万科客户关系管理

圈住客户,文章详细的论述了万科在客户关系方面的研究与成果。

房地产全程客户关系策略与实践

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【引言 万科客户服务工作发展历程 引言】万科客户服务工作发展历程 引言

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历史篇重大投诉年年有 从01年到05年，每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉。 01年到05年 每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉。 年到05 2001 2002 2003 2004 2005 2006 深圳金色家园事件 天津五大投诉 北京城花遗留问题 武汉四季花城垃圾场问题 大连工程质量群诉 ？希望这不是每家一线公司都要经历的一个过程

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历史篇群诉的力量√有群诉的地方，很难找到满意的客户 有群诉的地方， √例如：天津花园新城02年，因投诉两个月为售一房 例如：天津花园新城02年 02

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历史篇里程碑事件⑧ ⑦ ⑥ ⑤ ④ ③ ② ①2005年学习帕尔迪2004年打造第五专业 2002年客户微笑年2000年投诉论坛开通1998年创立万客会 1997年客户年1996年成立业主委员会引入索尼服务理念万科的客户理念经历了多次升级， 万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科 的成长历程， 的成长历程，每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需 求，去零距离体验用户的感受后而采取的行动措施

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历史篇客户工作发展的三个阶段基于以下主要原因设立了客户服务中心中国建筑行业的整体实体质量较低 客户的威权意识不断提高， 客户的威权意识不断提高，客户投诉量日益增加随着住宅质量的提高， 随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使 命，更名为客户关系中心 投诉处理的负责部门 解决投诉问题的基础上， 解决投诉问题的基础上，开展客户关系管理 推动忠诚度管理， 推动忠诚度管理，倡导客户导向文化 缺陷反馈、 缺陷反馈、汗青计划 满意调查、 满意调查、忠诚度管理

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历史篇万科组织架构及分工集团客户关系中心其他职能部门一样， √ 集团客户关系中心其他职能部门一样，从业务上对一线公 司客户工作进行管理和指导 制定集团客户工作战略， √ 制定集团客户工作战略，发展方向和制度流程 一线公司 集团客户 关系中心项目 发展 部经营 销售 部规划 设计 部工程 管理 部成本 管理 部物业 管理客户 关系 中心项目经理 部1项目经理 部2

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历史篇万科组织架构及分工√ 公司的组织架构：战略总部、制度区域、执行一线 公司的组织架构：战略总部、制度区域、

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【框架 万科客户战略框架 框架】万科客户战略框架 框架

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战略篇房地产企业成功路径图股票增值 实际利润增长为有效推动 硬数据可持续发展管理干预区忠诚客户 敬业员工必须管好 软数据从此进入优秀经理 因才适用发现优势

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战略篇关注客户关系工作的原因一组来自权威研究机构的数据□争取一个新客户的成本是抱住一个老客户所花费的8倍。 □一个企业只要比以往多留住5％的老客户，则利润可增加25％以上。 □向一个新客户推销产品的成功率15％，而对一个老客户而言差不多能达到50％。

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战略篇关注客户关系工作的原因对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一股东价值最大化收入增长增加现有客户的收入 将资源分配给高价值 客户收入增长提高客户接触成本 有效性提高客户忠诚度提高客户细分度提高营销成本有效性提高销售成本有效性 增加客户生命周期 进行产品和渠道 的重新组合 增加高价值客户 提高服务成本有效性现有客户资产管理 现有客户资产管理

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战略篇关注客户关系工作的原因一种新的识别、 一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略从 到 没有细分的客户群 没有细分的客户群明确目标 高价值或潜力较大的细 高价值或潜力较大的细 分群客户 根据对客户的深刻理 根据对客户的深刻理 解，区分对待不同细分群 对所有客户采用类似 对所有客户采用类似 方法量身定制 根据公司的时间表进 根据公司的时间表进 行反应性沟通及时性 积极进行预期性的沟通 积极进行预期性的沟通 在关键决策点进行沟通 在关键决策点进行沟通 凭直觉大规模推广一 凭直觉大规模推广一 些主要方案实践检验 以不断进行的方式，根 以不断进行的方式， 以不断进行的方式 据对照组的情况对多个想 法进行尝试和衡量

