深圳航空公司的全面预算管理

深圳航空公司的全面预算管理

1 引言

随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。这些企业集团充分发挥其人、财、物力的优势，在市场竞争中显示出强大的生命力。企业集团管理不能仅限于集团总部。还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而全面预算管理是这些工作的核心。本文将以深圳航空公司（以下简称深航）为例，分析并提出最适合深航的全面预算管理方案及制度。 2 深航预算管理的概述

全面预算管理在西方国家的企业应用极为普遍，尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，全面预算管理被视为企业实现管理控制的有效方法。全面预算管理在不同的国家其运行模式也有所不同。美国企业的预算一般是由高层管理者编制，预算过程是自上而下地进行，主张销售预算的编制优先于部门预算的编制，并采取在销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法【2】。这种模式对外界环境的变化反应较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性；而日本的企业预算一般是由集体作出，也就是先确定公司整体的纲领性利益计划，以此为依据设定预算编制方针，再根据预算编制方针来编制预算，预算过程是自上而下和自下而上的多次协商和研究，是一种典型的参与型预算。西方企业预算管理是与企业发展战略紧密结合的，多数企业都设有专门的机构对市场进行预测和制订预算，并特别注意编制体现企业今后发展的中、长期预算，包括组织目标、人事管理目标也都有相应的正式预算加以保证，特别是日本和德国的企业，尤其重视人事目标及其预算【3】。 2.1 深航全面预算管理的基本概念

全面预算管理（Master Budgeting Management MBM）是按照深航指定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于深航内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分

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散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

全面预算管理是以深航的企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖深航经营全过程的全面预算为基础，以全过程、全方位控制为特征的深航内部管理控制系统。全方位控制是指全面预算管理的内容，包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的统一，战略控制、管理控制、作业控制的统一，目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一【4】。

全面预算管理将深航的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的深航企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖励激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。

由此可见，全面预算管理是一种驾驭技术，它集体制、机制、方法于一体，以市场竞争和预测为导向，以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法策略工具。

2.2 深航全面预算管理的基本功能 2.2.1 确立目标

编制预算，实质上是根据深航的经营目标与发展规划制定近期(预算期)各项活动的具体目标。通过目标的建立，引导深航的各项活动按预期的轨道运行。 2.2.2 整合资源

通过编制预算，可以使深航围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。 2.2.3 沟通信息

预算过程，是深航各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为深航内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径，有助于上下互动、左右协调，提高深航的运作效率。 2.2.4 评价业绩

深航的各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，还有助于发现经营和管理的薄弱环节，从而改进未来的工作。

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2.3 深航全面预算管理的作用

在市场经济条件下，深航全面预算管理能够发挥重大作用。 2.3.1 有助于现代企业制度的建设

在全面预算管理体系中，体现了深航内决策、执行与监督权的适度分离，股东会和董事会批准预算实际上市对决策权的行使，管理层实施预算方案是对深航决策的执行，内审机构、监事会则等行使监督权，对预算实施事中监督和事后分析，这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同时，全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了依据。 2.3.2 有助于深航战略管理的实施

全面预算管理是深航战略管理的重要形式。通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力、增强管理的适应能力，确保深航核心竞争能力的提升。

2.3.3 有助于强化内部空盒子和提高管理效率

在深航实施分权管理的条件下，全面预算管理既保证了深航内部目标的一致性，又有助于完善权利规制管理，强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和依据。

2.3.4 有助于深航资源的整合

深航一般有若干相对独立的二级单位组成，包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人——子公司，也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位【5】。深航管理的核心问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着深航总公司的总体目标而运作。整合难是集团公司的一个共性，上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对解决这一难题具有积极意义，可以有效消除深航整体内部组织机构松散，实现各层级各单位的有机整合。 3 深航全面预算管理中的问题分析 3.1 深航的概述现状

深航于1992年11月成立，1993年9月17日正式开航，主要经营航空客、货、邮运输业务。

深航秉承“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针，注重营造科学务

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实的安全管理文化，不断强化系统防控能力，严格履行责任体系，努力提升风险管理水平，确保安全链的整体可靠，为旅客提供安全可靠的飞行服务【6】。在未来发展中，深航将努力打造成具有独立品牌的亚太地区著名的全国性航空公司，并以深圳为基地、航线网络覆盖亚洲及洲际的大型网络航空公司。 3.2 深航全面预算管理中存在的问题

