优秀示例：员工培训作业-培训计划(1)讲课讲稿

培训方案设计

背景：一名人力资源开发经理接到了一项紧急任务，要为一群将要着手一个新项目的管理人员安排团队的培训，项目的成功主要依靠团队的努力。只有很少时间来进行培训。 突出因素：

1、目标包含团队成员的技能的知识（团队交互作用以及态度的形成）

2、将学习转移到工作情境是必要的，组织气候受实用主义管理风格的影响，培训应该以实际为基础，不是理论和辩论

3、资源有限，时间很短，预算经费很少

4、学员：管理人员负有家庭责任，离家培训不适宜。不能长时间从部门抽身。

基本步骤：

做好需求分析 在做培训方案之前，要对培训方案的设计做好各方案的需求分析，避免培训结果与培训初衷大相径庭，已达到良好的培训效果。 明确培训目标 在做好培训的需求分析后，就可以在培训方案中明确本次培训的目标要求。这个目标要求要简明扼要，突出重点，能得到领导的认同感，对培训给予支持。 明确培训内容 围绕培训目标，对培训内容进行梳理，明确培训内容的大致要点，列出提纲。同时也要根据培训内容明确培训的方式是授课式、互动式、技能操作式还是角色扮演等形式。 明确培训讲师 根据培训的内容明确培训讲师，是从外聘还是由本单位的资深员工担任培训讲师；并明确需要培训讲师的数目。 明确培训对象 在培训方案中，要明确参加培训的对象，即学员范围是全体员工还是某个部门的员工或者是中层领导乃至高管，这些都是必须要明确的，以供领导参考。 明确培训时间 在明确了培训对象后，接着就要明确培训时间及课程安排了。培训是脱产培训还是利用业余时间培训，要根据培训对象的作息时间来合理安排培训的日程及时间，并根据培训内容参考培训讲师的建议安排培训课程表。 明确培训地点 根据培训的内容及培训方式，确定培训地点及培训设备。培训地点是在单位内部还是外面租用场所。如果是选择租用场所，则要考虑培训地的交通是否方便，提供的设备如音响、投影、座椅及其它设施是否能满足培训的需要。 明确培训预算 造培训预算。授课费、场租费、交通费、培训考核费用、资料费等都要考虑在内。如果培训是一天或者是多天的话，还要考虑是否安排中午或者晚上用餐的费用，培训间隙茶歇是否安排西点、饮品等一些细节，总之培训预算必须要考虑周全，宜多不宜少。毕竟到培训结束后，省预算比超预算要好得多。 一、

培训需求分析

1、排他分析：在本项目中，由于是团队项目，并且需要团队合作，主要以人为因素为主。因此确定培训需求。

2、因素确认：该案例中，管理人员基本确认，管理者素质较高，需要对团队合作和交互、态度等进行培训。培训成本不高，不需要进行转岗调整等方式，因此培训也是必要的。

3、培训需求分析模型选择

选用Goldenstein模型（该模型主要是从组织分析、任务分析、人员分析三个方面进行，考虑培训“压力点”，考虑本案例中具体情况，该方法更适合。）

模型 GOLDENSTEIN模型 培训需求循环模型 以培训“压力点”循环模型，主为出发点，分析省时，能更快对症下药 适用性 要以长远规划为主，该项目为暂时性质。且分析耗时长，不适合 ★★★★★ ★ ★ ★★★ 前瞻性培训需求评估模型 前瞻性是在目前状况较好情况下使用。不适合该案例 三维培训需求分析模型 耗时长，基于岗位胜任力分析，耗费精力多，不适合本案例。 组织分析：。组织现在的目标是完成新项目的开发建设。该新项目的开发需要组建一支具有团队精神的管理者队伍。但由于该项目与之前组织所承办的项目存在不同，为达到组织的目标，需对该项目的管理人员进行以团队建设为核心的培训。

任务分析：该项目作为一个新的项目，会出现有许多新的问题，且要求具有团队精神的管理人员队伍，对管理人员要求较高。尽快将所学运用到实际中，以实际为基础。主要培养团队合作。

人员分析：组织派去新项目研发的管理人员由于工作经历，知识观念水平的不同等方面的原因，彼此之间不熟悉，缺乏对他人的深入理解，所以需对所有该项目的管理者进行关于团队建设的培训，增进沟通有了解。另一方面，管理人员对管理一个新的项目知识，经验可能不能满足新项目建设的需求，还需对他们的管理该项目的相关知识进行培训。管理人员负有家庭责任，离家培训不适宜。不能长时间从部门抽身。 二、

明确培训目标

分析：交互作用分析(transactional analysis, 简称:TA)，交互作用(语言、动作或非语言信号的交换)可以是互补式的或非互补式的。在公开交互作用中，如果发出者和接受者的心态在回答中仅是方向相反，则交互作用是互补式的。该案例中主要培训的是团队的合作，交互作用以及态度问题。而非理论与辩论等相关知识的学习。实用主义的管理风格要求培训能够快速见成果，效果明显即团队能够快速融合并快速投入到工作中。 三、

