管理学原理作业（二）

1、 简述领导者的功能？

答:领导者的功能领导者的功能概括起来讲，有两个方面：即组织功能和激励功能。(一)领导者的组织功能。主要指为实现组织目标，领导者必须科学、高效地整合组织活动过程。它具体表现在三个方面：1．根据组织的内部和外部环境、需要和可能、责任和义务，制定组织的目标，进行决策。2．为实现组织的目标和决策，运用计划、组织、人事、指挥、控制和协调等职能，科学的合理的配置组织的各种资源。3．建立科学的管理系统，包括组织中的物质系统、社会系统、规章制度和信息沟通系统等。(二)领导者的激励功能。它是组织管理心理学着重研究的功能。如果说一个领导者缺乏组织能力，尚可借助他人的知识和能力，实现其组织功能的话，那么，领导者的激励功能是无法借助他人的力量来实现的。领导者的激励功能主要有三个方面：1．提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。2．激励被领导者实现组织目标的工作热情3．提高被领导者的工作行为效率。 2、 明茨伯格对管理者的十种角色是如何定义的？

答：明茨伯格在实际调查研究的基础上，提出了关于管理者的角色理论，对管理者所扮演的角色进行了分类。他认为管理者的角色可归纳为三个方面共十种角色。(1)人际关系方面①挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务。如参加剪彩仪式、签署法律文件等。②领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员，并指导和激励人员。③联络员。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息的来源接触。(2)信息传递方面①监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。②传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。③发言人。管理者代表本组织向外界发布有关组织的信息。(3)决策制定方面①企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督和检查方案的执行情况。②混乱驾驭者。当组织出现重大的，意外的混乱时，要面对现实，解决矛盾，排除障碍。③资源分配者。管理者要根据需要，分配组织的各种资源。④谈判者。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。

3、 需要层次理论和双因素理论的主要内容是什麽？你认为二者之间有何关系？

答：(1)需求层次理论。需求层次理论是由美国心理学家马斯洛提出的。该理论流传甚广，是应用最普遍、最主要的激励理论之一。其理论强调两个基本论点：人是有需求的动物，其需求取决于他所得到的东西，只有尚未满足的需求才能影响行为；人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，又会出现另一种需要满足的需求。马斯洛将人的需求划分为五个等级：生理的、安全的、社会的、尊重的、自我实现的。这五级需要相互关联，按其重要性和发生的先后次序，可排成一个需要等级。具体如下：①生理的需要。包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要。这是人们最基本的需要，因而也是推动力最强大的需要，在未满足之前，各级更高的需要便不会发挥作用。②安全的需要。包括防备生理损伤、疾病、经济上的灾难和意外事故的发生。从管理的观点看，安全的需求体现在力图保障有工作的安全感和企图获得更大的财政支持上。③社会的需要。这种需求与人的社会本性和人对交往的需求有关，包括从社交活动中得到别人的安慰和支持，达成人与人之问的相互信任与帮助，建立融洽的人际关系，归属于一个组织并得到承认。④尊重的需要。包括自尊和受人尊敬。这种需要的满足会形成自信心和威望感。⑤自我实现的需要。这种需要就是“人希望越变越为完美的欲望。人要实现他所能实现的一切欲望。”这意味着个人将充分实现其想成为自己所希望的那种人的愿望。(2)双因素理论。双因素理论是由赫兹伯格提出的，他把企业中影响人的积极性的因素分为两大类，即激励因素和保健因素。具体如下：①在工作中有些因素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些因素。并不能使员工受到巨大的激励。赫兹伯格称这些因素为保健因素。保健因素往往与工作环境或外在条件有关。②在工作中有些因素可以构成很大程度的激励和对工作的满足感，然而如果不具备这些因素。也不会构成很大

的不满足。赫兹伯格称这样的因素为激励因素。激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关。实际上，赫兹伯格的双因素理论是对传统的“满意——不满意”相对立的观点的修正。传统的看法认为满意和不满意是一个单独连续体相对的两端，但赫兹伯格认为有两类明显不同的因素，表现为两个不同的连续统一体，满意的对立面是没有满意，不满的对立面是没有不满。赫兹伯格主张，改善保健因素不能直接激励员工，调动员工的积极性应从激励因素人手，使人们对工作产生热情，从中体验到责任感，获得成就感的满足，这样才会产生持久的激励作用。(3)需求层次理论和双因素理论的关系：马斯洛的需要层次理论与赫茨伯格的双因素理论是相通的。需求层次理论中较低层次的需要与双因素理论中的保健因素类似，而需求层次理论中的较高层次的需要与双因素理论中的激励因素很相近。总之，双因素理论在一定程度上验证并发展了需求层次理论。

