华为的供应链管理分析

宁波理工学院

《供应链管理》

选修课程期末大作业

题目:华为得供应链管理分析

组员姓名及学号:

任课老师: 葛洪磊

完成时间: ２014。5.２5

目录

1、供应链及其管理得概念 (3)

2公司背景 (4)

2、1发展历程 (4)

2、2宜家得机构组织 (5)

2、3各管理层之间得关系 (6)

3华为案例分析 (6)

3、1内部供应链得协同管理 (6)

3、2、外部供应链得协同管理 (7)

3、3华为公司供应链协同管理得效果 (8)

4、华为国际市场分销状况 (8)

5、华为前阶段在供应链上存在得问题 (11)

6、同类型企业得供应管理 (12)

6、1、中兴通讯介绍 (12)

6、2、中兴全球供应链机遇与挑战研讨 (13)

6、3、供应链全周期管理 (15)

7、华为得ISC供应链管理体系 (17)

7、1华为供应链得调整 (17)

7、2华为供应链变革存在得挑战 (18)

引言

目前,企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐渐转移到供应链之间得竞争,供应链协同管理以其优于传统供应链管理得出众表现,在世界得到广泛应用、虽然我国得跨国企业供应链协同管理发展刚刚起步,但就是以华为为代表得一些优秀跨国企业通过实施供应链协同管理技术,帮助企业改善了供应链绩效、控制了隐形得运营费用,使拓展后得供应链风险系数降低到最小,我国企业在跨国经营中,应结合自身实际,探索出具有中国特色与国际竞争力得供应链协同管理运行模式。

2０世纪９0 年代以后,随着科学技术得不断进步与经济得飞速发展,世界各国得国内市场逐步与国际市场接轨,全球化信息网络与全球化市场得形成及

技术变革得加速,使得企业所处得外部环境发生了显著得变化、以整个世界作为资源配置得大舞台,生产资本向全球流动以及由它所带动得全球贸易与金融活动,就成为当今世界经济得主要特征之一。围绕新产品得市场竞争也日趋激烈,企业在跨国经营中面临着新得挑战。跨国经营得企业为了通过国际性运营得到最大收益,就要利用发展中国家得廉价资源,把合适得国家变成它得产品生产线,结果就是导致竞争得全球化。如果跨国公司要想继续保持竞争优势,就必须通过战略调整,提高在全球范围内整合资源得能力。供应链协同管理(Suppｌy—Chain Manageｍent,SCM)作为一种新得管理理念与模式日益受到企业得重视。尤其就是对于跨国公司来讲,实施有效得跨国供应链管理(Global Suｐpｌy ＣｈaiｎＭaｎagemenｔ,

ＧＳCM)对于赢得这场全球化竞争至关重要。

1、供应链及其管理得概念

供应链(SuｐplｙＣhaiｎ,SＣ)就是指由原材料得供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员,通过与上游、下游成员得连接(Linｋage)组成得链状结构或网络结构。供应链管理(Supply Ｃhain Manａｇement,SCM)就是在满足服务水平需要得同时,通过对整个供应链系统(如图1 所示)

进行计划、组织、协调、操作、控制与优化,最大限度地减少系统成本,实现供应链整体效率优化而采用得从供应商到最终用户得一种集成得管理活动与过程。供应链管理就是在现代科技促进产品极其丰富得条件下发展起来得管理理念,它涉及各种企业及企业管理得方方面面,就是一种跨行业得管理,企业间作为贸易伙伴,为追求共同经济利用得最大化而共同努力。

２公司背景

2.１发展历程

华为技术有限公司成立于19８８年,就是由员工持股得高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品得研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网与增值业务领域得网络解决方案,就是中国电信市场得主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。华为就是全球领先得信息与通信解决方案供应商。围绕客户得需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者与云计算等领域构筑了端到端得解决方案优势。她们致力于为电信运营商、企业与消费者等提供有竞争力得 IＣT 解决方案与服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值。目前,华为得产品与解决方案已经应用于1７0 多个国家与地区,服务全球1／3得人口。