深圳航空公司设定的战略目标是成为国内领先的航空运输企业，但是从经营业绩来分析，公司距离实现这个目标还有较大的差距 3.2.1 全面预算管理与公司战略衔接问题

虽然深航的高管层都明确了发展战略目标，但是由于缺少支持战略实施的预算及其行动方案，这些目标很容易变成领导讲话的口号。预算目标往往是历史数据的增量或减量，各层管理者未能明确战略目标与本部门、本人工作的具体关系，按照约定俗成的习惯工作，这种以部门利益为主要出发点的工作思路和工作方法在深航内部扩散，造成整体业务流程不畅，公司的整体效率就会下降。另外，工作成效缺少动态反馈与调整，使得深航经营成效与战略目标的偏差不断加大。深航“实行以成本控制为核心的预算管理”，但是对于不同细分市场、不同发展阶段的发展战略都套用这种相同的预算模式，就可能得不到理想的效果。例如对于那些新开辟的航线，深航采用的是市场份额领先的战略，针对这种航线的预算模式就不能仍旧以成本领先为纲。主要原因是深航的战略管理粗糙，缺乏明确的发展战略目标，或者即使有自身的战略目标，也仅仅是停留在一两句口号的层次上，没能通过“战略规划--年度战略目标--关键成功要素--关键绩效指标【7】”将深航的发展战略予以具体化，使得深航全面预算管理难以适从；二是有关人员尚未意识到预算管理是实现战略的有效工具，也没有找到科学有效的方法将战略转化为预算。每个预算数据的背后都应是支持战略的行动计划和行动方案。如果没有围绕战略目标，没有具体方案的支撑，预算所起的作用就会大大缩减，只能成为一个数字游戏。 3.3.2 全面预算管理组织机构问题

深航全面预算管理的组织体系主要包括预算组织机构、预算编制执行机构和预算监控机构。深航在全面预算管理的组织机构方面，存在的问题主要有：没有明确的预算管理组织机构的职责。预算组织机构应包括预算管理委员会，预算专职部门和预算归口部门等，这些机构在全面预算管理过程中起主导作用。虽然深航建立起相应的预算组织机构，但是没有明确并落实各机构的职责，导致这些机构形同虚设，没有发挥应有的效用；预算执行单位的预算责任不明确。预算执行单位是全面预算的责任主体，

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深航是以预算责任书和责任中心来界定各单位的职责，但是由于预算控制点没有掌握好，预算责任最后很可能落到财务部门而非各责任单位。而且责任中心往往是按成本费用来划分的，深航尚未按各部门的特点界定各成本费用的预算责任；虽然不需要设置专门的预算监控机构，但深航没有赋予各部门相关的监控职责，各部门也没有承担相应的监控任务。预算机制的运行既需要最高管理者的组织与推动，又需要企业所有员工都接受预算的约束，认真执行预算，形成人人关心预算管理、人人接受预算约束的管理环境。虽然全面预算管理具有明确责任、协调关系的重要作用，但是这种作用的发挥是建立在深航组织结构比较合理的基础上的，如果深航的内部组织本来就权责不明、结构松散、没有约束，那么任何管理机制都不会发挥其应有的作用。 3.2.3 预算编制的问题与分析

航空公司进行精细化管理，首先要从全面预算的编制开始。从航空公司预算编制精细的程度，就能预见其管理工作的精细程度。深航不重视除成本以外的业务预算和资本预算的编制，而对于比较重视的成本预算，也不够细化。深航的成本预算编制一般是财务部门根据历史数据及以往经验按月编制而成【8】。这种编制方法虽然效率较高，但是没能紧密结合深航的航班计划细化每个航班的收入、成本、利润的预算，不能有效提高经营预算的合理性、指导性，以及预算管理的综合水平。作为深航全面预算的起点，业务预算的准确性不高，就难以保证全面预算的准确性。而资本预算也往往缺乏定量分析支持。这主要是因为：一方面深航全面预算管理粗放，另一方面受到相关人员专业知识水平的限制。由于业务人员缺乏预算相关培训，预算编制过于粗略，业务人员预算意识不强，态度比较消极。编制预算时没有包括销售预算、成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,而主要是对成本费用进行预算控制，而深航则只有利润预算的意识,没有亏损预算的意识,使得深航由于处于亏损状态而缺乏应有的预算控制制度。这种全面预算管理经常导致各部门之间的冲突,影响了预算管理的整体效果。