4、 为什麽要实行能够组织的变革？组织变革的类型有哪些？

答：(1)组织变革。就是综合运用组织和行为科学的理论研究群体动力．领导．职权和组织再设计等问题。通过组织内部的调整使之适应内外环境变化的过程。其一般目标主要包括：改善激励。提高工作绩效；加强协作。明确沟通渠道；降低缺勤率和人员流动率；减少矛盾与冲突；降低成本。进行组织变革的原因主要有两类：一类是“原发性”的。它是由于组织自身技术．规模。人员素质和心理的变化。或者环境的变化。或者两者兼而有之。使得组织效率明显恶化。从而产生了变革的要求。另一类是“继发性”的。实际上。许多组织变革既有“原发性”的动因。也有“继发性”的动因。具体而言。常见的组织变革的原因包括：产品及生产技术的变化；组织结构与规模的演变；人员的更替以及心理和素质的变化。尤其是高层领导人的；新的组织观念．管理方法和手段的引入；工作生活质量的提高。工作生活质量指组织成员通过他们在组织的工作经历来满足人的需要的程度；组织环境的变化。社会需求和资源供应的较大变化．政策和法律的变化．竞争的形成与加剧等。都会要求组织改变其战略．目标和政策。(2)各类组织针对不同的条件。可以采取不同的变革类型或形式。通常包括以下几种组织变革的类型：．①革命性变革。即彻底改变现状。抛弃旧的一套而断然采用新的方法。这种变革可能会遇到强大的阻力。产生的振动和破坏会比较大。而且常常是以独裁式的变革方式出现。②渐进性变革。即采用逐步演变的方式。在原有的结构与框架中进行一系列小的改变。．这种变革不易触及组织的根本问题。进展缓慢。把握不好的话将收效不大。③计划性变革。即自上而下地．系统地研究问题．制定方案，实行有计划有目标的变革。这种方式通常也是一种参与式的变革。是比较理想的变革方式。 5、 简述管理方格理论中提出的五种典型领导方式。

答: 。(一)1．1型领导方式1．1型领导方式又称“贫乏”型管理方式。其特征在于：对必须的工作付出最少努力以维持恰当的组织成员关系。这种类型的领导者对员工和生产几乎都漠不关心，对组织运行放任自流、无所事事、无所作为，放弃领导应有的责任。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。(二)9．1型领导方式9．1型领导方式又称“任务第一”型管理方式。其特征在于：由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。这种类型的领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，但对人的关心不够，很少注意员工的发展和士气，组织内工作气氛不佳，员工积极性不高。(三)1．9型领导方式1．9型领导方式亦称“乡村俱乐部”型管理方式。其特征在于：对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人，组织内人人都能感受到轻松、友谊与快乐的环境，但很少甚至没有人去关心通过协同努力以实现组织的目标。(四)9．9型领导方式9．9型领导方式又称“团队”或“集体协作”型管理方式。其特征在于：工作任务的完成来自于员工的奉献，领导者与被领导者之间由于共同的目标而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。这种类型的领导者对生产和人都极为关心，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意

使员工了解组织的目标，关心工作的成果，建立了“命运共同体”的关系，因而员工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得也极好。(五)5．5型领导方式5．5型领导方式又称“中庸之道”型管理方式，这是一种中间型管理方式。其特征管在于：通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实薹现的可能。这种领导方式对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平l衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责；另一方面也比较重视对员臻工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必需的满意的水平上。但是，这种领导方式缺与乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。雾布莱克和莫顿认为9．9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外伯，的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9．9型，以求得最高的效率。

6、 激励的本质是什麽？其基本过程如何？有哪些方式？

答：(1)激励是人类活动的一种心理状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件、欲望、需要、希望、动力等都构成对人的激励，激励作为一种内在的心理活动过程和状态，不具有可以直接观察的外部状态。但是，由于激励对人的行为具有驱动和导向作用，因此通过行为的表现及效果可以对激励的程度加以推断和测定。激励过程总是与人的行为过程紧密结合在一起，是在行为过程中发生和进行的。人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平，激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大，二者正相关。

