第二科-技能辅导

案例一：某婴儿食品公司的采购成本改进

问题1：在进行供应商选择之前，需要考虑哪些战略方面的问题？ 答：（1）自制与外包采购的选择

外包比率与选择供应商的机会成反比，外包比率越高，选择供应商的机会越少。

（2）单一供应商与多家供应商的选择 这受多种技术经济条件、采购规模、管理和人为因素等的影响。通常，单一供应商利于密切合作关系和供应质量的稳定性与可靠性，但在技术经济水平既定和合格供应商并不唯一的情况下，选择多家供应商则有利于引入竞争机制，获得更为有利的供应条件。

（3）国内供应商与国际供应商的选择

这由比较优势与国内外价格差、企业国际化程度、零售业企业定位和目标客户群、采购商品品质要求、交易成本和物流成本等多种因素所决定。

（4）直接采购与间接采购的选择

直接采购即在没有中间商介入的情况下完成采购，这取决于供应商的渠道策略和本企业的采购规模和能力。间接采购是通过中间商来完成的采购，这主要取决于企业的需求特点和采购策略。 问题2: 结合案例，你认为公司在采购谈判方面存在什么问题？应该如何改进？

答：答题要点，学员适当展开。 （1）存在问题

①公司采购的谈判效率非常低。

②公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。

（2）改进措施

1）建立了一套积极的谈判方式 2）分析整体采购成本的构成

开发过程、采购过程、生产运营过程、质量控制过程、售后服务过程

3）制定采购成本控制方案

①分析影响采购成本形成和变化 ②制定采购成本标准

③制定成本控制规范，监督采购成本形成 4）对采购成本关键因素的控制 ①对采购物料的控制

②对物料入库与存储的控制 ③对采购部门的考核

案例二：惠普的E采购

问题1：采购管理信息系统规划的内容是什么？

答：现代企业采购管理信息系统规划主要由五部分组成。

（1）采购资料库规划 ：资料库是经过计算机处理的资料的集合，而一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素。一般情况下，一个采购的循环必须由标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码等。

（2）管理情报规划：根据采购资料库规划的内容，收集管理上所要求的情报，分别为采购历史资料、物资价格变异分析、物资情报、订单分析、供应商采购金额、供应商运送记录、经济形势指标分析、采购档案、运送的准时性、全国性契约的有效性、特定供应商的退伙情况、采购人员的综合评比、预算、营业成本以及节省趋势表等。

（3）采购应用规划：采购应用规划是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录的管理等方面。

（4）决策支持规划：决策支持规划属于采购管理信息系统规划的高阶，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息做出决策。

（5）网络处理规划：这一过程可以使使用者对于资料的输入以及文件的准备上有较大的自主控制，并且可以使电脑主机减轻一些工作负担。

问题2：结合案例，你认为惠普采购系统具有什么特点？存在什么优势和劣势？惠普领导层采取了什么措施？ 答：1）惠普采购系统具有的特点

①采购系统的多层次结构。 ②采购系统的多区城划分。

③生产中的很多方面是通过外包、合同、制造商、OEM和ODM等来达成的，而且惠普有很多产品部门和业务部门，它们的采购和物流甚至供应链都是各自为政，通常不同的部门有不同的采购计划、采购策略。

④在全球的供应商也是一个非常大的集群。 （2）存在什么优势和劣势

分散采购的优点：对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速。 分散采购的缺点：部门各自为政，容易出现重复交叉采购，不能形成批量采购优势。

（3）采取什么措施 ①制定出统一的远景； ②制定采购原则；

③明确各个部门和整体战略的关系； ④有一个很清晰的当前任务和未来计划。

问题3：你认为惠普的E采购系统有哪些功能？还应有增加哪些方面的功能？

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答：

（1）惠普的E采购系统 ①订单和预测协同； ②库存协同； ③拍卖系统；

④物料资源的寻找、获取、选择和决定系统。 （2）还应增加

①物料在途状态跟踪查询； ②供应商的管理系统； ③合同管理系统； ④应付帐系统。

案例三：西门子的分类采购策略

问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四类，简要说明对他们进行成本控制的要点；本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。 答：

采购物品分为四类：

一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。

成本控制的要点：

(1)对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率。可以应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。

(2)对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利VA 和VE 方法，进行单件产品的成本分析；此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争来得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。

(3)对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。

(4)对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应方进行长期的合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。 ABC分类控制法的基本原理

ABC 分类控制法，指采购人员依据物料的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制和管理，将采购成本控制的重点放在A类的物料上。