从长远利益来讲，深航如果不从长远目标考虑编制预算，就会片面重视短期活动,使短期的预算指标与长期的公司发展战略不相适应。各期编制的预算衔接性差,预算管理常常处于本末倒置的状态,各年度、季度和月份预算的推行困难,深航的全面预算管理难以取得预期的效果。 3.2.4 预算考核体系问题

深航预算考核方面存在的主要问题是：预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，从而削弱了预算应有的强制性与严肃性，深航的战略目标也难以得到很好地实

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现。从形式上看，深航预算考核没有真正和各部门的绩效工资挂钩。以月度考核和年度考核相结合的形式对各部门分别设置考核指标并实施考核，但经过调查分析，发现现行的考核方案对部门的运作并未产生较强的约束力，绩效考核往往成为走过场。比如，对一些超预算的部门，并没有追究其责任，节约预算的部门也没有得到任何奖励。大部分部门的做法是如果月底或年底发现有预算结余，在下个预算期间来临之前，会想尽办法把预算用完;如果月底出现赤字，就会将上月或下月的预算调到当月。被考评者的努力程度与其预算完成好坏不对称，就容易导致对经营成果的考核兑现难度增加，管理者与执行者都对预算考评产生抵触心理，预算管理就变得毫无意义。

另一方面，深航预算考核的指标体系也不够合理。自成立以来深航不断扩张，相继成立分公司，同时也将飞机和机组进行相应的分配和固定【9】。这种做法在初期确实起到了抢占市场的作用，然而弊端也逐渐的暴露出来。各子公司大都以利润作为考核指标，而航班的结算又是以飞机为依据的，即该航班是由哪架飞机执行的，则该航班的收入归飞机的执管公司所有，所发生的成本费用也由该公司承担。这样，每个子公司为了完成各自的生产任务，对于一条客座率高的航线，各子公司之间互不相让，重复设置航班，而不站在深航整体全局的角度去执行某些“亏损”的航班任务，这种考核方式造成了深航内部的无谓竞争。 3.2.5 预算编制方法模式化

预算编制是深航实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。事实上，预算管理的最直接目的有三点：一是充分利用价值链分析,剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。按照实施预算管理的目的,在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况,对不同的经济内容采用不同的预算编制方法,预算编制方法不能模式化,更不能希望通过标准化预算管理软件的应用来代替预算编制方法的选择。

当然，深航在全面预算管理实践中还存在很多其他问题，比如预算没有考虑弹性因素，没有不可见费用预算，对于重大经营事项没有应急反应体系；预算的深度与广度设置不合理，预算费用准确性差，导致预算失去控制意义等问题。 4 对深航全面预算管理的建议及对策 4.1 将全面预算管理与公司战略衔接

通过分析并总结深航的上述问题，可以从深航的几个方面加强全面预算管理战

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略。战略预算是以罗伯特·S·卡普兰教授和大卫·P·诺顿提出的平衡计分卡为预算指标体系设计的基础，将财务和非财务指标有机结合利用，通过对财务、顾客、内部经营过程、创新与学习四个各有侧重又相互影响的方面的预算及考核，以此来沟通深航战略和企业经营的关系，将企业战略更好地贯穿于经营活动之中，以期实现短期与长期、财务与非财务、内部与外部、局部利益和整体利益的平衡【10】。 4.2 健全深航全面预算管理的组织机构

全面预算管理的组织机构是预算管理过程中起主导作用的集合体，是全面预算管理实施的运行主体，由深航预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任层级体系构成。

