管理学案例分析之健力宝案例

运用管理学的观点分析健力宝

1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。

20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。从民族 饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。

一、健力宝的战略分析

（一）环境分析

环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。

根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。

（二）饮料行业状况分析

中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。

（三）SWOT分析

1、SWOT分析法

SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。

2、健力宝集团的SWOT分析

优势：

1)品牌优势。健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。 2)产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。 3)情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风

运用管理学的观点分析健力宝

雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。 4)企业实力优势。健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。

劣势

1)健力宝的城市市场继续呈萎缩状况。

2)国产铝材及其它原材料质量不过关，易拉罐质量问题多。

3)资金负担较重。

4)社会上假冒健力宝饮料和假拉环事件层出不穷，严重损害了健力宝的声誉。

机会

1)中国人口众多，口味多样化，随着中国经济的发展，人民的生活水平上升，对饮料的需求量将持续增长。

2)我国对饮料行业重视程度加深，同时健力宝集团是广东省重点扶持的饮料企业之一。

3)近年来我国开始调整进口商品关税税利，饮料企业的原材料成本负担将进一步降低。

威胁

1)全球及中国经济不景气

2)饮料行业竞争激烈，竞争对手十分强大。

3)碳酸饮料总产量占饮料总产量的比例逐年下降，健力宝的产品虽多，但碳酸型的橙蜜饮料占整个企业饮料产量和利润的80%，其它产品均未在国内市场占主流。

通过对健力宝的分析，健力宝集团公司可从SWOT四大因素组合中，寻找出企业未来发展的大概战略方向。以健力宝集团公司目前的实力，显然不宜采用大胆发展战略，但也不会选择退出型战略。比较相宜的是第二象限的多样化战略

（四）、多样化战略

1．多样化战略

多样化战略指在现有的业务基础上增加新的产品或业务。根据现有业务和未来业务之间的关联程度，可将多样化分为相关多样化和无关多样化。

2、健力宝集团的多样化

健力宝集团是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、印刷、服装及体育用品、药业、房地产为一体的多元化大型现代化企业集团。在健力宝涉足的各业务领域中，三水健力宝富特容器有限公司是我国目前最大的易拉罐生产厂家，技术水平、生产规模、经济效益均居国内同行之首;三水健力宝塑料制品有限公司是我国同类企业第二位;李宁牌体育用品生产基地生产的李宁牌服装、运动鞋是我国的名牌产品。这些发展良好的企业给健力宝集团带来了丰厚的利润，也是健力宝将来重点发展的对象。

提到健力宝的多元化就不得不提健力宝的多品牌，健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、 超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，但真正成功的只有健力宝。相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，但并未扭转健力宝在市场上的颓势。健力宝热衷走多元化之路，但是却忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎,其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。过早的国际化，过分的多元化使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑。

运用管理学的观点分析健力宝

二、失败归因：

一，长期战略迷失。

战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和她的两任领导者身上。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二，组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。

三，流程管理僵化。

在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。 林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。

四，营销模式败局。

李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商.林佑刚评价，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了坐商，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的通路精耕与娃哈哈的联销体营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大得资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。

五，多品牌失败。

健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝；相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，今日流行第五季、让你一次爆个够等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为：张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。

六，企业文化迷茫。

据林佑刚称，2003年下半年，他曾牵头在健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分

运用管理学的观点分析健力宝

员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是健力宝内部人际关系复杂，经常可以听到×××的人、老健力宝人、招聘来的人等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。

七，人力资源管理混乱。

林佑刚称，李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地应届大学毕业生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维；而张海时期的健力宝，却在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得不良习气影响得不到有效消除。

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