①A类物料采购金额高达60~80%，采购品种少占10~20%。A类进行重点管理，降低订购批量，适合采用定期订货法。A类物料应提高其周转率，具有较大的经济效益。

②C类物料采购金额少占5~15%，采购品种多占50~70%。C类进行一般管理，适合采用定量订货法。对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料。

③B 类物料的状况处于A、C之间，因此其控制方法也介于A、C之间，采用常规方法管理即可。

问题2：试结合案例运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。 答：

需要考生答出以下要点并给予适当展开：

(1) 首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准，可以建立一个有4种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略；

(2) 对供应商的产品也进行分类，形成不同的采购策略； (3) 把营销理念运用到采购领域，实现共赢；

(4) 在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其他领域，实现高效；

(5) 在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配。

案例四：美的公司的VMI

问题1：试述采购战略联盟方案设计的大致步骤。 答：

（1）确定采购战略联盟的合作内容、层次和水平

按照采购商与供应商战略联盟关系的紧密程度和水平划分，采购战略联盟的建立可以有不同的选择，即初级战略联盟、中级战略联盟和高级战略联盟。

（2）确定采购联盟的基本组织原则 1）按采购额确定责权利的原则； 2）实行法人盟员制； 3）自愿加入的原则； 4）实行信息公开的原则；

5）区别对待与开放相结合的原则。

（3）起草采购战略联盟（或联合采购中心）协议 （4）决定采购联盟的组织形式

（5）选择联盟管理者，并开展必要的培训 （6）建立与供应商进行定期的审阅性会晤机制

问题2美的为什么导入供应商管理库存（VMI）？美的导入供应商管理库存（VMI）后带来哪些好处？ 答：

（1）美的为什么导入供应商管理库存（VMI）？

①美的的库存最少5～7天的零部件库存和几十万台成品空调库存。

②标杆企业戴尔，在厦门设厂，自身并没有零部件仓库和成品仓库；零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。

③有了戴尔的标杆和海尔的压力，开始导入供应商管理库存（VMI）。开始追求及时供货（JIT）。

（2）带来哪些好处？

①供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，做一些适当的库存即可。

②美的零部件库存周转率在2002年上升到70～80次每年。零部件库存也由原来的平均5～7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本的。

③库存周转率提高后，一系列相关的财务状况出现好转，降低了资金占用率，提高了资金利用效率，降低了资金风险，同时库存成本也直线下降--近一年来，美的的材料成本大幅下降。 问题3：你认为案例中的美的公司在实施VMI时有什么需要注意的问题？ 答：

（1）VMI中采购运作流程问题； （2）VMI与ERP的系统对接问题；

（3）与供应商的资源共享问题，企业的保密问题； （4）库存周转率的有效提高的问题；

案例五（一） ：Motorola运用在线竞价降低采购成本 问题1：什么是采购管理信息化？它的目标是什么？ 答：

（1）什么是采购管理信息化？

采购管理信息化就是运用现代电子信息技术，通过对采购信息的开发和利用，不断提高企业采购活动的效率。

（2）它的目标是什么？ 从系统设计的角度来讲，采购管理信息化的目标可以具体分为以下几点：

①建立数据库对数据进行录入；

②完成各种类型采购数据的查询、统计与分析； ③具有设计条件的数据的输出功能； ④具有数据的导入、导出与备份功能。

问题2：传统采购存在什么缺点？在线竞价采购方式有什么特点？你认为在线竞价有什么优势？ 答：

（1）传统采购存在什么缺点？

①采用书面或半自动的采购方式，平均每笔采购处理成本高； ②采购人员不按标准作业程序的桌下交易、私下抽取回扣及不选择最佳品质与价格产品；

③容易造成信息检索、询价、订购资料输入错误。 ④造成采购成本高，将大大降低企业的竞争力。 （2）在线竞价采购方式有什么特点？ 在线采购是一种新兴的电子商务手段，是利用网络技术改良传统的采购行为，通过服务提供商的撮合和咨询，为采购者节约成本和缩短周期。不同的供应商可以通过网络在电脑上看到价格不断下降，在相当短的时间内，价格就降到传统询价或者招投标无法达到的程度。

（3）你认为在线竞价有什么优势？

采用在线逆向竞价，使供应商价格不断下降。节约采购成本高达32%，节约时间80%以上。使企业的资金回笼速度大大提高。对现代企业，加快资金周转率可以在保持相对固定利润的同时获得更多效益。