4.2.1 建立预算组织机构体系

建立两级预算管理机构，预算管理委员会为日常决策机构，预算管理办公室为日常管理机构。按照深航的业务和职能逐级划分责任中心，确定责任中心负责人。鉴于深航目前的管理模式和初步实行的全面预算管理，实行责任网络分成三个层次，各层次定位和预算责任如下：

第一层次，集团定位为投资中心。对集团整体的收入、成本、预算负责；对各子公司固定资产投资预算和资金预算负责；对集团整体的股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。

第二层次，各子公司定位为利润中心。对各子公司的收入、成本、利润负责；授权范围内的固定资产负责。

第三层次，各业务部门和职能部门。业务部门根据各自的职责范围分别定为利润中心和收入中心。利润中心对该业务部门的收入、成本、部门利润负责；收入中心对该业务部门的收入、销售费用负责。职能部门定位为成本中心或费用中心，对该部门发生或归其管理的成本或费用负责。 4.2.2 确定预算目标，明确经营管理目标

深航作为控股公司，现阶段关注点应集中于投资回报，这也是向其同行企业传达的信息——资源使用的有偿性。深航本部向各子公司下达预算目标时亦将充分引入此概念【11】。净资产报酬的来源主要包括三个方面：

第一：以深航过去三到五年的净资产报酬率为基础考虑挖潜因素确定的报酬率； 第二：深航应选择2－3家同行业企业，搜集对应数；

第三：深航应根据集团总净资产规模和综合报酬率确定需求的目标值。 4.2.3 改善预算编制的管理组织，建立预算管理报告体系

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深航应当提高流程中的管理组织水平，要从整体出发，优化预算编制流程；明确预算管理组织职责，清晰制定预算编制过程中各部门的职责规范；重点规范主管负责预算编制工作人员的岗位职责，并采用专人专岗制；对年度全面预算成果进行整理提炼归档，保证成果的可延续性。

深航应当针对在预算执行中存在的差异，做到以下几点：(1)差异分解，落实责任。对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先由预算管理办公室对预算差异进行分解，并将预算差异按成因的不同类型进行分解，将责任追溯到相应部门。(2)对重要差异进行解释。各级责任中心要对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。(3)差异原因的报告与纠正。各责任中心将差异原因分析报告上报。经深航相应管理层审查确认后，各部门采取相应控制措施，调整经营计划并作为业绩考核的依据之一。重大差异要报深航预算管理办公室备案。 4.2.4 划分深航组织机构内的责任中心

责任中心是深航内部收入、成本、利润及投资等业务活动发生单位，在被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制。

4.2.4.1 责任中心划分应遵循的原则和实施的具体措施

一个责任中心可大可小，大到一个深航整体，小到一个部门、一名员工。责任中心的建设应遵循以下原则：责任中心要拥有与深航管理整体目标相协调，与其职能责任相适应的经营决策权。分权管理的主要表现形式是决策权部门化，即在深航中建立一种具有半自主权的内部组织机构。深航应通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。应该说分权管理的主要目的是提高管理效率，而分权与效率的结合点就是企业整体经营管理目标，即在深航整体目标的制约下，深航高层管理机构把一些日常的经营决策权直接授予负责该经营活动的责任中心。使其能针对具体情况及时做出处理，以避免逐级汇报延误决策时机而造成损失，并充分调动各单位经营管理的积极性和创造性；责任中心要承担与其经营决策权相适应的经营责任。在管理理论中，责任与权力可以说是一对孪生兄弟，有什么样的决策权力，就有什么样的经济责任。所以，当深航的一个管理部门被授其经营决策权时，就必须对其决策承担相应的经济责任，这也是对其有效使用权力的一种制约。此外，深航还应在设置每一个责任中心的同时，都必须根据授予的经营决策权的范围确定其应承担的经济责任，这样责任中心的生产经营业绩才能够明确划分和辨认。也就是说，责任中心的责任必须具体明确、

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界定清晰、指标量化；责任中心要具有明显的层次划分。深航可以为了有效地规划和控制自身业务活动，将深航自身逐级划分为多个责任中心，以体现责任中心的层次性。每个责任中心还应能规划和控制一部分业务活动，并对它的工作业绩负责。 4.2.4.2 责任中心划分下成本费用的控制

