提出实现这些规划的措施办法、政策支持和面临问题困难等。无论是集团公司、股份公司还是销售公司，都明确表示，华北公司地理位臵重要，战略意义重大，对于销售企业举足轻重，必须从人、财、物和政策上给予大力支持。

也正是基于此，我们制定完善了从2009年—2015年的发展规划，提出了“分两步走，重点抓好前三年”的部署，明确了三年三大步，即，“一年打基础，两年上水平，三年见成效”的安排，针对各项经营指标，都提出了具体的目标要求。各单

位要认真学习，深刻领会，抓好落实。一是要按照华北公司的要求，拿出本单位2009年-2015年的发展规划，提出奋斗目标，明确重点指标，拿出分步实施的措施，做到目标明确，重点突出。二是要进一步分解细化指标，把总体目标和各项指标分解到每一年，提出切实可行的措施和方法，做到措施科学，责任到人。三是要制定跟进措施，提出实现目标的政策、制度和考核方案，做到责权对等，奖罚分明。四是要做好宣传发动工作。要把华北公司及本单位的规划、目标和措施通过会议、宣讲、“形势目标任务责任”主题教育等方式，进行宣贯，做到家喻户晓，人人皆知。总之，要充分发挥潜在优势，积极谋划未来发展，广泛动员人人参与，早日实现既定目标，不辜负集团公司和销售公司的期望和重托。

实现发展目标，必须充分发挥新体制和新机制的新优势。在集团公司、股份公司和销售公司的领导支持下，在各级干部员工的共同努力下，公司以科学发展观为统领，深入学习中油BP，下决心、动真功，深化机制改革，转变管理体制，理顺管理流程，转变发展方式，提高发展质量，重塑符合建设综合性国际能源公司要求的具有国际水准的销售企业。经过不懈努力，公司全新的集约化、专业化、一体化发展模式基本形成，大资源、大市场、大物流、大网络、大服务发展格局初步建立，经过一段时间的运行，新体制、新机制的高效率、高效益运作开始显现。组织扁平，队伍精干，效率提高；物流、财务、审计专业线垂直管理，责权清晰，集中运作，效益提升；员工总量

得到控制，管理人员大幅减少，劳动效率提高；“一对一”管理体制运行顺畅，政令畅通，执行效率提升；片区管理人员扎根油站，走动管理，一线管理得到加强等等。这些借鉴于国际先进销售企业、源自中油BP成熟做法、实践应用于公司实际的先进体制，历经总结完善提高后，必将焕发勃勃生机和活力，成为我们加快建设国际水准销售企业的发动机和助推器。

实现发展目标，必须充分发挥广大员工的聪明才智。经过10年的发展，华北公司培养造就了一大批懂经营、会管理、业务能力强，综合素质过硬的经营管理人才，聚集了一大批熟悉现场、经验丰富，特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献的各行各业精英，这些精英奋战在我们的机关各部门、一线各岗位，活跃在市场营销、油站管理、网络建设、人事党群、企业管理等各条战线，发挥着顶梁柱作用，成为华北公司持续发展的宝贵财富。尤其是历经改革的洗礼，广大干部员工接受了先进的理念，突破了思想的藩篱，砥砺了创新的勇气，激发了生机与活力，逐渐成长为建设国际水准销售企业的生力军和主力军。综合分析，在这个发展的黄金机遇期里，我们具备了快速发展的条件，具备了率先建成具有国际水准销售企业的基础。

美好的蓝图已经绘就，扬帆远航的条件已经具备，干事创业的氛围已经形成，广阔的华北大地必将成为我们大展宏图的用武之地，我们要以时不我待、只争朝夕的危机感和紧迫感，以义不容辞、舍我其谁的责任感和使命感，励精图治，奋发有为，向着建设具有国际水准的销售企业大步迈进！

三、关于进一步深化改革，完善市场化体制机制，增强发展活力问题

改革是公司必须常抓不懈的又一大主题，是一个事关战略目标能否达到、国际水准销售企业能否实现的又一重大课题，也是集团公司一直强调、一再要求的重点工作。蒋总在2007年工作报告就要求学习中油BP的经营模式，2008年又提出学习其营销方式，最近又提出要继续学习中油BP。关于这一点，公司班子的意见是一致的，那就是必须按照集团公司和销售公司的要求，坚持不懈地持续深化改革，方向不变，主题不换，步调不缓。

