人力资源管理复习题及答案

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政治学与行政学11级《人力资源开发与管理》期末复习题答案 第一章 导论 简答题： 1.人力资源管理兴起的原因 （1）二战之后，以原苏联为首的东方国家经济得到蓬勃发展。 美国：大幅度增加教育和科学研究的投入，培养好素质人才，以增加经济实力与军事实力 （2）马歇尔计划的成功实施与西欧的迅速复兴. 具有技术知识和基础技能以及学习新技术能力的工人； 由于“经济之谜”的解决导致人们对人力资源的真正认识。 “现在经济增长之谜”and“库茨涅茨之谜” 舒尔茨（1962）：物质因素+人力因素 2.人力资源的性质 （1）生物性（最根本的性质） 自然属性与生理特征，需求，影响绩效。（激励理论） （2）能动性（区别于其他资源的本质） 主动地位，创造性思维的潜能。 （3）时效性（生命周期：16＜30＜50＜60）不可储存，自然磨损性，折旧性，开发使用必须及时。 （4）增值性（推进经济增长的发动机）越使用越增值，经济增长的“发动机”。 （5）社会性（人的本质的一切社会关系的总和） 注重人与人，人与群体，人与社会的关系协调，注重团队建设。 （6）可再生性（可多次开发） 开发与自我开发，挖掘潜能 （7）难以模仿（独一无二） 独特的发展历史，独一无二的组织价值标准和文化氛围。 3.人力资源在不同经济形态中的地位 （1）土地资源主导的农业经济时代 人始终依附于土地，甚至被“物化”为生产工具，主动性，创造性长期受到压抑。 古希腊色诺芬：农业是其他技艺的母亲和保姆；手工业是一种粗俗的技艺。 （2）金融资源主导的工业（资源）经济时代 工业经济时代，人的发展最大的特点就是人身自由的实现 但经济社会的发展主要依托的是资本（核心）与能源的利用 （3）人力资源主导的知识经济时代 信息产业成为社会经济的主导产业 知识经济时代是以人力资源为核心生产要素的时代 4.人力资源在21世纪的作用 （1）人力资源的独特性成为组织的重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。 人力资源战略作为组织发展的核心战略； 人才竞争特别是企业家人才和特殊科技人才的竞争白热化。 （2）人力资源的贡献改变了资本所有者与只是所有者之间的博弈关系。 知识经济时代成为人才主权时代； 资本单方面参与利润分享—知识创造者和职业企业家具有对剩余价值的索取权（人才短缺现象） （3）人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。 产业结构“软化”，使服务业(包括第四产业—知识产业)比重上升，病占主导地位； 现代科技革命全方位渗透，生产方式知识密集度高，不断发现创造可利用各种资源。 5.当前中国企业人力资源管理中存在的问题 （1）国家体制问题对企业人力资源管理的制约，部分企业（尤其是国有企业）的观念依然非常落 1

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后。 （2）没有将人力资源管理作为企业管理系统中的一个子系统来看待，对于人力资源管理的理解过于简单化和片面化。 （3）把人力资源管理纯粹看成是一种技术问题，指望用一两种工具就能帮助企业解决人力资源管理的一切问题。 （4）人力资源管理实践方面盲目跟风，热衷于追随潮流，不注重对企业具体问题的系统分析和诊断。 （5）专业化的人力资源管理队伍还没有形成，尤其是缺乏职业化的人力资源管理人员。 (6)缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具，研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路。 6.简述人力资源管理思想基础 （1）经济人假设 代表人物：泰勒、麦格雷戈（X理论） 管理方式：胡萝卜加大棒 （2）社会人假设 代表人物：梅奥 管理方式：满足员工的各种需求 （3）自我实现人假设 代表人物：马斯洛、麦格雷戈（Y理论） 管理方式：注重员工参与；发挥员工积极性、创造性 （4）复杂人假设（权变人性观） 代表人物：薛恩 管理方式：满足不同人的需求；满足个人不同时期的需求 7.基于人性假设的人力资源管理方法 （1）以任务为中心的管理方法（经济人假设） 主要特点：重点在于提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加大棒”政策；管理是少数人的事；严格的等级制 （2）以人为中心的管理方法（社会人、自我实现人假设） 主要特点：视人力资源为第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系 （3）以开发为中心的管理方法（社会人、自我实现人假设） 主要特点：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设 （4）以优化为中心的管理方法（基于对人的全面认识） 主要特点：没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式；适人、适地、适时地提出相应的管理措施（合适的，就是最优的） 理解题： 1.人事管理、人力资源管理与战略性人力资源管理的比较 2.战略性人力资源管理系统 第二章 人力资源战略与规划 简答题： 8.判断核心竞争力的标准 有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力 9.迈克尔?波特的三种通用战略 1成本领先战略 力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用，因而可以用低价格和搞市场占有率保持竞争优势。 2