明确培训内容

1.线上培训：主要采取课堂培训法，着重于理论培训，提升培训对象团队建设基本知识储备，主要分为五大章节：

（1）正确认识团队：团队定义、作用、团队角色与九型人格。 （2）高效团队三要素：双赢思维、内部客户意识、感恩。 （3）凝聚力的形成：影响凝聚力的因素，增强凝聚力的途径 （4）打造高绩效团队：愿景、沟通和冲突 （5）团队交互作用

2．线下培训：在理论培训完成的基础上，重点提升培训对象团队观念的形成以及实际处理团队问题的能力，主要分为三大阶段：

（1）团队观念及态度的形成：通过讲师的介绍等，进一步拉近管理者之间的距离，形成团队默契，培养团队观念和态度。

（2）重点案例分析阶段：一方面既要拿出一些经典团队建设问题方面案例，另一方面培训师也要自己创造出一些情景案例，然后通过一定的视听媒介，展现出当时的场景，让接受培训的员工进行思考分析，学会诊断和解决问题以及决策。

（3）实际操作阶段：主要采取角色扮演法，培训师设定各种模拟现实工作情况，要求接受培训的员工设身处地地将模拟情况的问题解决，提升培训对象的实际操作能力。 四、

明确培训讲师

外部讲师 专业性强，但是对企业内部流程不了解，无法快速有针对性的进行培训。并且聘请费用高。 内部讲师 能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事进行诠释。能够总结升华提升自身和周围事物有益的经验和成果。并且聘用成本低。（针对资源有限，经费少，时间短的限制因素），并且对企业的价值理念企业文化更加了解，更有利于促进该项目管理者团队合作。 ★★★★★ 五、

明确培训对象

★ 该项目所有管理人员 六、

明确培训时间

资源有限，时间很短，预算经费很少等条件限制。 脱岗 ★ 半脱岗 ★★★ 在岗培训 ★★★★★ 根据限制条件，选择在岗培训为最佳，省时省钱还没有造成资源浪费。管理人员负有家庭责任，离家培训不适宜，不能长时间从部门抽身的限制特点，选择在岗培训是最好的选择，并且培训者需要学习相关技能，并且技能需要快速运用到实际中，因此在岗培训最合适。但是由于培训时间短，半脱岗培训也是可行的，能快速的进行培训，达成培训目的。

具体培训时间在工作期间，边工作边培训，但可以适当减少相关管理者的其他琐碎的公务，进行适当的工作转交和分派，更有利于接收新项目后的原项目交接。每周进行3次培训，时间为间隔一天上一次课，留有时间进行消化并将所学运用于实践。在岗培训分为线上线下：

时间分布30线上70线下 七、

明确培训地点

培训地点为管理者工作地点。集中在公司的会议室或者专门的学习地点进行。 八、

要求：严格控制预算，尽量利用公司已有的资源进行培训。最大程度的减少因员工培训带来的业务上的损失。 直接成本： 项目 内部培训师 培训过程中基础费用（笔、纸、场地等） ······

间接成本： 项目 员工培训所造成的公司损失 ······

费用 ······ ······· 费用 工资 ······ ······ 明确培训预算

九、 使用的资源

会议室、白板、可移动桌椅、投影仪、电脑、培训资料 十、

1、讲授法： 属于传统模式的培训方式，是指培训师通过语言表达，系统的向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 2、工作轮换法： 这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新入职企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。 3、工作指导法或教练/实习法： 这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是交给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。 4、研讨法 研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，★★★★★ 产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。 5、视听技术法 就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、★ 电脑等工具）对员工进行培训。 6、案例研究法： 指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。 7、角色扮演法： 在一个模拟的工作环境中，制定参加者扮演某一种角色，★★★★★ 借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性的处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。 8、企业内部电脑网指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网络上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工记性★ ★★★★★ ★★★★ ★ ★★★ 培训方法选择（线下培训方式的选择）

络培训法：

课程的学习。 分析：一名人力资源开发经理接到了一项紧急任务，要为一群将要着手一个新项目的管理人员安排团队的培训，项目的成功主要依靠团队的努力。只有很少时间来进行培训。在该前提下，且有1、目标包含团队成员的技能的知识（团队交互作用以及态度的形成） 2、将学习转移到工作情境是必要的，组织气候受实用主义管理风格的影响，培训应该以实际为基础，不是理论和辩论3、资源有限，时间很短，预算经费很少。三点限制，因此综合考虑培训方式选择较明确。

首先，研讨法、案例讨论、角色扮演三种方法有利于加强团队合作精神有利于团队合作。并且在角色扮演过程中，有利于人际交互该问题的学习与讨论，同时角色扮演有利于将所学运用到实践中去。因此可以结合该三种方法中的一种或者进行配套使用 。

其次，工作指导法、讲授法两种较适合这个项目，对于该案例而言，需要快速将所学运用到实践中，因此工作指导法边学边教边实践也有利于理论的实践落实。

十一、培训效果测评

运用柯式评估模型

反应层面 学习层面 行为层面 结果层面

受训员工的反应情况，采取问卷调查的方法进行信息搜集 对员工在培训中学习到的相关知识交互作用等进行测试，了解完成程度 具体项目实施过程中进行观察分析，在团队合作等方面进行考察 考察难度大，周期较长，需要在项目结束后，根据项目完成情况进行评定。

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