事非经过不知难。回首去年改革的历程，我们不是没有争论，不是没有困惑，不是没有困难，但无论遇到什么挫折和矛盾，无论遇到什么干扰和考验，各级组织、广大干部员工都始终坚定信心，一以贯之地坚持改革的既定方针，不动摇、不懈怠、不折腾，才取得了改革的初步成效。这也是改革之所以能够顺利进行的宝贵经验之一。

当然，改革在取得实实在在成效的同时，也出现了一些问题和矛盾。那么，如何去看待呢？我认为，应该实事求是，客观公正地从积极和主流的方面来看。

首先，改革是一个系统工程，牵扯方方面面，不可能短期完成，一蹴而就，遇到一些问题和矛盾是正常的。同时，这些矛盾和问题又因成因不同、背景不同、环境不同，而具有一定的复杂性和代表性。

比如，新的组织架构完成了，体制和机制建立了，制度流程制订了，但是，由于对这些新生事物的掌握和使用需要一定的时间和过程，而且使用掌握的人员素质参差不齐，在实际运行中肯定会存在这样和那样的问题，需要结合实际加以补充完善；物流、财务、审计专业线垂直管理模式已经形成，但是在一些细节、具体环节和流程的配合衔接上，还需要进一步加以完善和理顺。

比如，有些问题本身就是发展中必然会遇到的问题，只不过改革使发展的步伐加快，进程提前，因而问题就会突如其来。像我们的仓储设施少，储运能力低；我们的加油站数量少，网络布局不合理；信息化建设滞后；非油业务基础薄弱等，这些原本并不紧迫的问题，随着改革的深入和发展的加快，已经成为制约我们发展的、刻不容缓的短板和瓶颈。

再比如，由于改革力度大，涉及面广，影响了一些人的切身利益，有的因为岗位调整，待遇减少了；有的因为职责变动，压力增大了；有的因为工作地点变动，生活学习不方便了等等，凡此种种，势必会造成一些思想上的波动。

还比如，有些问题在原有的体制机制下，被掩盖、被忽略了，没有显现出来。但是随着改革的深入，制度的完善，管理的规范，问题曝露出来了，矛盾凸显出来了，这些从某种程度上来说，也是改革成果的一方面。是问题早晚都会曝露，早曝露比晚曝露好；是矛盾早晚都会凸显，早凸显早解决，越积累越掩盖就越危险。

总而言之，这些问题，说到底，都是发展中的问题，是前进中的问题，是在改革过程中，相应的制度、政策、措施、思想认识和观念还不适应的结果，需要通过一系列的改革配套措施加以解决。出现这些矛盾和问题并不可怕，发展就是在不断解决矛盾和处理问题中不断前进的，关键是如何通过深化改革，把问题解决好。

一是要进一步健全体制理顺流程。在总结前一阶段改革经验的基础上，进一步拾遗补缺，不断完善体制机制，全面理顺制度流程，着重解决体制机制和制度流程中不完善、不健全、不适应、不畅通等现象。要从源头理顺，从规范入手，从制度流程做起，调整不适应的、剔除不管用的、完善不健全的，确保上下一致，运行畅通。

二是要加快完善改革配套措施。要进一步深入学习中油BP模式，抓好改革配套措施。重点研究解决制约公司发展的短板和瓶颈问题，建立符合企业实际、与中油BP模式相衔接的高效先进的管理体制、机制和企业文化，使先进的体制机制转化为强大的发展动力。

三是要及时总结改革成功经验。改革开放的经验启示我们，任何变革都要边改革，边实践，边总结，边完善，层层递进，逐步深入。只有这样，才能把改革推向更深的层次。要把改革与制度建设结合起来，与理论研究结合起来，用理论指导推进改革，用制度规范巩固已经取得的改革成果。

四、关于进一步加强基础建设，持续提高科学经营水平问

题

千里之行，始于足下。无论我们的目标多么远大，蓝图多么宏伟，都必须脚踏实地地做好眼前工作。关于当前的经营工作，我所强调的是，必须不折不扣地实现全年各项指标，一滴油不减，一分钱不少，一座站不落，“四个一百”（新开加油站100座，新投运加油站100座，建设撬装加油设施100座，改造便利店100座）指标不做调整，投五开五油库建设目标必须实现，各项任务都要不折不扣地完成。