(2)人的行为是由动机决定的。动机是由需要支配的。①需要需要是指个体由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡状态，也即个体对某种目标的渴求和欲望。根据需要的起源，可以将其分为自然需要和社会需要。自然需要是为了延续和发展人的生命对所必需的客观条件的需求；社会需要是在特定的社会条件下个人对社会生活的需求，需要作为客观需求的反映，并不是一个消极、被动的过程，而是在人与客观环境的相互作用之中，在积极自觉的活动中产生的。②动机动机是引起和维持个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念，动机是行为产生的内在的直接原因，它引导人们从事某种活动，规定行为的方向，动机是由需要产生的，当人们有了某种需要而又未能满足时，心理上便会产生一种紧张和不安，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。动机是一种主观的精神状态，它驱使个体的行为趋向预定的目标，实际上一个人同时可以有许多种动机，动机之间不仅有强弱之分，而且会有矛盾。一般来说，只有最强烈的动机可以引发行为，这种动机称为优势动机。③行为-行为是指个体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。人的行为是人的内在因素和外在因素相互作用的函数。“一般情况下，内在因素是根本，起着决定作用；外在因素是条件，起着导火线的作用。由上可知，人的任何动机与行为都是在需要的基础上产生的。没有需要，也就无所谓动机和行为，人们产生某种需要后，只有当这种需要具有某种特定目标时，需要才会产生动机。动机才会成为引起人们行为的直接原因，但并不是每个动机都必然会引起行为。在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。(3)激励的方式主要有以下三种：①物质性激励。主要产生于人们对物质、金钱、财产等的占有欲，表现为一种发自内心的、物质利益上的动力，物质性激励的作用首先来自人们生存的基本需求，而每一个人都有这种需求，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。一般来说，当人们拥有一定必须的物质财富后，物质财富增加所产生的激励作用的边际增长率便是递减的。②精神性激励。主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在的动力。精神性激励来自于对高级生活质量的需求，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，文化知识水平高、个体素质好的人往往有更大的抱负和理想，这种激励的作用也就越强。对缺乏物质基础或没有力量实现自我理想的人，精神性激励的作用就会很小。③竞争性激励。也称竞争压力，主要产生于外

界强大竞争的压力，如果竞争公平合理则表现为一种推动力，反之如果存在不公平竞争，则会起到消极作用。竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用。常常是不得已而为之。如果有条件和机会，他们会尽量逃避这种压力，因此要使这种激励发挥作用。必须真正形成竞争环境，行为者的工作效果必须是可察的，而且要存在约束其行为的机制。 7、什麽是沟通？沟通的基本过程如何？

答：沟通是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。沟通必须具有三个因素：一是信息发送者，二是信息接收者，三是所传递的内容。沟通过程由发送者开始，发送者首先将头脑中的思想进行编码，形成信息，然后通过传递信息的媒介物——通道发送给接收者。接收者在接收信息之前，必须先将其翻译咸可以理解的形式，即译码。发送者进行编码和接收者进行译码都要受到个人的知识、经验、文化背景和社会系统的影响。沟通的最后一环是反馈，是指接收者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行检查，以纠正可能发生的某些偏差，整个沟通过程都有可能受到噪声的影响。所谓噪声是指信息传递过程中的干扰因素，包括内部的和外部的，它可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真，从而影响沟通的有效性。

8、事前标准有何重要意义？

答：事前标准指在预想的环境条件下，做了充分的控制努力，并且具备必须的控制技巧，就应该得到理想的业绩，即事前标准=理想的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧。

(1)是信息反馈的源泉。实绩与事前标准的不同，是由于环境和控制的努力与技巧两方面的原因所致。实绩与事前标准的差异反映环境变化的程度和控制活动的适当程度。这种信息，不论对作业人员，还是对管理人员，都有实际的意义。仅仅知道实绩，并不能反映问题。(2)由于将事前标准背后应有的控制努力和技巧以业绩的形式表示，作业人员和上级管理者可以在应有的控制努力和技巧方面达成一致意见。因此，事前标准的确定，就等于在上级管理者与作业人员之间约定“控制努力和技巧”应达到的水平。作为数量指标这个事前标准不能在事后的业绩评价中作为标准使用，但能起到调动作业人员工作积极性的作用，成为他们努力工作的激励因素。