问题3：你认为在采用案例中运用的在线竞价采购方式中应注意什么问题？ 答：

①事前对参与供应商的考察评估，规避采购中的无效竞价； ②对采购的原物料质量的跟踪检验，规避以次充好； ③网络安全的保障；

④规范的采购流程的保障等。

案例七（三）：“麦德龙”采购施新政

问题1：麦德龙原有的采购策略存在的主要问题是什么？ 答：

①原有的采购策略是以中央采购为主体，再辅以配送中心的集中配送，从而达到降低成本的目的，把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。

②在2003年，中国的麦德龙18家店散布于全国各地，运输距离较长，运输成本大；只买不租的策略不适合中国的发展。

问题2：麦德龙的采购新政在实施的过程中可能会遇到什么困难？ 答：

①采购权力下放容易使采购人员徇私舞弊，地区的权力过大，总部被架空了。

②集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动权，易保证进货质量，有利于统筹安排各种物品的采购业务，有利于物品的配套安排，有利于整体物流的规划和采购成本的降低，有利于得到供应商的支持和保障，有利于物品单价的降低，有利于集体决策。

③集中采购也有利于增加采购过程的透明度，减少腐败的滋生和蔓延。

④集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容

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易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。

问题3：选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准是什么？ 答：

（1）在决定集中采购或分散采购时，应该考虑下面的因素或标准。

①采购需求的通用性； ②地理位置； ③供应市场结构； ④潜在的节约； ⑤所需的专门技术； ⑥价格波动； ⑦客户需求。

（2）除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。

（3）集中采购和分散采购并不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候他们会采用集中的采购组织，而在几年以后也许他们选择更加分散的采购组织。

问题4：试述企业降低采购成本的方法主要有哪些？ 答：

①企业降低采购成本的方法包括统一采购； ②价值分析； ③供应商谈判；

④采用适宜的采购模式；

⑤与供应商建立稳定的供需合作关系等多种渠道。

案例八（四）：通用电气在中国的采购发展和对供应商的要求 问题1：通用电气在中国的采购发展对供应商提出了哪些要求，你是如何理解的？你认为中国企业如何成为GE供应商？ 答：（1）对供应商提出了哪些要求？

①有四个基本要求，包括价格、质量、交货和诚信，

②采购价格直接影响成本，但GE希望这个价格是建立在对方有效经营基础上的成本的让步，其核心就是：不仅GE要成为世界上最有竞争力的公司，而且GE的供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商，不仅GE自己内部GE成本要降低，而且希望供应商的成本也要降低，这样才能形成各方共赢的局面；

③而质量对最终产品有至关重要的影响，所以应该也是一个关键的考核因素；

④交货是对供应商服务方面的考量，而诚信则是能够进行长期合作的基础，是象GE这样的大公司比较看重的因素。

（2）你认为中国企业如何成为GE供应商？

①加强采购管理，降低整体采购成本，增强企业竞争力。 ②加强质量管理，不是一次质量好，而是GE以后五年十年的产品不再用放大镜看的时候，你也做得好，这对中国企业来说是最大的挑战。

③一定要准时交货。如果不能准时交货，就要用飞机运输。 ④诚信则是能够进行长期合作的基础，建立战略伙伴关系，实现双赢。

这是一道考察考生分析归纳问题能力的题，需要学生答出要点并能适当发挥，酌情给分。

问题2：试述商品质量问题一般都会有哪些情况？ 答：

商品质量问题是采购纠纷和供应商经济补偿的主要原因，它一方面是由于生产厂商产品自身存在质量问题，另一方面是由于运输、交货（配送）环节导致出现问题所致。

（1）确定商品质量问题

生产厂商产品自身存在质量问题有多种情况： 1）虚假商品

①三无产品； ②假冒商品； ③水货商品。 2）外包装破损，如商品外包装出现挤压、破损、脏污等情况。 3）商品生产过程中的质量问题，

①收到后质量问题：商品质量不合格； ②使用期间的质量问题； ③超过保修期的商品。

4）物品描述与实物明显不符

①商品及其功能与与广告和说明不符； ②商品价格标注错误。 （2）交货期和短缺问题

①厂商生产能力有限导致不能按期、按量供货； ②市场情况（供求关系）出现变化厂商故意为之， ③出现合同规定的不可抗力，厂商无法履约。

案例九（一）：搭全球网上竞标平台联想期待降10%采购成本 问题1：什么是招投标？网上逆向竞价平台的特点？联想是如何实现网上逆向竞价采购的？ 答：

（1）什么是招投标？

招投标，是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程建设项目有发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采用的一种