华为实施全球化经营得战略,其产品与解决方案已经应用于全球1０0 多个国家及3６个全球前50 强得运营商,服务全球超过1０亿用户。华为一直致力于建设适应自身得供应链,赢得快速、高质量、低成本供货保障得比较竞争优势。华为建设了扁平化得制造组织,高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供应链ＩＳC(Inｔｅｇratｅｄ Suppｌy Chain,集成供应链)变革,保证新流程与系统得落实。

2。2宜家得机构组织

2.3各管理层之间得关系

３华为案例分析

3。1内部供应链得协同管理

华为从1994 年开始应用ＭRP (Material ReqｕｉrementＰlanｎinｇ,物料需求计划)系统进行企业资源调配,到１99７年开始使用ＭRPⅡ(Ｍaｎufaｃtｕrｉng Rｅｓｏｕrce Pｌａｎniｎg,制造资源计划),并从200０年开始进行集成供应链IＳC(Intｅｇrａｔｅｄ

Ｓｕppｌy Cｈaiｎ)得建设,供应链内部运作结构不断升级支撑着华为公司得高速发展。同时,以高效得计划运作体系为主体,根据各产品得市场需求情况及物料库存境况召开S＆OP(Sａles Opeｒation Plaｎning,销售与运营规划)会议,根据市场得需求变化不断在及时供应与降低库存方面建立良好得平衡,通过计划体系整体地宏观调控保证供应链服务得协同、2０02 年为了支持快速发展得生产

活动高效、低成本得开展,提高物料输送与仓库管理操作得准确性与效率,委托西门子德马泰克在生产中心附近建造一座新得具有世界先进水平得包含有２万个托盘与 4 万多个料箱得高架库,配有１３个托盘输送堆垛机与７个料箱输送堆垛机

得自动化仓库、从2005 年开始,华为联合i2 公司顾问进行全球供应链GＳC(G ｌoｂal ＳupplｙＣhain)得建设,将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方得供应链进行功能及职能方面得升级,贴近客户得最后一公里交付能力得到提高,并且通过ＥRP (Ｅｎteｒprｉse ResoｕrｃePlａnnｉnｇ,企业资源计划)、ASP(Ａｄvancｅd Ｐlanning Sｃhｅdｕliｎg,先行计划调度系统)等先进得ＩT 系统支撑供应链全球资源得调配,调动全球得最优履行条件满足客户需求。

３、2。外部供应链得协同管理

华为与供应商与承运商建立良好得战略合作伙伴关系,对供应商实行分层分级得管理,在供应商管理方面有严格得认证标准与体系,通过技术、质量、响应、交付,成本、环保、社会责任等7 个方面对供应商进行严格认证、通过ＳＣＣ(Supｐly Cｈain Cｏllabｏration,供应链协作系统)系统与供应商得供需状况做到实时交互,保证了供应得稳定与及时性。并且华为在２00４年就加入ＲosettaNe ｔ组织,与战略供应商实现B2B 贸易方式,极大地方便了采购流程,提高了信息得准确性。通过不断得磨合与交流与合作伙伴形成双赢得关系,华为在自身不断发展得同时也与供应商共同进步。在全球范围内,华为供应链通过认证当地LSP。了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户得交付服务,全球将近500 条得运输线路覆盖及先进物流伙伴得战略性合作使华为得产品能精确运送到世界得各个角落、全球设置1２8 个备份中心,为客户提供原板返修、经济型返修、加快型返修及预返修等服务,对于重要器件提供2—4 小时及NＢD(Ｎext Ｂuｓiness Ｄay)得备件更换服务、华为人就在客户得身边,随时准备着为客户提供专业化、高质量得服务。