大家上午都看到了我们上半年的指标完成情况，总体来说，有喜有忧，喜忧参半。喜的是，一些指标完成比较好，在区外销售企业乃至整个销售系统排名比较靠前。比如，零售总量203.2万吨，位居销售企业第一名；吨油利润位居区外销售第二名；6月份实现利润总额1.388亿元，超出板块下达指标一倍多，位居区外销售第一名；吨油商流费控制较好，控制在351.95元/吨，比预算减少73.11元，成为公司经营工作中的一个亮点；非油收入上半年实现8430万元，超预算930万元，位居区外销售企业第二名，等等。下半年，全球经济逐步复苏，中国经济企稳回升，市场状况明显好转，实现全年指标是有把握的，要坚定信心，再鼓干劲，一鼓作气，全面完成全年各项经营指标。

忧的是，制约我们发展的瓶颈问题和短板还没有实质性突破，有一些工作进展缓慢，远远没有踏上全年进度的步伐。加油站的开发建设任务将十分繁重，距离全年的任务指标还有很大差距。销量方面，销售总量、零售量和利润与预算目标差距

较大，没有踏上全年任务的步伐，千方百计扩销增量、量效互动，仍然是下半年的主要工作；非油业务按照我们追求的2亿元目标算，下半年每月必须达到1900万元才能完成任务，可以说任务繁重。从某种程度上来说，这些也正是制约我们公司发展的短板和瓶颈。因此，必须加大力度，加快节奏，不折不扣地完成。

要敢想敢干，不等不靠。邓小平同志曾经说过，干就是马列主义，不干半点马列主义也没有。干，是态度问题，是责任问题。任何蓝图、任何目标、任何方案如果只是停留在纸面上和口头上，而不落实到行动中，永远都是纸上谈兵。只有想办法，出主意，解难题，才是积极地态度。认准了的事，就要从现在做起，从具体事做起，出实招、办实事、求实效，克服困难，逢山开路，遇水架桥，以一夫当关万夫莫开的英雄气概，推动各项工作取得实效。

要打破常规，勇于创新。干工作要靠经验，没有经验不行。但是，当新的形势下，出现新情况、新变化时，光靠经验就不灵了，既要借助经验，又要不惟经验，另辟蹊径，寻找新举措、新办法，实现工作上的新突破。当前，要重点在提高单站零售量上下功夫，在提高低效站销量上下功夫，在撬装站开发上下功夫，在提高油站开发质量上下功夫。

要内外结合，全盘考虑。有些工作，涉及面广，关系复杂，既要立足自身力量，又要善于借助外力。比如我们的网建工作，在立足自身的同时，一要抓住上边，要善于借助集团公司、股

份公司和销售公司的力量，借助政府的力量，争取政策，赢得支持；二要靠集团整体作用，比如天津有气化城市的战略，在规划实施时，要主动与华北天然气公司沟通协调，借助他们的力量，两家联手合作，气和油相互利用，起到事半功倍的效果。

发展如逆水行舟，不进则退。对照分析，我们下半年的任务很重，压力很大，挑战也很大。必须以时不我待的紧迫感和只争朝夕的责任感，勇敢面对困难，勇于承担责任，敢于迎接挑战，千方百计拓展市场，千方百计提高销量，千方百计控本增效，千方百计开发油站，千方百计加快油库建设步伐，努力完成全年各项经营指标。

五、几点要求

上述几项工作，任务艰巨，责任重大，使命光荣。公司上下必须众志成城，心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，努力形成风正、心齐、气顺、劲足、人和的大好局面。

一是信心要坚定。信心是坚信目标一定能够实现的信念，是人们从事各项活动的精神支柱，是一种源自人的内心深处的强大力量。只有信心坚定，才能产生勇气和力量，只有具备勇气和力量才能战胜困难。当前，改革的压力依然很大，面临的困难和挑战依然很大，发展的重任依然艰巨。但是，越是困难的时候，我们越是要坚定信心，发扬百折不挠、越挫越勇的精神。首先是要坚定改革的信心，改革最艰难的工作已经顺利完成，而且效果明显，我们有理由相信，接下来的改革道路会越来越顺畅，越来越宽广；其次是要坚定发展的信心，通过前面