交易方式。

（2）网上逆向竞价平台的特点？ 一种新兴的电子商务手段，是利用网络技术改良传统的采购行为，通过服务提供商的撮合和咨询，买方将处于更为有利的位置，可以在电子平台看到那些经过认证的供应商提出各种报价，而供应商也可以看到别人的报价，但他们并不知道别的报价是由哪些企业提出的。供应商的报价会越来越低。为采购者节约成本和缩短周期。

（3）联想是如何实现网上逆向竞价采购的？ ①对供应商进行严格考察。

②Free Markets协助制定详细而清楚的询价书，通过网络把询价书发给供应商并与其进行沟通。

③供应商通过Free Markets专有的软件平台进行网上竞价。 问题2:联想的传统采购模式是怎样运作的？这种采购有什么缺点？ 答：（1）联想的传统采购模式是怎样运作的？

此前，联想的采购流程是每年为采购项目拟定出采购计划发给各家供应商，各家供应商通过传统的方式提供一次报价，2001年以前，联想以台式电脑为主，采购也集中于一个部门；在2001年进行组织架构调整，成立消费电脑事业部、商用台式事业部、服务器事业部、联想把这种采购模式称为“中央领导型集中采购”，但各事业部仍保留采购职能，希望做到既保证资源集中优势，又保证事业部灵活性。

（2）采购有什么缺点？ ①确定供应商的时间较长；

②真正让各家供应商在这一平台上相互杀价却并不是一件容易的事；

③除技术平台不可或缺外，更多的是流程的标准化、咨询服务和对供应商的管理。

问题3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？ 答：

①新的方案与原来管理系统并不矛盾，而其中最关键的部分，采购招标则是Free Markets的强项。目前联想已经有30%～40%的原料是通过招投标的方式进行采购，它们都可以纳入这一平台，而随着全球化采购的进一步强化，这一数字还将扩大。

②著名研究机构GARTNER的中国合作方易观咨询的一位顾问分析道：这两者并不矛盾，联想此次与Free Markets的合作瞄准的是供应链的前端采购管理，其主要目的在采购环节节省成本，而原来i2的供应链管理更侧重于企业内部的管理。

③这一问题见仁见智，考生可以结合自身经历背景，针对这一问题进行发挥，阐述观点，酌情给分。

案例十（二）：北京家乐福"毒菜毒果"的采购漏洞 问题1：试总结家乐福中国存在的采购漏洞。 答：（1）“本土化供应”的漏洞

“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。

（2）“向上游供应商要利益”的漏洞

家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会负责人认为：“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也证明在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。

而“向上游要效益”的模式也没少给家乐福添麻烦。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。显然这也是其品牌与实力给其带来的商业效益之一。在国内还没有足够的零售商与之相匹敌时，相对于供应商，家乐福当然处于强势地位。

有专家分析说，家乐福为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益，而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市”提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。

（3）权力下放的漏洞

家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福各门店店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等方面。以商品管理权力为例，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均可以由单店灵活管理。单店管理模式的优点主要体现在两个方面：一方面，有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整，增加自身的销售额：另一方面，有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。

家乐福中国总部公关部负责人杨爱梅表示，之所以出现这样多

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类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权

的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。因此，对进店的企业要建立必要的严格监督和管理，从严把关，稍有疏忽将造成非常严重的结果。发现的毒果子及农药残留过高，正是因为把关不严造成的。

问题2：企业进行采购流程规划时需要考虑的几个战略要点，分别是什么？

答：企业进行采购流程规划应考虑三个战略要点：

①采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品、供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本；

②信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统；

③根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制等，根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行。

案例十一（三）：IBM的降低采购成本之道

问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？ 答：

按功能来划分，整体采购成本发生在以下过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。

（1）开发过程中，因选择供应商或供应商的介入所可能发生的成本。主要包括：原材料或零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本；对供应商技术水平的审核产生的费用；原材料或零部件的认可过程产生的费用；原材料或零部件的开发周期影响本公司产品的开发周期而带来的损失或费用；原材料或零部件及其工装（如模具）等不合格影响本公司产品开发而带来的损失或费用等。

（2）采购过程中可能发生的成本。主要包括：商品、原材料或零部件采购费用或单价；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟单等行政费用；文件处理费用；付款条件所导致的汇率、利息等费用；原材料运输、保险等费用等。

（3）生产和运营过程中可能发生的采购成本。诸如：收货、发货（至生产使用点）费用；安全库存仓储费、库存利息；不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费用；交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失；生产过程中的原材料或零部件库存费用；企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。