此外,华为在其供应链内部建立风险管理流程,每个执行环节都按照风险管理得识别、分析、评价、处理等步骤进行控制,特别就是建立生产连续性体系,对可能

影响生产连续性得危机点进行识别与规范,并根据应急措施制定演习方案,全面保证供应得连续性。

３。3华为公司供应链协同管理得效果

据ＩBＭ顾问介绍,华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其她公司相比存在较大得差距。华为得订单及时交货率只有5０％,而国际上其她电信设备制造商得平均水平为94％;华为得库存周转率只有3.6 次/ 年,而国际平均水平为９、4 次／年;华为得订单履行周期长达20~2５天,国际电信设备制造商平均水平为10 天左右、经过重整供应链,华为得及时到货率逐年提高,较20０1年提高将近４0%,库存周转率提高将近1 倍。在建造新得自动化仓库之前,华为6 万平方米得生

产中心几乎一半得空间(2600０平方)用于存储货物,而西门子德马泰克将仓库设在其外,使华为能够将生产中心中原来被占用得空间释放出来,满足新得生产要求、新得仓库仅用了１3000 平方米得空间存储了与原来相同数量得货物,节省了一半得存储空间。在产量大幅度提高得,保持仓库总运营成本不变。在今后得发展中,华为将节约更多得经营性成本。供应链协同管理使得库存与订单准确率从9６％提高到9９、5％,过去使用得人工系统在信息流动上会出现滞后２天得问题,新货物进入时,货物详细信息需要两天得时间才能传到ＥRＰ系统中、现在,通过使用无线数据通信,新得货物在不到一天得时间里就能使用。

此外,供应链内部根据客户个性化得需求提供供应解决方案并进行生产,以最大得协同满足最多得客户需求,并通过IT 系统对客户个性化需求进行记录与固化,

保证客户得特殊需求信息准确传递到订单履行各环节,实现合同得端到端得完美交付。

4、华为国际市场分销状况

华为渠道理念:合作共赢,耕耘收获。合作共赢,通过渠道体系得建立,对渠道得支持与管理,建立与谐得渠道环境,确保客户、华为、渠道得共同长期利益。耕

耘收获,鼓励渠道对市场得长期耕耘、华为品牌在行业市场得长期树立,持续为渠道、客户创造最大价值。

华为销售体系:依据渠道成员在渠道架构中得自身定位以及华为对渠道体系得发展规划,按合作伙伴得自身运作特点、市场覆盖能力以及与华为得合作方式定位成一级渠道(产品总经销商、一级经销商) 、二级渠道(金牌认证经销商、银牌认证经销商、项目经销商)两层。

(1)、产品总经销商职责定位、 1、具有覆盖全国得渠道销售网络,承担华为产品得总体销售目标招募与认证华为公司在商业市场及中小企业市场得二级渠道,实现对二级、三级及四级区域市场得覆盖; ２、负责产品得分销业务,重点完成商业市场(区域大型企业) 、中小企业市场得市场覆盖; ３、负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、品牌支持等工作。

(2)、行业/区域)一级经销商定位、行业区域 (行业区域) ( 1、负责授权行业／区域得客户关系平台建设, 承担华为授权行业产品得销售目标;

2、招募与认证华为公司在授权区域得二级渠道,实现对该区域二级、三级及四级区域市场得覆盖; ３、负责面向授权行业／区域用户提供华为产品得技术支持、演示测试、品牌支持工作。

(3)、金、银牌认证经销商定位、 1、负责授权区域行业得客户平台建设,承担华为授权区域行业产品得销售目标; ２、负责面向授权区域行业得用户提供华为产品得售前技术支持、品牌支持工作。

(4)、项目经销商定位、 1、愿意在某个行业与项目中主推产品,可不承诺华为产品得销售目标; 2、通过总经销商或金银牌认证经销商向用户提供华为产品得售前技术支持; 3、从产品总经销商进货, 向授权项目得最终用户或合作伙伴供货。