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2差异化战略 使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的。以优秀品质胜过竞争对手，即让自己的产品在产量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。 3聚焦战略 企业集中精力于某一个较小较窄的市场中进行生产经营，努力使自已在这一市场缝隙中专门化，弥补其他产品的不足 10.人力资源规划的类型 1 战略性的长期规划（5年或5年以上） 在战略规划层次上，人力资源规划涉及：组织外部因素分析，预计未来组织总需求中对人力资源的需求，估计长期的组织内部人力资源数量，调整人力资源规划。重点在分析问题。 2 策略性的中期规划（2年~5年） 在战术策略层次上，人力资源规划涉及：对人力资源需求与供给量的预测，并根据人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 3 作业性的短期规划（1年~2年） 在作业计划层次上，人力资源规划涉及：一系列的具体操作实务，要求任务具体明确，措施落实 11.人力资源供大于求的调整措施 1.扩大经营规模或开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。2.永久性的裁员或辞退员工。3.鼓励员工提前退休。4.冻结招聘。5.缩短员工的工作时间。6.对富余员工进行培训。 12.人力资源供不应求的调整措施 1.从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。2.提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法。3.延长工作时间，让员工加工加点。4.降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。5.可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。 第四章 组织文化 简答题： 13.简述Z型组织的特点 1）长期雇佣职工，整理和改进来自基层的意见 2）考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据 3）创造生动的工作环境；重视员工的培训 4）中层管理者起到承上启下的作用 5）畅通的管理体制 6）基层管理者享有充分的权力 7）关心员工的福利 14.简述7S框架 这七个因素是：战略、结构、制度、人员、风格、才能、以及共同价值观。战略、结构、制度是硬性因素，其余四个是软性因素。企业的发展和战略实施需要完善的结构和制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现；共同价值观具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力；人力准备是战略实施的关键；在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面七个因素充分协调的情况下，企业才能获得成功。 15.组织文化的正功能 3

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1）导向功能。组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向和行为取向起引导作用。组织文化可以使组织成员的思想、价值观、行为与组织的目标保持一致，从而确保组织目标的实现。 2）凝聚功能。组织文化把成员的个人目标融入组织的目标，通过共享的价值观、行为准则和道德规范使成员固守在组织之内，并紧密的联系在一起。 3）约束功能。组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 4）激励功能。通过以人为中心的软性管理，强调尊重人、相信人，发挥情感因素在企业管理中的作用，最大限度地开发人的潜能，激发组织成员的积极性和创造性。 5）辐射功能。组织文化的建立和组织形象的树立，除了对本组织产生很大影响外，还对社会公众、本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，还会构成社会文化的一部分。 16.组织文化的负功能 1）变革的障碍。许多强势文化促成了企业的成功，但当环境发生变化，组织需要变革时，既有的组织文化就可能产生观念的惰性，阻碍变革的实施。 2）多样化的障碍。强调观念、行为规范等一致的强文化会对员工施加较大的压力，在它的作用下，员工的适应及趋同行为可能会导致丧失多样化。 3）兼并和收购的障碍。如果两家公司的文化兼容性差，则存在较大的差异和抵触。 17.简述组织文化形成的过程 1）创始人：1）聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员 2）创始人对成员的思维方式和感受方式进行灌输和社会化 3）创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励成员认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。 2）制度化：将组织先进的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。 3）从制度到习惯：组织文化形成的关键在于要让文化经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，要得到组织成员的理解和认同，转化为组织成员的日常工作行为，形成组织成员的习惯。 1）对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化 2）组织高层领导着信守组织的价值信念，并身体力行 3）树立榜样，典型引导 4）让员工参与组织文化建设 18.组织文化变革的条件 1）大规模危机出现。这可以成为动摇现状的一个“震源”，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。 2）领导职位易人。新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观。 3）组织新而小。新建立的组织，其文化的渗透力较弱。管理当局也更容易传播它的新价值观。 4）组织文化弱。一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，就愈难得到改变。相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。 第五章 组工作设计与工作分析 论述题： 1.论述工作设计的方法 工作设计的方法：工作专门化，工作轮换，工作扩大化，工作丰富化，工作特征模型 1）工作专门化注重劳动分工，强调动作和时间，特点是单一化，标准化和专业化，优点是熟练程度高，生产效率快，缺点是有厌倦感，非经济性。 2）工作轮换注重横向轮换，不改变工作设计。优点是兴趣，新鲜感，多面手，适应能力强；有组织活力，人才储备，部门间协作加强。缺点是培训成本高，短期生产率下降，稳定性差，忠诚度低，工作轮换流程设计，绩效评价体系。 3）工作扩大化指工作范围的扩大，旨在向员工提供更多的工作，是一种工作范围的水平扩展。优点是满意度和质量提升，劳务成本下降，灵活性提高。缺点是参与，控制，自主权，积极性，挑战 4