可控制成本与不可控制成本，是根据特定责任中心对成本的可控性划分的，一项成本对某个责任中心来说是可控的，对另一责任中心来说则可能是不可控的。

对于每项需要加以控制的费用，各责任中心都必须确定主要责任人。尽管每一个责任人都有其明确的责任范围，但并不是对责任范围内所发生的费用都要负责，有的应负主要责任，有的只负次要责任，各级责任人只能控制各自责任范围内的可控费用。而在深航中，总会有些费用项目(如固定资产折旧费)难以确定责任归属，对这些费用项目不宜硬性归属到某个部门，可由深航财务部门直接控制。

比如，虽然深航的各项成本费用大部分由财务部门负责支付，尤其是航油费、起降费、餐食费这三大项直接成本，但是这些成本的动因并非来自财务部，责任就不能落实到财务部。如果一年内航班计划不变，且航油价格波动不大，航油费就是能够预测的【12】。

飞机航油计划消耗额度的计算公式如下：

某机型(机号)的航油计划消耗额 = 该机型的计划生产飞行小时×每飞行小时油料消

耗航空油料×油料计划单价

可见，航油消耗主要受三个主要因素的影响，完成生产飞行小时的责任在飞行部，每飞行小时的油料消耗由运行控制中心和飞行队共同控制，而航油单价虽然不能由深航控制，但是如果财务管理部门对航油期货，执行国际航线的飞行组从国外带回适当的航油，航油的平均单价就能相对降低，因此航油单价应由财务部，飞行部负责。

不同的预算管理责任中心在深航中处于不同的地位。投资中心处于最高层次，就利润和投资向企业最高层领导负责，下辖若干利润中心或成本中心；利润中心就利润向投资中心负责，下辖若干成本中心；成本中心就其责任向上级利润中心或投资中心负责，下辖若干下级成本中心，成本中心属于深航中最基础的层次。高层次责任预算统驭着低层次的责任预算，低层次责任预算又支撑着高层次的责任预算，不同层次的责任预算以责任网络的方式系统地规范了深航各个部门、各个环节和全体人员的目标责任。这样深航就形成了一个预算管理责任网络。 4.3 完善预算内容，加强预算控制 4.3.1 完善全面预算的编制内容

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和其他行业一样，航空公司全面预算的范围也应该包括三大部分，即业务预算、资本预算和财务预算。业务预算的主要内容包括：销售收入预算，生产计划预算，人工预算，航材采购及维修预算，飞机及发动机维修预算，物资采购与物料消耗预算，业务成本预算，销售费用预算，管理费用预算。资本预算主要内容包括：固定资产投资预算，权益性资本投资预算，债券投资预算，筹资预算，财务费用预算【13】。财务预算主要内容包括：预计利润，预计资产与负债和预计现金流量。航空公司全面预算管理的内容结构可如图1：

图1 深航全面预算管理的内容结构图

拥有收益管理系统的航空公司，可以将销售收入预算细化到每一周。例如，北京一纽约航线座位销售吃紧，该系统就可能做出严格限制或取消打折机票。相反，如果某一航班机票销售很慢，就可能增加打折机票数，刺激销售。

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航空公司的资本性支出数额巨大、回收期长、涉及面广，对于航空公司的生存和发展具有重要影响。因此，航空公司在强调降低成本和提高生产效率的同时，必须要重视资本支出的预算，选择科学的财务决策方法对投资项目进行可行性分析，最终做出科学的资本预算。资本预算的内容主要包括：固定资产投资预算，权益性资本投资预算和债券投资预算。

编制资本预算要确定以下几点：最优项目、预计支出金额以及完工所需时间。同时还要对以下几项进行评估：现有项目的运营状况、新的备选项目的可行性以及公司内部关联项目的协调。在规划项目时，需要考虑时间、成本、质量以及各种因素之间的相互关系。资本预算决策必须符合公司的现金头寸、融资策略以及增长率。某个投资项目所带来的回报是否能够超过公司的长期期望收益率，要与公司长期战略目标联系。确定资本支出计划时应考虑的因素有：收益率、预算限额、成功概率、税率、现金储备、货币时间价值、风险、流动性、长期经营战略和预测误差等。资本预算的方法包括会计收益率法、回收期法、净现值法、盈利能力指数法、内部收益率法。这几种方法各有利弊，前两种方法便于计算，但是忽略货币的时间价值；后三种考虑了时间价值，其中净现值适用于互斥备选项目，内部收益率法适用于相容备选项目，盈利能力指数法适用于不同投资规模的备选项目。 4.3.2 完善全面预算的编制内容