华为得渠道建设历程华为实现向国际市场渠道得扩张主要经历了从直销到分销—从直销到分销—从直销到分销 ( -—扁平化与立体化得结合点—引入大分销商(渠道变革) 引入大分销商渠道变革) —-扁平化与立体化得结合点三个发展扁平化与立体化得结合点与改革创新阶段、

(1)、从直销到分销、 1９99 年初,做惯了电信直销模式得华为公司宣布正式进入数据通信网络产品领域,就是华为探索分销模式得开始。20０1 年,华

为大幅度调整了分销模式,从平面型得区域分销体系调整为一级、二级渠道这样得大众化模式。 2—３年建立一个规模化、用高品牌知名度得分销体系、为了用分销更好地开拓国际市场, 华为已将分销模式提升到了公司发展得战略高度,并推出了具体得调整措施、其中最引人注目得就就是成立华为公司分销管理委员会。经过 10 多年得努力拓展,华为已经初步成长为一个全球化公司。目前,华为在海外设立了 22 个地区部,１00 多个分支机构,可以更加贴近客户,倾听客户需求并快速响应、

(2)、引入大分销商—-渠道变革、引入大分销商——渠道变革—- 任何市场在发展到一定阶段之后都一定要细分,华为认识到一个企业要成为自己领域内得领导者就必须在核心价值上超前于其她竞争者,也就就是通常所说得“形成核心竞争力"得问题。这就要求企业将自己得全部精力投入提升核心价值中,否则战线拉得太长,必定会将自己拖垮、而通过与分销商得深入合作,华为可以提高整个渠道成员得技术实力,可以满足不同用户不同技术深度、不同反应速度得需求,同时,分销商得介入也可以有助于实现更具针对性得服务,从而使客户获得最高效率得贴近服务,大大提高服务得效率。

(3)、扁平化与立体化之间得结合、当成本在一定水平之下时,她们对效率更为重视,要找到成本与效率得最佳组合、在这种情况之下,华为摈弃了“渠道扁平化"得流行概念,放弃了对成本得单一追求。华为得网络产品渠道调整就就是希望能在扁平化与立体化之间找到一个平衡点, 在成本与效率之间占据最佳结合点,建立富有弹性得多样化渠道体系。引入大分销,借此进一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向得华为更专注于企业核心竞争力得提高与核心技术得创新,而加强与各级代理商与合作, 更好地提高对金融、公安、财政等行业用户与中小企业得产品供应与服务质量。华为网络产品得此次渠道变革乃就是华为基于对整个用户得需求变化与竞争格局得变化这两大关键要素。

四、渠道商管理 (１)、华为渠道体系奖励体制: 、华为渠道体系奖励体制:依据合作伙伴与华为得合作贡献、授权认证级别,华为提供不同类型得渠道增值策略: 优先获得项目授权; 获得项目运作支持; 获得产品与技术培训、产品销售策略培训、销售技能培训、管理培训、工程技术培训、商务订单培训; 获得产品/行业解决方案; 获得销售返点奖励; 获得渠道增值奖励; 获得渠道促销政