（4）质量控制过程中可能发生的采购成本。主要是：供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用；检验成本；因原材料或零部件不合格导致的对本公司在生产、交货方面造成的损失；不合格品本身的返工或退货成本；生产过程中不合格品导致的本公司产品不合格而导致的损失；处理不合格品带来的费用等。

（5）售后服务过程中发生的采购成本。包括：零部件失效产生的维修成本；零部件服务维修点不及时造成的损失；因零部件问题严重而影响本公司产品的销售造成的损失；因零部件问题导致本公司的产品理赔等造成的费用等。 问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？ 答：（1）存在问题

①采购主体分散，难以形成规模采购的优势； ②原有采购流程环节繁琐，效率低下。 （2）采取措施

①组织结构调整，成立全球采购部，将采购权力集中； ②从公司整体的角度，集合工程师、律师等业务专家共同梳理采购流程；

③搭建电子信息平台，推行电子采购系统，提高采购业务效率。

这是一道考察考生分析归纳问题能力的题，需要学生答出要点并能适当发挥，酌情给分。

案例十四（二）：诺基亚与爱立信的胜败抉择

问题1：试结合案例材料，总结诺基亚与爱立信在飞利浦芯片厂发生火灾后，在采购环节管理的差异。 答：（1）采购供应链管理上的差异 爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险，如果飞利浦的芯片供应出现问题，就很可能引发爱立信的芯片供应危机，而诺基亚则有多个供应商，这使诺基亚公司有更强的供应危机预防能力。

（2）采购危机措施的差异

爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的，当采购危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会，爱立信在制定采购危机反应和恢复计划时根本没有为采购危机准备相应的处理方案。

（3）面对危机，诺基亚公司采取了如下积极的应对措施： ①向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；

②重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生

产几百万个芯片的任务；

③要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；

④设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。

由于危机反应的差异，诺基亚公司在供应危机中占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信小得多。

根据答题内容，酌情判断得分。

问题2：谈谈在供应链管理中你对供应商数量选择这个问题的认识。

一般是会选择2～3家供应商，这样供应商之间会形成竞争，有利于物料的稳定供应和成本上的考虑，如果只选择一家，势必容易造成对供应商的依赖，增加企业经营风险。

本题是见仁见智的问题，只要答者分析的合情合理，即可酌情判断得分。

案例十五（四）：本田公司的战略采购管理

问题1：请说明与供应商建立战略联盟关系的过程。 答：

（1）供应商评价

采购商对供应商进行评价，主要是看与供应商的现有关系是否令人满意。

根据采购商—供应商满意程度模型，如图所示，测量当前供应商关系的满意程度。

图 采购商-供应商满意程度模型

（其中要求必须答出采购商-供应商满意程度模型，一个区至少给一分）

A 区表示采购商与供应商都很满意，关系的稳定性最高。长期关系和与供应商的合作与联盟关系都建立在此基础之上。

B 区表示采购商满意，供应商不满意。就长期而言，该区域关系不稳定。

C 区表示供应商满意，采购商不满意。如果采购商以供应商利益为代价改善自己的处境，有可能双双落入 D 区。采购商的改善行为也可能使双方都进入 A 区。

D 区表示采购商与供应商都不满意。这种情况不会持续，因为任何一方都会采取行动至少使自己更满意一点。

根据上述评价，确定建立合作与联盟关系的供应商的范围。 （2）供应商改进

采购商根据企业对与供应商的合作与联盟关系的要求，明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进。 （3）供应商合理化

供应商针对采购商所制定的行动计划进行改进后，采购商需要对供应商的产品质量、交货速度、新技术开发以及降低成本等各个方面进行跟踪考核，定期进行进度跟进，及时反馈改进要求，并根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。 （4）供应商结盟

采购商在对供应商进行合理化调整后，与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共同发展。

至此，采购商与供应商建立了合作与联盟关系。

问题2：运用所学知识，结合案例，归纳美国本田公司的采购经验。 答：（1）从价格倒推出各部件成本的成本管理方法；

（2）重视供应商上游供应商的成本结构；

（3）与供应商彼此共享成本模拟数据，甚至帮助供应商达到成本目标；

（4）从整体的角度进行成本模拟，充分利用各种资源； （5）与供应商建立商业伙伴关系

（6）利用供应商进行创新，邀其参与到早期研发工作中。 这是一道考察考生分析归纳问题能力的题，需要学生答出要点并能适当发挥，酌情给分。

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