工程项目目标责任管理考核实施办法9

北京住总集团公司工程总承包部工程项目目标责任管理办法 ZHZ-ZCB-RL-01

北京住总集团公司工程总承包部 工程项目目标责任管理办法

（暂行）

1．总则 1．1目的

为进一步规范项目管理目标责任制，明确项目经理部在工程项目管理及企业年度生产经营工作中的责、权、利关系，完善项目管理激励机制与约束机制，减少项目管理过程风险，提高工程总承包部项目经理部综合管理水平和管理效率。按照集团公司关于工程项目管理实施办法的精神，促进项目经理部按照“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我发展”的经营方式发展，促进“职业化工程项目管理团队”建设，保证工程项目施工合同履约，保证项目管理各项责任目标的实现，最终实现企业经济效益，提高企业及项目经理部社会信誉，特制定本办法。 1．2管理原则

1．2．1“自主经营、自负盈亏”原则

项目经理部按照“自主经营、自负盈亏”的原则，负责工程实体、施工现场及配套生产生活区域的具体经营生产管理工作，并逐步向“自揽工程、自筹资金”的方向发展。 1．2．2项目经理定位原则

项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的授权委托代理人，是项目经理部各项经营和管理责任目标实现的第一责任人，是企业为建立以工程项目管理为核心的成本、质量、进度、职业健康安全和环境管理责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，对工程项目的施工全过程和最终成果以及工程的各项经济技术指标全面负责。项目经理根据

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企业法定代表人授权的范围、时间和内容，在工程总承包部业务部门指导、监督、检查下，实施项目经理部的生产经营管理职责。

1．2．3项目经营管理模式定位原则

工程总承包部所属项目经理部划分为两种项目经营管理模式，即“自营”和“联营”管理模式。

“自营”管理模式是指项目经理部在工程施工中有经营活动，涉及物资采购、劳务分包、专业分包等经营行为，实行土建、机电全方位管理，推行扩大劳务分包和专业分包模式，机具、架木、一般材料、架子等纳入劳务分包范围；项目经理部集中精力控制好钢材、机电设备、钢筋、商混、商品砂浆和主要半成品；对一般材料限定厂家，控制质量。项目经理部对工程总承包部所设定的“经营目标”和其他综合管理目标负责。

“联营”管理模式是指工程总承包部收取固定管理费用，实行整体总分包管理，项目经理部对工程总承包部所设定的“经营目标”或“目标责任成本”及其他综合管理目标负责。

工程项目具体采用何种经营管理模式，由工程总承包部和项目经理部根据工程来源、工程特点、工程成本核算的结果确定。

为精干项目经理部人员，提高总承包管理模式下项目经理部的管理效率，鼓励项目经理部实施自主市场扩张，以一个核心项目为基础，力争扩大工程项目管理规模，提高资金、资产运营效率，降低管理成本，实现规模效益。 1．2．4“目标责任”管理原则

工程总承包部对所属项目经理部实行“单位工程项目目标责任”和“年度项目经营业绩目标责任”相结合的管理办法，其核心内容为：

工程总承包部针对单位工程项目的具体特点和要求，以成本

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核算为前提，确定项目经理部工程项目“经营目标”或“目标责任成本”，同时确定工程项目工期、质量、安全等综合管理目标，构成工程项目管理的目标责任体系，在确定工程总承包部与项目经理部责、权、利的前提下，通过法定代表人授权委托并签署《项目管理目标责任书》，按照“确保上交、留足发展、节约提奖、自负盈亏、风险抵押”的原则，实行费率发包。项目经理部以项目经理为第一责任人，具体负责从工程项目开工到交付后保修期满全过程的施工经营管理目标责任的实施，按照建设工程合同确保施工项目的成本、质量、进度、职业健康安全和环境管理获得最佳效果，对业主和用户负责。

年度按照“确保企业整体经营指标实现，从上至下逐层分解”的原则，依据集团公司下达给工程总承包部的生产经营指标，采取签定《年度经营业绩责任书》的形式，逐层分解到项目经理部，促进项目经理部积极开拓外部市场，逐步发展成为“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏、自我发展”的项目部实体，对企业和市场负责。

1．2．5责任与权利平衡、风险与利益平衡原则

工程总承包部工程项目管理遵循责任与权利平衡、风险与利益平衡原则，在明确总部与项目经理部各自职能、权限的基础上，确定双方责任，实行项目经理部的自主经营，保证项目经理部生产经营活动的完整性。

项目经理及项目经理部在充分行使项目管理职能，完成工程项目管理的各项责任目标后，有权依照《项目管理目标责任书》约定获得相应利益，反之则承担相应风险，接受相应处罚。 1．2．6全程监控管理原则

项目经理部施工经营管理活动，必须遵守政府有关工程项目管理的各项政策、法律、法规、规范、规程，遵守集团公司及工

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程总承包部相关管理规定，同时接受上级机关的各项监督管理工作。工程总承包部各职能部门负责项目经理部经营管理活动的监督、检查、指导、纠正、协调、服务，对特定经营管理活动行使审批权，负责项目经理及项目经理部的考核管理，依据考核结果实施奖励与处罚。 2.适用范围

本办法适用于工程总承包部与项目经理部签订了《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》的项目经理部。