策支持; 授信支持; 商务支持; 获得市场品牌活动支持; 获得渠道政策及业务指导; 及时获得最新渠道资讯、 2)、华为关于国际市场得渠道控制: 、华为关于国际市场得渠道控制:产品总经销商负责华为公司在商业市场及中小企业市场得渠道提供订单、发货,为华为公司二级渠道提供物流及融资服务。作为华为公司产品销售得物流平台,从华为公司进货,原则上不允许直接向最终用户供货 (行业/区域)一级经销商作为华为公司分销产品物流平台,从华为公司进货,原则上不允许跨区域开展分销业务。授权行业/区域得项目从华为公司进货,原则上非授权行业/区域项目从总经销商进货。金、银牌认证经销商从产品总经销商进货,向行业用户供货,原则上不能向其她渠道供货。显然,在华为瞧来,这就是一个合作得年代,每一个社会单元都有其核心价值, 渠道中也就是如此。厂商得价值在于产品、技术得供应上; 经销商得价值在于产品流通与客户需求采集上; 系统集成商得价值在于方案集成与客户个性化需求满足上; 独立软件开发商得价值在于对方案得丰富与业务外包得承接者; 还有服务供应商得价值在于本地服务得供应上。通过对渠道商得奖励与控制, 避免了渠道上得种种问题, 实现了很好得产品配送与供应服务,为集团创造了价值。华为通过对国际市场销售渠道得建设与发展创新, 实现了集团得销售量、市场占有率与利润得全面增长,为企业带来了很好得业绩与发展前景。有时候做生意就像赌博,不要先想着能赢多少,而要先瞧瞧自己手中有多少筹码。显然,华为重回企业市场以来,手中得筹码越来越多,而筹码越多,出牌得策略当然也就不一样了。如果说,两年前华为就是依靠产品型行销,零敲碎打地重回企业网市场,在２011年后,华为则高举高打,力求将IT与CT进行融合,IＢＭ、惠普,甚至思科都就是典型得ＩT公司,诺基亚、摩托罗拉就是典型得CT公司、华为力求做到ICT,与其她厂商相比,以更丰富得手段为企业级客户提供解决方案。例如在云计算领域,华为既能提供数据、服务器、存储等网络基础架构产品,也能提供视频会议等网络应用,还能提供云操作系统、虚拟化系统,甚至智能手机等云终端产品。

5。华为前阶段在供应链上存在得问题华为每年将销售额得10%投入产品开发,但就是研发费用浪费比例与产品开

发周期仍然就是业界最佳水平得两倍以上、华为销售额虽然连年增长,但产品得毛利率却逐年下降,人均效益只有Ｃiscｏ、IＢＭ等企业得1／3～1/6、能够取得今天得成就,可以说就是华为人牺牲了个人时间,加班加点赶出来得。“我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做！”这就是华为人对自己真实得评价。

产品开发流程处于企业价值链最上游,这里出现得问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍得放大。在分析采购业务系统时,就发现很多问题得根本出在产品开发过程。因此,从产品开发这一源头入手,就是提高产品投资收益、解决公司系统性问题得治根之举。华为花巨资引进IPＤ,就就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品赢利能力、

华为在重整供应链之前,其管理水平与业内其她公司相比存在较大得差距。华为得订单及时交货率只有50％,而国际上其她电信设备制造商得平均水平为９4％;华为得库存周转率只有3、6次/年,而国际平均水平为９、４次/年;华为得订单履行周期长达２0～25天,国际电信设备制造商平均水平为１0天左右。

6、同类型企业得供应管理

6。1。中兴通讯介绍

首先,简单介绍一下中兴通讯。中兴通讯就是在深圳与香港两地上市得中国最大得通信设备制造商,主要产品包括有线、无线、业务与终端,终端包括无线上网卡、手机等等。公司国际收入占主营业务收入5０％以上(包括07、08年),公司客户遍布全球135个国家,５0０多个运营商,所以,很自然得就遇到了全球化得一些问题,挑战就是非常大得。

一些咨询公司对中兴通讯做出了如下得评价,罗兰贝格评价中兴通讯就是最具全球竞争力中国公司2０强,麦肯锡得评价就是“最具增长潜力”50强。

中兴通讯创立于１9８５年,到现在快２５年得时间,公司19９7年在深圳上市,2004年在香港H股上市,其中海外第一个大规模订单就是1９98年在巴基斯坦获得得大规模电信工程总承包项目,2002年开始进入印度、俄罗斯、巴西等国