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性下降。 4）工作丰富化是对工作内容和责任层次的改变，是对工作内容的纵向扩展，是对工作责任的垂直深化，旨在向员工提供更具挑战性的工作。优点是有成就感，认同感，责任感，生产效率，质量，自身发展和控制权。缺点是设计成本高，阻力多。 5）工作特征模型指出，工作越是具备多样性，完整性和重要性这三个条件，员工的动机，绩效和满意感就越强，而旷工和辞职的可能性就越小。同时，核心工作特征与结果度量之间的关系，会受到个人成长需要强度（员工对自尊和自我实现的需要强度）的中和调整。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的工作，会比那些低度成长需要的员工做出更为积极的反应。 激励潜力得分=（工作多样性+工作完整性+工作重要性/3*）自主性*反馈 第六章 胜任素质 简答题： 19.简述人事决策的难度 1人本身的复杂性 2知人知面不知心，缺乏必要的信息 3决策者之间难以达成一致、缺乏明确的价值取舍、决策者个人因素 4决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 20.简述戴维〃麦克利兰的三重需要理论 人有三种重要的需要：成就需要 权力需要 亲和需要 1）成就需要高的人的特点：选择适度的风险 有较强的责任感 喜欢能够得到及时的反馈 2）权力需要时高管理效能的必要条件 3）出色的经理的亲和需要相对较弱 21.素质的构成要素 1.技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。 2.知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 3.社会角色：指一个人留给大家的形象。 4.自我形象（自我概念）：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 5.特质：指个性，身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。如，善于倾听、谨慎等。 6.动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。 22.传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理 1）传统人力资源管理： 假设前提：1.每个人都能学会做好几乎任何事。 2.改进短板，实现个人职业生涯发展。 管理实践：1.根据员工具备的技能、经验背景进行选拔、任免、甚至晋升与调配。 2.基于组织与职位对人的要求，开展员工知识、技能培训。 3.通过培训弥补技能差距以及遵循有效的行为标准等方式实现绩效改进。 4.员工的职业生涯设计与发展建立在改进短板基础之上。 2）基于素质的人力资源管理： 假设前提：1.每个人的潜能都是与众不同且不易改变的。 2.扬长避短，激发自己的潜能，构建核心专长与技能。 管理实践：1.基于素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现人与工作（组织）的相互适应。 2.基于战略以及构建组织的核心能力的要求，培养员工的核心专长与 技能。 5