9、有效控制的特征是什么？ 控制是一项比较复杂的工作，控制机制的建立并不能保证控制工作的有效性。无效的控制会引起计划无效和组织无效，从而造成负面的影响和效果。管理者所采取的控制方法必须根据预计的对象和具体任务来设计，有效的控制通常具有以下基本特征：(1)准确性和客观性。一个控制系统如果不能提供准确的信息，就会导致管理者在该采取行动的时候并没有行动，或者在根本没有出现问题时采取了不适当的行动，因此控制系统应当能够提供正确而可靠的信息。同时，虽然在管理中难免有许多主观因素，但管理者不能仅凭个人的主观经验或直觉判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实，因此控制系统所提供的信息应是客观的。(2)及时性。控制不但要准确而且要及时，再好的信息如果过时了，也毫无用处。因此，当管理者需要时，控制系统应能及时地提供控制所需的信息，避免时滞使控制失去应有的效果；同时要估计未来可能发生的变化，使纠正措施的安排具有一定的预见性。(3)经济性。控制系统的运行从经济角度看必须是合理的，任何控制系统产生的效益都要与其成本进行比较。因而要精心选择控制点，降低控制的各种耗费，改进控制方法和手段。用尽可能少的成本取得所期望的效果。(4)指示性。有效的控制系统不仅可以指出偏差的产生，而且还必须指出偏差发生在哪一个确切位置．谁应该对偏差负责，并建议如何纠正这种偏差。也就是说，应该在指出问题的同时能明确问题的性质并给出解决问题的方法。(5)灵活性。控制系统本身应当具有足够的灵活性以适应各种不同的变化。组织的环境常常是快速变化的。当条件改变时，控制系统也应随之改变，否则控制就会失败。因而要制定多种应付变化的方案，留有一定的后备力量。采用多种灵活的控制方式和方法来实现控制的目的。(6)可理解性。任何控制系

统对所涉及的员工来说都必须是可以理解的。一个难以理解的控制系统容易导致不必要的错误，并挫伤员工的积极性。因此有时管理者需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。(7)标准的合理性与多重性。控制的标准应是富有挑战性、经过努力可以达到的合理标准，标准过高或过低，都不会起到激励作用。同时，控制应采用多重标准而不是单一标准，因为多重标准比单一标准更难把握，可以防止工作中出现做表面文章的现象；另外，实际工作是很难用单一标准衡量的，多重标准能够更准确地衡量实际工作。(8)重点与例外相结合。由于管理者不可能控制所有的活动，因此控制工作着重于计划实施中的例外情况，使管理者将其精力集中在需要注意和应该注意的问题上。但仅仅注意例外是不够的，有些偏差无关紧要，而有些偏差却意义重大，甚至有些方面细小的偏差比其他方面较大的偏差有更大的影响。因而控制要突出重点，即要针对重要的、关键性的因素加以控制。例外与重点要结合起来，即控制要注意关键点上的例外情况。

10、管理者应怎样看待和管理非正式的沟通？

答：(1)非正式沟通指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息。此类信息取决于职工的社会和个人兴趣．利益。与企业正式的要求无关。与正式沟通相比非正式沟通有以下特点：①信息交流速度较快。是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的。而且没有正式沟通那种机械的程序；②信息比较准确。由于信息量大．覆盖面广。组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息；③沟通效率较高；．④可以满足职工的需要。职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足；⑤有一定的片面性。信息常常被夸大．曲解。(2)管理人员对非正式沟通应采取的看法和管理方法①非正式沟通是客观存在的。管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式。以上对于非正式沟通优点的分析中就可以看出。非正式沟通是一种很有效的沟通方式。能够与正式沟通方式相得益彰。管理人员应该充分认识到其重要性。②充分地利用非正式沟通为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。另外。非正式沟通渠道效率高．信息准确。有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。③对非正式沟通信息中的错误必须“以其人之道。还治其人之身”。通过非正式渠道进行更正。从非正式沟通渠道中所获得的信息一般比较分散。当产生信息失真问题的时候。要有针对性地利用非正式方式加以解决。

11、组织设计中要考虑哪些权变的因素？这些因素是如何影响组织设计的？

答：组织设计指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。在组织设计的过程中。需要考虑的权变因素主要包括组织环境．组织战略．组织技术和组织规模。它们对组织设计的影响也各不相同。具体如下：(1)组织环境的影响。任何组织作为社会的一个单位。都存在于一定的环境中。组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：．．①对职务和部门设计的影响。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容。从而所需完成的任务．所需设立的职务和部门不一样。②对各部门关系的影响。环境不同。使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定。对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营。要求设计出稳固结构。管理部门与人员的职责界限分明。工作内容和程序经过仔细的规定。各部门的权责关系固定。等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活。各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整。组织设计中强调的是部门问的横向沟通而不是纵向的等级控制。(2)组织战略的影响。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施。从而为组织目标的实现。提供了必要的条件。战略是实现组织目标的各种行动方案．方针和方向选择的总称。为实现同一目标。组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同。在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的活动。从而影响管理

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