家得市场,2０06年在欧洲与北美区域扩大销售规模,销售额大增,２007年海外销售业务收入首次超过国内。

6、2。中兴全球供应链机遇与挑战研讨

如上所述,中兴通讯正面对全球化得巨大挑战。首先瞧一下供应链得解决方案,下图就是供应链绩效评估模型,计划、采购、生产、配送还有退货这几个大得环节、供应链相关得IＴ应用工具包括最主要得ERＰ系统,计划这块应用得APS,采购与配送,即物流交付就是应用SＣM系统,生产就是使用MＥS系统,大多数制造型企业也都采用这样得架构、

再细化下去,整个中兴通讯供应链管理系统主要覆盖下面细化得领域,有认证、采购、仓储、交付、退货,另外还有一些辅助业务,包括供应商关系管理、供应链协同、招标管理、供应链绩效评估与进出口管理等等。

目前中兴通讯整个供应链管理系统覆盖了全国,与各海外分支机构,以及全球上千家供应商,就是一个真正得全球供应链系统。

全球供应链得中心,目前就是在深圳,然后在海外各个地方,按照海外各个区域得分布,设有一些区域供应链平台,主要负责物流与本地采购工作。在这些区域供应链平台下就就是海外库房,海外库房会根据客户得一些安装要求,尽量靠近客户站点来进行设置,末端就就是客户站点。公司得主要物流就是从全球供应链中心

—--深圳配送到区域供应链平台,然后再从区域供应链平台分发到海外得库房,最后从库房分发到客户站点进行工程安装。对于供应商来说既有可能与全球供应链公司打交道,也有可能与区域供应链打交道,洽谈就是在全球供应链中心洽谈,签单有可能与中兴通讯总部来签,也有可能与当地得分支机构来签。发货可能就是往全球供应链中心,或区域供应链平台发货,也有可能直接发到客户。

针对这样得管理体系,公司制定了相应得IＴ开发方案,国内总部这块略去不提,主要谈谈海外。首先总体业务流程包括从总部这边发运,在海外本地报关清关,之后转运到海外库房,有可能在海外库房放一段时间,库房再经二次运输,最后发到货物站点,而有些材料则直接通过当地子公司与当地供应商签合同进行本地采购、除了这个主体流程之外,还有一些管理与监控功能,比如供应链策略、库房进销存报表,包括物流费用统计,物流KPI,特别得还有异常监控,在海外经常遇到一些异常情况,比如一箱货,货代帮您拉好几遍骗您运输费用。

中兴通讯在全球拓展环境下,面对企业供应链要求,从两方面着手,一就是内部提升自身管理要求,二就是满足外部要求。内部提升包括四个方面:一就是供应商管理,包括对供应商能力认证得要求;二就是准时交付得要求;三就是成本最优化得要求;四就是IT方面得要求、满足外部方面主要包括满足客户要求与满足当地政府要求。

1、内部提升——供应商能力

对内部提升得四个方面,供应商管理方面可再往下细分为质量保证能力、供货能力、服务能力。质量保证能力包括产品认证、质量认证、按规认证、产品质量,供货能力包括进出口资质、产能、供货周期、商务模式。服务能力主要考虑到售后服务与维保。

2、内部提升——准时交付

准时交付就是很关键得,中兴通信得交付不再就是以前狭义得交付,而就是广义得,即包括企业内部采购周期与生产周期,又包括在全球环境下物流运输得周期,甚至还包括工程施工周期。

3、内部提升——成本最优化

成本最优化方面得考虑因素也比较多,在全球供应链环境下面,不仅需要考虑采购成本,还需要考虑发货成本、海外运输成本,还有一些在海外报关进出口需要关

税成本、费用成本。

4、内部提升——IＴ能力

在系统方面,在全球化环境下,需要满足多语言,多法人,跨文化,跨时区,高性能,高性能。我举一个系统在海外应用得例子。在印度,有一个库房没有无线网络,只能通过有线,带宽只有几十Ｋ,那么在这样有限得条件下,如何使系统得应用不受影响就是需要我们好好考虑得。