的对比分析可以看出，华北公司的前景无限美好，华北公司的事业方兴未艾，我们的发展前途无量，广大干部员工必将大有作为。

二是上下要同心。“上下同心，其利断金”。改革发展，犹如攻坚克难，必须上下同心，团结一致，协同作战，才能取得胜利，各项事业才能有序推进。要有全局意识，不能因为眼前利益甚至个人利益，忽视长远利益，推诿拖拉，止步不前，从而影响全局；更不能因为部门利益、局部利益，忽视全局利益和整体利益，自行其是，从而破坏全局。各单位、各部门必须按照公司改革发展的整体部署，坚决执行，不跑偏、不走样、不打折扣，一步一个脚印地、扎扎实实地干好本职工作。

三是干部要在状态。领导干部在不在状态、能不能发挥作用，事关干部队伍形象，决定事业成败。当然，从整体来看，我们的干部队伍主流是好的，大部分领导干部能够发挥领导表率作用。但是，通过调研，据我掌握，我们的干部队伍中，在不同的管理层面，仍有少数还不同程度地存在“不在状态”的现象，具体表现在：有的精神不振、碌碌无为，在其位不谋其政，发展意识淡薄，守摊思想严重，当一天和尚撞一天钟；有的官僚主义、高高在上，喜欢迎来送往，实情不掌握、工作不研究，问题不解决；有的作风霸道、独断专行，不顾民主，不讲科学，人想怎么用就怎么用，钱想往哪儿花就往哪儿花，不受任何约束；有的追名逐利，不甘清贫，喜欢攀比，整天和业主、老板们称兄道弟，甚至赌博，搞权钱交易；有的投机钻营，

心思不是用在工作上，而是用在跑关系、找门子、拉靠山上等等。凡此种种，尽管有的只是个别现象，有的还只是苗头性和倾向性问题，但是对于我们的干部队伍形象影响很坏，对于我们改革发展的大局破坏很大，与我们的科学发展、和谐发展格格不入，必须尽快消除，加以扭转。

近日，中央《科学发展的干部考核机制》和集团公司《领导干部违规违纪处罚规定》相继出台，国资委主任李荣融要求加大干部不在状态的考核力度，进一步明确干部在不在状态的两个指标：一是能否遵守职业操守；二是业绩如何。从中央到国资委再到集团，这一系列动作表明，领导干部当官就要干事，不在状态就要拿下。今后我们考核干部，也主要看在不在状态，第一看职业操守，第二看业绩完成情况。要按照《科学发展的干部考核机制》，完善选人用人机制，真正把想干事、能干事、干成事的优秀干部用起来。

同志们，回顾过去，我们心潮澎湃；展望未来，我们豪情满怀。让我们牢记嘱托，不辱使命，在集团公司、股份公司和销售公司的坚强领导下，励精图治，奋发有为，坚定信心，科学发展，加快推进具有国际水准销售企业建设进程，以优异成绩向建国六十周年献礼！

谢谢大家。

规模发展 效益优先管理科学 服务优良 为率先建成国际水准的销售企业而努力奋斗

——在公司2009年年中工作会议上的报告

王立学

（2009年7月24日）

同志们：

这次会议，是在学习贯彻集团公司深入学习实践科学发展观活动总结暨2009年领导干部会议精神、积极应对市场严峻挑战赢得阶段性胜利、“学习实践”活动取得重大成效、各项工作开创新局面的情况下召开的。会议的主题是：落实集团公司进一步推动科学发展上水平战略部署，坚持规模发展、效益优先、管理科学、服务优良，为把华北公司率先建成具有国际水准的销售企业而努力奋斗。

一、上半年主要工作回顾

今年以来，面对诸多重大挑战，广大干部员工牢记使命，坚决贯彻集团公司市场化战略和股份公司、销售公司的各项部署，狠抓“五抓一创”，做到“六个坚定不移、六个大力加强”，经受住了严峻考验，取得了显著的经营成果。1—6月，公司完成销售量308.5万吨，位居板块第二名；零售量203.2万吨，名列板块第一；终端销售比例91.9%，同比提高5.6个百分点；吨油商流费351.9元，同比减少58.9元，降幅14.3%。非油业务累计实现收入8430.18万元，超过去年全年收入水平。