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3.员工的职业生涯规划与发展建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上。 23.开发素质模型所关注的信息 1）关注的话题有所不同 2）思维方式及技能有所不同 3）其他特征有所不同（气质、个性等） 4）待人接物方式有所不用 5）情绪控制能力有所不同 6）关注行为的结果有所不同 第七章 招募与甄选 简答题： 24.内部招募优缺点 优点：1）省时省力省费用； 2)风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有全面了解 3）能够提高员工的士气和发展期望 4）对组织工作的程序、组织文化、领导方式熟悉，适应工作快； 5）对组织目标认同感强、辞职可能性小、有利于组织和个人的长期发展。 缺点：1）引起同事间的过度竞争、出现内部矛盾、发生内耗； 2）竞争失利者感到心里不平衡、难以安抚； 3）新上任者面对老员工难以建立起领导声望； 4）局限于企业内部，易出现近亲繁殖，水平有限； 5）思想观念因循守旧、范围狭窄，缺乏创新与活力。 25.影响甄选的因素 1、法令因素，平等雇佣法，管理者和雇佣人员必须对甄选方面的法令有一定的了解，创造平等的就业机会和消除歧视等问题。 2、决策速度，管理者和雇佣人员在甄选时必须迅速做出决策，不能再组织用人之际让唯一的人走了，组织无法维持正常运作。 3、职位的等级，用不同的甄选方法找到适合组织中不同阶层职位的人选，根据职位特点和胜任素质要求来甄选不同的人。 4、求职者的数量，对一项特定工作，应从大量的符合条件的申请者挑选出最优秀、最适合的人员，提高选择率。 5、组织的类型，国营、民营、私企、外企或者政府组织、非营利组织等在进行员工甄选时，应根据组织的性质、目标和岗位特点、责任用不同的程序和方法来挑选最适合的员工 6、试用期长短，试用期长短既影响组织本身又影响员工，三个月、半年、一年等长短不同的试用期，能使组织对新雇用的员工加以观察，以评断其是否为组织真正需要的人员，同时，员工在试用期内或不同的试用期对组织有不同的期望，会发生被解雇或离职行为。 26.评价中心技术 评价中心技术指通过把候选人臵于相对隔离的一系列模拟环境中，采用一定的测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟情境压力下的心理、行为、表现及工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和管理潜能的一个综合、全面的测评系统。 评价中心始于一战，二战期间得到较多运用，二战后在企业中开始运用，结果显示运用得当，评价中心是非常有效的评价管理人员的手段。评价中心常采用的测评技术和方法包括无领导小组讨论、公文筐测验、演讲、管理游戏、角色扮演等。 第八章 职业生涯管理 简答题： 6

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27.特质-因素理论 特质是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人格等，这些都可以通过心理测试工具来加以评量；因素则是指在工作上要取得成功必须具备的条件或者资格，这可以通过工作分析来了解。每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有与其相适应的职业类型。这就是特质-因素理论。 28.人格类型理论 人格类型理论认为多数人可被纳入六种类型中的一种，但人们具有广泛的适应能力，其职业倾向在某种程度上与另外两种类型相近，并且能适应另外两种类型的工作。而且，每一类型都有一种相斥的类型，“相斥类型”说明类型间没有共同之处，如果一个人在与其人格类型相斥的职业环境中工作，个人将不会感到快乐，也无法胜任工作。其中，人格类型有六种：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型 29.职业锚理论 职业锚就是一个人即使在不得不做出某些职业选择时都不会放弃的至关重要的东西或价值观。职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人的职业锚是不断变化发展的，是一个不断探索而产生的动态的结果。这里有五种职业锚：技术或职能型职业锚；管理型职业锚；自主或独立型职业锚；安全或稳定型职业锚；创造型职业锚 30.设定职业生涯目标的作用 1、可以刺激高水平的努力； 2、可以给高水平的努力固定方向； 3、可以提高朝向目标努力的坚定性； 4、具体的目标有助于形成实现目标的战略； 5、目标可以衡量行为结果的有效性； 6、向个体提供积极的反馈。 31.职业生涯目标设定中的误区 1、设立了一个并不属于你的目标； 2、职业目标与人生的其他目标不相关联； 3、职业目标和目前从事的工作相分离； 4、太过模糊的目标； 5、过分关注工具性目标要素； 6、太容易或太难的目标； 7、不灵活的职业生涯目标 第九章 培训与开发 理解题： 3.不同经营战略产生的相关培训需求 第十章 绩效管理 简答题： 32.简述绩效监控的方式 指示：领导规定工作内容，角色职责，指示员工做什么，如何做。 推销：领导不仅表现出指导行为，而且高于支持行为。 参与：领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。 授权：领导提供较少的知道或支持。 在低任务、低关系的时候，授权也很低， 在低任务、高关系的时候，参与度很高， 在高任务、高关系的时候，推销度很高， 在高任务、低关系的时候，指示度很低。 7