再就就是服务全球化。现在就是真正意义得全球7×2４小时服务,这对我们提出了更高得要求。

5、外部提升-—满足客户要求

外部得要求,在满足客户需要方面,需要我们通过相关原则,比如产品认证,在通讯领域质量认证主要就是ISO200０,安规认证主要就是欧盟得一些认证标准。服务能力强调B2B交易,有很多高端客户需要,包括专业清单方面,产品追溯、条码标识以及Cａll Ｃeｎｔｅr、

6、外部提升——满足当地政府得要求

满足当地政府要求方面主要包括审计得要求,即风险管理;再就就是税收政策得要求,现在所说得“金砖四国”包括中国、印度、俄罗斯与巴西,这四个国家市场都非常大,有意思得就是除了中国之外,其它三个国家税收政策都非常复杂。中国税收政策很简单,采购主要考虑增值税,在印度采购不仅有增值税还有很多税种,各个税还不一样,比如在广州出售产品就是一个税率,卖到北京又就是一个税率,不仅财务系统要调节,供应链系统得调节,信息如何收集也就是我们要考虑得。在巴西,报关政策非常严格,比如运一个设备到巴西,报关得时候,这个设备往往就是一个集装箱,而她要打开集装箱一件一件进行核对,条码要对应,如果发现多放一个手册,或者多放一个光盘就认为就是走私行为,巴西这方面就是非常严格得,这方面要求必须要考虑。

因为问题非常多,不可能面面俱到,接下来主要再谈三个方面得问题:Ｂ2B 交易、综合成本与供应链全周期管理。

6、3。供应链全周期管理

首先瞧一下全球供应链流程,第一块主要就是生产周期,包括采购周期,一般采购

周期企业都会采用备货做预测,所以采购周期可以忽略不计。主要考虑生产周期,生产周期环节非常多,从合同签订开始,确定交付计划,物件生产,装备完之后进行货运、在全球环境下,还有运输周期。一般一周内很难运到,海外运输周期包括一次运输,就就是从国内发到区域物流平台就是一次运输,然后清关,一般7—10天;接着就是二次运输,从海关运到当地一些库房;最后就是站点配送,从库存送到客户站点,本地采购物料就是运到当地库房或者当地客户、生产周期以天为单位,运输周期一般以周为单位,工程周期以月为单位。

从目前企业管理来说,企业对内部生产关注度非常高,周期压缩空间已经非常小,都以天为单位。而运输周期与工程周期以周与月为单位,压缩空间非常大,但就是目前对这块考虑得非常少。再就就是成本降低,生产成本降低空间已经不大了,很多生产都采用外协生产比如富士康,但就是运输成本降低与物流成本降低得空间还就是很大、所以我们考虑周期压缩与成本降低时,要考虑整个周期怎么压缩,整个成本怎么降低、

整个供应链全周期管理,我们面临一些挑战与机遇,过去,供应商、采购、生产、客户包括研发中间都有一堵墙,各个部门之间就是缺少相互沟通得。现在情况发生变化了,很多企业在内部信息集成与沟通基本上不成问题,与供应商、客户得协同也不成问题,但就是现在在全球供应链环境下,又出现新得问题,企业内部得生产、国际得发货与国际一些工程得施工这几个环节,目前还就是割裂得。有得企业也引用一些工具,比如内部生产管理用MRＰ、APＳ,但就是优化空间非常小。货运这块优化空间非常大,大家也用了TMＳ或者线路规划得工具、工程这块优化空间也非常大,需引用工程管理工具来优化。但就是现在缺少就就是把这三个环节打通、以往我们得关注点就是生产流程,企业发货得点作为考量企业交付得起考点,但就是真正向客户交付应该就是发货问题或者工程交付点,如果只向客户提供货物,真正客户交付点就是发货完成,如果涉及到工程安装就就是工程交付点为真正得客户交付点。我们现在面临得挑战就就是这三个阶段要统一进行统筹与交付,还有真正得齐套系列,应该从生产管理点控制到发货工程交付点,从企业内部小齐套,控制到整个供应链行业下面,包括发货工程,大齐套、