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战略篇关注客户关系工作的原因一种新的营销理念和能力的建立战略 由 缺乏完整的客户观点 明确公司整体客户战略共同价值 服务为客户 为不同客户提供不同服务结构 以产品为中心 以客户为中心技能 缺乏客户研究和管理技能 科学的客户研究和管理 高质量分析师 强大的市场攻势管理人员 广泛和灵活的营销支持工具人员 市场营销人员缺乏核心技能系统 静态的支持工具风格 成功的衡量标志 －市场份额 －阶段性的营销活动 成功的衡量标志 －高价值客户的份额 －持续、有针对性的营销活动

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战略篇客户战略实施框架图客户关系活动聚焦目标客户 风险预防 客户资源管理顾客体验满意度检测 忠诚度研究 动机研究测评管理绩效提高产品和服务 质量 客户投诉处理 客户关怀 战略测评 关键绩效测评 个人绩效测评 渠道管理客户导向的流程管理 人员和组织 信息整合企业文化、 企业文化、客户导向文化和价值观

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提纲： 提纲： 【文化】 客户导向文化和价值观 文化】 流程】 【流程】 客户导向的流程再造 投诉】 【投诉】 客户投诉处理机制 预防】 【预防】 风险评估与预防 反馈】 【反馈】 缺陷反馈 【关怀】 开展客户关怀活动 关怀】 忠诚】 【忠诚】 客户满意度忠诚度管理 体验】 服务6＋ 步法 【体验】 服务 ＋2步法 规划】 【规划】 规划服务体系 信息】 【信息】 客户信息管理 会员】 【会员】 客户俱乐部管理 危机】 【危机】 房地产企业危机管理 专业】 【专业】 打造第五专业讲授的思路和方法 1. 道理（造钟与报时） 道理（造钟与报时） 2. 开展工作的思路 3. 万科工作历程，选择执行 万科工作历程， 4. 了解具体做法开展咨询或 5. 内训

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战略篇客户关系工作思路新的营销方式 越小化细分客户，越高层级一对一营销！ 越小化细分客户，越高层级一对一营销！ 传统的大众营销当代客户管理 一次性提供更多产品和服务 给更多客户； 客户无次序分别； 客户由于需求不同，购买产 品满意度状况不同。 客户对企业的贡献价值不同， 客户在价值方面有次序分别； 不同价值客户的需求也不尽相 同； 企业需将客户分类，按照一个 序列，一种需求对应满足，企业 才最高效

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【文化篇】楚王好细腰，宫中多饿死

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原则简单，为什么实施困难成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业， 成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的 一段时间内仍然会以产品为中心，以客户为向导， 一段时间内仍然会以产品为中心，以客户为向导，建立客户导向 的企业，应努力客户以下问题： 的企业，应努力客户以下问题：有实现客户导向的远景，但在行动上没有体现客户导向 没有建立以客户导向的衡量标准 无法根据顾客的观点调整，无法获得顾客建设性意见

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客户是万科永远的伙伴是万科文化核心之一万科的客户理念并不是简单的几句口号， 万科的客户理念并不是简单的几句口号，每一句话语中均包含着一种哲理 对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由 尊重客户、理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科 我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户的满意程度 与客户一起成长，让万科在投诉中完美

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推动客户导向文化措施万科在落实客户导向方面的行动 投诉论坛 老总每天都看投诉论坛 王石专门开通董事长受理投诉专栏 均衡积分卡 客户满意度调查结果与奖金挂钩 万客会 汗青计划 七对眼睛、城市地图、服务6＋2步法……

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