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关于下属的成熟度： 成熟度高：有能力并愿意； 成熟度中：有能力但不愿意，无能力但愿意； 不成熟：无能力且不愿意。 33.目标管理 科学管理理论：偏重以工作为中心，忽视人的因素。 行为科学理论：偏重以人为中心，忽视与工作的结合。 目标管理： 是一种综合以工作为中心的管理思想和管理制度； 在实现企业经营目标的同时，提高了员工的满意度； 同时满足了工作需要和人的需要。 1）将管理者的工作由控制下属转变为与下属一起设定客观的目标； 2）依靠员工的积极性去完成工作：“我想做，我要做”； 3）强调员工参与与自我评价； 4）员工自己认定的目标对其行为有决定性影响； 5）有员工参与制定的目标最具激励性； 6）参与提高了目标本身的被接受性、参与会带来更大的承诺； 7）而对困难的目标时，目标管理更有效； 8）目标具体性；参与决策；明确的时间限定；持续的绩效反馈。 34.关键绩效指标 1）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系； 2）其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动； 3）作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：一是企业级关键绩效指标，二是部门级关键绩效指标，三是个人关键绩效指标 4）关键绩效指标的确定：第一步，确定关键成功领域。第二步，确定关键绩效要素。第三步，确定关键绩效指标。 35.举例说明平衡计分卡的平衡作用 1）财务指标与非财务指标的平衡 财务：营业收入、利润 非财务：客户保持率，雇员满意度 2）长期指标与短期指标的平衡 长期：客户满意度，雇员满意度，雇员培训次数 短期：成本，利润 3）外部群体与内部群体的平衡 股东，客户内部业务流程， 员工的学习和成长 4）客观指标与主观指标的平衡 主观：收入，利润 客观：满意度，准备度 5）前臵指标与滞后指标的平衡 前臵：及时交货 滞后：客户满意度 36.简述平衡计分卡的关键要素 使命：为何存在？为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值？ 核心价值观：组织坚定的信仰，指导决策和行动的永恒原则 愿景：人们对组织未来的期望，发展蓝图和预期目标 8

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战略：描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值 目标:战略期望达成什么 指标：如何测量该目标的成功与失败 目标值:绩效指标的期望结果 行动方案：实现目标值的具体方案 预算：战略性资金 37.简述四种客户价值主张 1）总成本最低战略 提供一致的，及时的，低成本的产品和服务 2）产品领先战略 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务。强调产品创新和领导，首先进入市场 3）全面客户解决方案 提供客户化的，满足他们需要的产品和服务。对每个客户需要量体裁衣，人格化，最终帮助客户获得成功，强调建立于客户的长期关系 4）系统锁定战略 为客户制造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值，适用于某一行业的特定时间和特定客户 38.简述三种无形资产 人力资本：执行战略所需的知识、技能和才干等 信息资本：支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施 组织资本;执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力 39.简述四类创造价值的内部业务流程 1）运营管理流程 生产并向客户提供产品和服务 1）从供应商获得原材料 2）将原材料转变成产品和服务 3）向客户分销产品和服务 4）管理风险 2）客户管理流程 建立并利用客户关系 1）选择目标客户 2）获得目标客户 3）保留目标客户 4）增长客户业务 3）创新流程 开发新产品、服务、流程和关系 1）识别新产品和服务的机会 2）管理研发组合 3）设计和开发新产品和服务 4）将产品和服务推向市场 4)法规与社会流程 遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区 1）环境业绩 2）安全和健康业绩 3）员工雇佣 4）社区投资 40.简述横向与纵向协同 横向协同 共同的目标 不同部门之间内涵和外延完全一样的目标 分享的目标 需要不同部门之间的配合才能完成 独有的目标 需要某个部门独立完成 纵向协同 承接的目标 上下级部门之间相同的目标 分解的目标 从上级部门目标分解到下级部门 独有的目标 承接和分解之外的 论述题： 2.论述绩效管理系统模型 三个目的：战略目的、管理目的、开发目的 9

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四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 五个关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用 3.论述评价误区 1)晕轮效应 当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，就会受晕轮效应的影响。晕轮效应具体就是指由于个别特征评价而影响整体印象的倾向 2)逻辑误差 指的是评价值在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差 3)宽大化的倾向 评价者对评价对象所作的评价往往高于实际 4)严格化倾向 评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向 5)中心化倾向 评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多 6)首因效应 也成第一印象误差，员工在绩效评价初期的绩效表现对对评价者评价以后的绩效产生延续性影响 7)近因效应 评价者只凭员工近期行为表现进行评价 8)评价者个人偏见 偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平 9)溢出效应 因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级 理解题： 4.绩效管理工具的比较 第十一章 薪酬管理 简答题： 41.薪酬设计的基本思路：工作导向与能力导向的比较 薪酬基础 价值决定 管理重点 员工重点 必要步骤 工作变动 培训作用 员工晋升 工作导向 以员工承担的工作为基础 以员工承担的职位的价值为依据 工作对应薪酬，员工与工作匹配 追求职位晋升以获得更高薪酬 评价工作内容，估值工作 薪酬随着职位变动 是工作需要而不是员工意愿 需要职位空缺 能力导向 以员工的能力（技能）为基础 以员工拿捏的能力（技能快）的价值为依据 员工对应薪酬，员工与能力（技能）相连 追求更多能力（技能）已获得更高报酬 评价能力（技能），估值能力（技能） 薪酬保持不变 是增强工作适应性和增加报酬的基础 不需要空缺，只要通过能力（技能）测试 42.薪酬等级设计：薪酬等级的两种类型 1)传统结构 等级比较多，呈阶梯型 员工薪酬水平的提高时随着个人职位级别向上发展而提高的 2)宽带结构 等级比较少，呈平形型 员工薪酬水平的提高既可以因为个人职位级别向上发展而提高的，也可以时横向工作调整而提高的 论述题：