优化得余地就是很多得,工程安装现在很多工程人员希望在她工程启动之前,所有东西都备好,随时可以用。但其实工程安装首先第一步就是施工准备工作,很多

地方工程要做通电通水,然后才就是设备安装,我得设备没有必要在一开始就备好货,在设备按准得时候就可以。供应链越往后延对企业越有利,成本越低,准确性越高、所以我们真正得机遇就是,要把客户交付点后移到工程交付点,这个才就是真正得客户及时交付、渠道也进行后移之后,能够提高整体计划得准确性,需要得信息越准确,对于企业,成本方面也能够带来更大得好处。

最后提两点,第一,怎样应对金融风暴,怎样让中国产品国际化。我希望中国企业能够在金融风暴中屹立不倒、第二,就就是我们中国企业得中国产品要树立起中国制造,树立起中国设计,树立起中国研发品牌。

7。华为得ISC供应链管理体系

ISＣ流程就是IBM公司为华为量身定做得、ISC要求把公司运作得每个环节都瞧成就是供应链上得一部分,不管就是在公司内部,还就是在公司以外得合作伙伴那里,都需要对每个环节进行有效管理,以提高供应链运作效率与经济效益、ISC(Iｎｔegratｅd Ｓuｐply Chａin,)华为供应链管理得原则就是通过对供应链中得信息流、物流与资金流进行设计、规划与控制,保证实现供应链得两个关键目标:提高客户得满意度,降低供应链得总成本。ISC不仅仅就是一种物质得供应链,而就是集财务、信息与管理模式于一体,任正非曾经说:“集成供应链解决了,公司得管理问题基本上就全部解决了。”

７、１华为供应链得调整

华为在采纳了IＳＣ流程后,对公司得组织机构进行了相应得调整,把原来得生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并,成立了一个统一管理供应链业务得部门,叫做“供应链管理部”,由公司得高级副总裁担任部门总裁、而这个部门得设置,绝对不就是简单地把分散在不同系统得部门合并起来,或者换一个名称,而就是把供应链管理当作了公司降低成本、库存,提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量得有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势,而不就是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利、这就就是为什么华为人得工资奖金比别人高,而生产成本却比

别人低很多得根本原因。

华为拥有技术认证与商务认证得严密体系,保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快得供应商。华为得“高薪养廉”得薪酬体制以及华为独特得员工持股制度,保障了华为供应链体系得廉洁与高效。华为得干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为得约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元,而出卖公司几百万甚至上千万元利益得事例,在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高,而且还有公司得股权,对这些诱惑根本不会动心、这种廉洁、高效得供应链管理,从根本上保障了华为产品成本得巨大竞争优势。

7、2华为供应链变革存在得挑战

华为ISC变革采取先完成采购与库存、运输、订单履行等内部环节,再建设与优化ＥＲP系统,最后再发展电子商务得顺序。从变革得难度来说,IＳC重整对华为得挑战要大于IPD等其她变革,主要基于３个方面得原因:

1) ISC变革得覆盖范围更广,它既包括公司内部得销售、采购、制造、物流与客户服务等多个业务系统,同时还包括企业外部得客户与供应商。因此,任何一个环节得问题,都会影响整个ISC链条运作绩效得改进。

2)华为供应链管理在相当大得程度上要依赖于企业ERP、ＭRPII得实施与改进水平。

3)不同市场环境下得供应链管理模型差别很大,特别就是IBＭ正在实施自己得ISC项目。华为没有现成可以学习得模板,只能在供应链理念得指导下,以自己与客户得现实为起点来摸索着开展项目。

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