对于深航来说，特别在飞机用高消耗周转件摊销费、餐食供应品费、客舱服务费等成本项目方面，具有较大的成本控制空间，所以优先将成本预算作为航空企业预算管理的重点部分。

深航应该立刻开始实行全面预算管理，坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理的范畴内，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。对全面预算进行实时监控和高效管理，把全面预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制预算，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低深航成本预算水平，从而大大提高深航的经济效益。

4.3.3 实施用友全面预算管理解决方案

实施ERP系统，搭建深航内部先进的信息化平台，并分步实施，对各子公司实施全面覆盖【14】。另外，深航应大力建设遍布全集团公司的企业网，实现远程财务信息监控，增加业务操作的透明度，使保护集团经营资源成为可能，从而可以极大地改善

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信息不对称的情况。

根据深航的战略目标及经营管理的具体情况，可以采用用友NC全面预算系统的费用计划及财务计划，并结合应收、应付、报账中心、总账等系统对运营成本与费用进行全面计划与控制。继而能够帮助深航走出一条有中国特色的低成本航空发展道路。

4.4 采用不同的预算编制方法

深航不仅要完善全面预算的内容，还应当根据不同的预算项目采用不同的预算编制方法，以提高预算编制的准确性和科学性。对于固定的费用或是数额比较稳定的项目，如飞机和发动机折旧费、航材租赁费等，可以采用固定预算的方法；对于随深航业务量变动而发生变动的成本费用和收入项目，如维修费、客舱服务费、代理业务手续费等，可以采用弹性预算的方法；对于那些存在较高不确定性的项目，如航油成本、利息支出、汇兑损益等，可以采用概率预算的方法；对于那些需要加强控制的项目，如会务费用、招待费用、促销费用等，可以采用零基预算的方法【15】。 5 结论

凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为深航不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现深航的资源合理配置并真实的反映出深航的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。经济形势严峻，国内外市场竞争日趋激烈，深航发展空间受限。优化配置深航的有限资源，以合理投入获取最大利益产出，促进战略目标如期达成，方能保障深航逐步发展。深航必须要学会构建适应其自身的预算管理战略，以价值为导向的全面预算管理体系，通过预算的编制、执行、控制、调整和分析过程，将战略目标分解为各经济单元的经营活动，才能实现资源综合配置的最优组合和最优利用，以促进早日实现深航的重大战略目标。

【参 考 文 献】

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[1] 邹武平.企业全面预算管理的未来发展趋势[J].沿海企业与科技,2009(12):25-26. [2] 叶国萍,何元灵.柔性管理[J].江西教育,2007(23):52-53.

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[8] 周守华,张敬峰.新企业会计准则对财务管理的影响[J].会计研究,2006(12):82-84. [9] 徐 伟.借助IT 工具实施全面预算管理[J].财会研究,2009(13):66-70. [10] 田力.人性化的全面预算管理[J].瞭望,2007(1):17-20.

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[15] 王 斌.现代财务理论前沿专题—预算管理[M].大连:东北财经大学出版社,2001.12-16.

致 谢

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本论文是在我的导师齐永忠的亲切关怀和悉心指导下完成的。在论文写作过程中齐老师给予了我极大的关心、帮助和支持，从齐老师那里我学到的不仅是专业知识，更重要的是掌握了分析问题和解决问题的方法。齐老师平易近人、工作严谨，耐心地为我解答论文写作中遇到的问题。在论文完成之际，我要向齐老师表达深深的谢意！

要感谢所有关心、帮助和支持过我的家人、同学和朋友。感谢我的家人在生活上给予我的照顾，在论文写作中给予我的支持。感谢我的同学和朋友，为我的论文提出的宝贵意见，我们之间共同探讨，使我受益匪浅。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/si5r.html