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4.什么是宽带薪酬？有哪些优缺点？ 宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 优势:1支持扁平型组织结构 2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3有利于工作轮换和培育员工在组织中跨职能成长的能力 4能够密切配合劳动力市场的供求变化 5有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 缺陷：1导致员工晋升困难 2导致公司成本上升 3增加绩效管理压力 4不适用于所有类型的组织 5.阐述这个个体绩效薪酬和群体绩效薪酬分别具有哪些形式，以及每种形式的含义及优缺点。 个体绩效薪酬 1、计件工资制：计件工资制指的是企业通过确定每件产品的计件工资率，将生产工人的收入与产量直接挂钩。 2、标准工时制：依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。 优点：调整小时工资标准后需要进行的变动比计件工资制来得简单、易行。 缺点：计件工资制所具有的其他弱点也是标准工时制所不能避免的。 3、绩效工资与绩效调薪：绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪。 绩效调薪则是根据评价结果累积式地对基本工资进行调整的制度。 群体绩效薪酬 1、班组激励计划：班组计划是对计件工资制和标准工时制的改造形式。 优点：使用班组激励计划能够有效地提高班组成员的团队意识。 缺点：但是由于不是根据员工本人的绩效确定他的收入，员工无法明确地看到个人努力能够带来的收益；另外，还可能存在“搭便车”的行为，管理上容易出现问题 2、利润分享计划：是根据代表企业绩效的某种衡量标准来确定员工薪酬的计划。 优点：该计划能够激发员工更多地考虑如何提高组织绩效 缺点：但是利润分享计划下，员工所获得的利润分享收入的多寡并不能体现他们的工作绩效。 3、收益分享计划：实际上是将由于节约成本带来的收益在员工和企业间进行分摊的一种形式。收益分享实际上是成本节约分享。 4、员工持股计划：是资本持有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。 11

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4.什么是宽带薪酬？有哪些优缺点？ 宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 优势:1支持扁平型组织结构 2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3有利于工作轮换和培育员工在组织中跨职能成长的能力 4能够密切配合劳动力市场的供求变化 5有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 缺陷：1导致员工晋升困难 2导致公司成本上升 3增加绩效管理压力 4不适用于所有类型的组织 5.阐述这个个体绩效薪酬和群体绩效薪酬分别具有哪些形式，以及每种形式的含义及优缺点。 个体绩效薪酬 1、计件工资制：计件工资制指的是企业通过确定每件产品的计件工资率，将生产工人的收入与产量直接挂钩。 2、标准工时制：依据工人生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。 优点：调整小时工资标准后需要进行的变动比计件工资制来得简单、易行。 缺点：计件工资制所具有的其他弱点也是标准工时制所不能避免的。 3、绩效工资与绩效调薪：绩效工资是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性加薪或减薪。 绩效调薪则是根据评价结果累积式地对基本工资进行调整的制度。 群体绩效薪酬 1、班组激励计划：班组计划是对计件工资制和标准工时制的改造形式。 优点：使用班组激励计划能够有效地提高班组成员的团队意识。 缺点：但是由于不是根据员工本人的绩效确定他的收入，员工无法明确地看到个人努力能够带来的收益；另外，还可能存在“搭便车”的行为，管理上容易出现问题 2、利润分享计划：是根据代表企业绩效的某种衡量标准来确定员工薪酬的计划。 优点：该计划能够激发员工更多地考虑如何提高组织绩效 缺点：但是利润分享计划下，员工所获得的利润分享收入的多寡并不能体现他们的工作绩效。 3、收益分享计划：实际上是将由于节约成本带来的收益在员工和企业间进行分摊的一种形式。收益分享实际上是成本节约分享。 4、员工持股计划：是资本持有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。 11

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