（一）积极应对市场挑战，油品销售取得重大成果

逆势抢占市场、拓展市场，销售量稳居板块前列。面对市场需求的大幅下降和市场竞争的日益激烈，一是紧盯市场，采取有效措施促销上量。全面加强销售组织，建立了零售业务“日跟踪、周分析、月通报”信息反馈机制，提高了应对市场变化反应能力。在实现IC卡“一卡在手，华北加油”的基础上，开展了IC卡整体营销活动，启动了IC卡积分兑换活动；开展了“五一”五倍积分活动；开展了储值优惠2%促销活动。上半年，公司IC卡发卡15.4万张，同比增加5.6万张，增幅57.8%；刷卡消费量21.5万吨，同比增加11万吨，增幅105.8%，持卡消费比例达13.4%。发挥零售网络优势，扩大加油站对周边市场的辐射作用，加大了小额配送管理力度。出台了《小额配送管理办法》，规范了小额配送业务流程，促进各单位加油站小额配送业务规范有序、持续稳定地开展。小额配送完成42.6万吨，进度计划完成率85%，同比增加26.9万吨，增幅171.7%。天津分公司采取互补营销策略，资源过剩时，纯枪和小额配送两手抓，紧赶销售进度；资源相对紧张时期，在小额配送资源配臵上采用汽柴油1：3的搭配比例进行销售，用柴油带动了汽油销售。天津分公司上半年自营销量同比增加2.4万吨。积极开展“多卖一升油”劳动竞赛活动，以“上量、增效和规范管理”为活动宗旨，采取宣传、检查、考核、评比、奖励等有力措施，按照日统计、周汇总、月评比进行跟踪统计，每月评选出100名加油状元、50个红旗班组、50个红旗加油站，按月度奖励兑

现，有效地调动了广大员工的销售热情，形成了全员、全天候、全方位的促销、上量、创效氛围。努力开发终端客户，将终端比例纳入了日常计划管理和指标考核，并在资源配臵上予以保证，机构用户销量48.8万吨，同比增加2.5万吨，增长5.4%。扩大终端市场占有率。上半年营运加油站1304座，投运率93%；零售市场份额26.9 %，同比上升1.2个百分点。二是紧盯客户，细分市场，全面实施终端、机构客户忠诚度计划。建立完善忠诚客户档案，定期分析购买行为。截止6月末，对现有建档的1627家客户进行了星级评定，评选出星级客户40家，占总客户数量的2.4%。公司机关每个处室抽调一名副处长到各分公司，协助区域和片区，加大终端客户开发力度，扎实开展促销增量工作。三是紧盯资源，优化配臵，千方百计保证市场需求。强化计划管理，加强与板块的沟通，优化资源配臵和流向。一季度资源充足，累计变更油品5.13万吨，解决了个别品种资源不足问题；二季度柴油资源紧缺，累计追加柴油11.5万吨，疏通外采渠道，补充资源1.17万吨，提高了资源保障能力，保证区域资源平衡。

坚持以经济效益为中心，利润连续实现翻番。一是充分利用价格机制创效增效。发挥新体制反应快、决策快、更贴近市场的优势，适时掌控提价时机，连续多次推价，做到“小步快跑”，有效刺激了购买欲望，上量增效见到明显效果。上半年，连续四个月价格到位率位列区外销售企业第一名。二是加强与中石化的沟通合作，努力稳价推价。建立华北地区四方三省月

度会晤制度，联合上推价格，增强市场控制力和创效能力。通过资源串换、实现互利双赢。三是上下齐抓共管，低效站治理初见成效。按照“市场不丢，销量不减、成本不超，效益不降，收入不少”的工作原则，编制下发了《2009年低效站治理方案》，将目标层层分解，责任到人，措施到位，取得了较好的效果。完成低效站治理151座，完成年度优化治理任务的50.3%。其中，河北分公司累计完成低效站治理135座，完成年度优化治理任务的57.7%。四月份，公司实现利润1201.8万元，使一季度连续三个月亏损势头得到遏制，五月份又创利润6040万元，六月份实现利润达1.38亿元，连续三个月实现利润翻番。

（二）大力培育新的经济增长点，非油业务实现跨越式发展

发展势头更加强劲。上半年，非油收入与1.5亿元任务指标相比，超进度930.2 万元，同比增加6263.8万元，增幅289.1%；公司累计实现非油毛利1806.7万元，毛利率21.4%，超任务指标6.4个百分点，同比增加1689.8万元，增幅1335.5%。非油业务收入在销售公司的排名也从去年的第七位攀升到第四位。天津分公司海珠便利店、老弯道便利店收入连续三个月位居公司前列。6月份，海珠便利店非油收入达17.96万元，日均5937元，环比增加246元。

发展基础更加稳固。完成了2008年立项评审的400座便利店建设、投运工作，基本形成了覆盖华北的网络格局； 2009年完成了25座便利店的立项评审工作；完成了便利店信息系统

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