3.项目经理部组建 3．1项目经理部人员设置 3．1．1项目经理部人员构成

项目经理部一般由项目经理、项目部党支部书记、项目执行经理、主任工程师、生产经理、商务经理、项目经理助理组成项目部的领导班子，由专业技术管理人员组成相关业务组室，主要包括生产、技术、预算、行政、劳务、安全和材料等专业人员，具体机构及岗位设置由项目经理部根据工程规模和技术复杂程度等具体情况，在满足国家、地方法律法规和甲方相关约定及不突破定员的前提下自主确定。项目部领导班子成员和主要专业管理人员应相对稳定，特殊原因需撤换项目经理时，应进行审计。 3．1．2项目经理部人员规模

项目经理部应综合考虑项目经营管理模式、工程特点、工程成本核算等影响因素，以“因事设岗、因岗定责、因责授权、精干高效、管理到位”为原则确定人员规模，基本规模控制参见以下要求：

（1）“自营”管理模式项目经理部

①建筑面积10万平方米以上：定员原则上不超过45人；

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②建筑面积6－9万平方米以上：定员原则上不超过32人； ③建筑面积2－6万平方米：定员原则上不超过22人； ④建筑面积1－2万平方米：定员原则上不超过18人； ⑤建筑面积1万平方米以下：定员原则上不超过12人。 对于特殊工程采取特殊的组织模式，定员人数结合实际情况由党政联席会确定。

（2）“联营”管理模式项目经理部

①合作方不负担派出人员费用：依据收取总包管理费的比例确定。

②合作方负担派出人员费用：视工程规模及施工管理难度确定。

3．1．3项目经理部人员确定 （1）项目经理确定：

项目经理确定原则遵循“项目经理与市场营销中心双向选择、项目考核管理委员会初选评价、党政联席会研究确定、法人代表授权委托”的程序。

特殊工程项目经理的确定采取组织选派或公开招聘的方式确定。

担任项目经理职务的人选，必须具备与工程要求及业主要求相适应的《建筑业企业项目经理资质证书》或注册建造师资质。 （2）项目部班子其他成员确定

项目部党支部书记确定：由项目经理和党群工作部推荐人选，党政联席会研究确定，由党委任命，按相关组织程序办理。党支部书记全面负责项目部的党组织、工会和共青团以及部分行政管理工作。有条件的项目部，要组建工会联合会，协助分包队伍的工会组织开展工作。

项目经理部其他班子成员确定：由项目经理与本人实行双向

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（8）负责工程项目劳务分包、专业分包招投标组织管理并负责分包合同的审批、签章、备案管理。

（9）负责指导、帮助项目经理部人、财、物、技术、信息、社会资源等生产要素的协调管理，提供服务工作。

（10）负责项目经理部各项系统管理工作的监督、检查、纠正、考核、评优、奖励、处罚等管理工作。

（11）负责工程项目竣工验收组织管理工作，组织指导项目经理部办理工程结算工作。

（12）负责员工职业道德、业务知识、岗位技能等方面的教育培训组织管理工作。

（13）工程总承包部各系统管理文件所约定的其他职责。 4．2．2项目经理部职责

（1）贯彻执行国家、政府的有关法律、法规、政策、规范、规程、标准，执行工程总承包部各项管理规章制度，服从总部的统一领导，维护企业合法权益，代表企业实施工程项目管理。

（2）严格履行《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》规定的任务，对工程项目最终产品的综合经济效益全面负责，确保依据发包费率按期足额向总部上交税费和利润；履行工程施工合同约定的内容。

（3）按照《年度经营业绩责任书》下达的经营指标，积极追踪市场信息，承揽工程任务，努力实现自筹资金。

（4）参与投标报价工作中技术标书、经济标书编制，参与工程项目投标决策及工程施工合同的起草、谈判、签订工作。 （5）确定项目班子成员的职责范围和权限；按照总部确定的编制定员选聘项目经理部管理人员，明确岗位责任制；组织制定项目经理部各项管理制度并监督实施。

（6）组织编制项目管理规划，依据工程总承包部QHSE系统管理

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文件要求，建立质量、安全、环保管理体系并组织实施。 （7）主持编制工程施工组织设计和专项施工方案，包括工程进度计划、技术方案、安全文施措施、质量保证措施（质量计划）、成本控制措施（成本计划），并组织实施。

（8）项目经理部应交纳风险抵押金，加强风险管理，制定相应的风险管理办法。

（9）在工程总承包部授权范围内和业务系统指导下，组织工程分包、劳务分包、专业分包、物资采购、设备租赁、周转料具租赁等经营活动的招投标工作，负责组织合同的起草，经审批后依据规定签订并履行合同，负责分包方、分供方的管理工作。严格执行建设部第124号令，严禁违法转包和违法分包。

（10）在授权范围内，负责人员、材料设备、施工机具、资金等施工生产要素的优化配置和动态管理，严格材料管理，杜决浪费。负责工程所在地政府部门、企业管理层、分包方、协作单位、业主、监理单位等各层面的协调，解决工程项目施工中出现的各类问题，对突发应急事件应及时上报、妥善处理。

（11）负责组织经济洽商、技术洽商签认，办理工程索赔事务。 （12）负责按合同约定回收各项工程款，加强工程资金管理和成本核算，合理安排各项成本费用的支出，按合同及时支付劳务费，及时发现并排除因劳务费支付而引发的不稳定因素，定期向总部主管领导和总会计师报告工程项目的财务状况。

（13）依据《项目管理目标责任书》、《年度经营业绩责任书》和企业相关规章制度，处理好总部、项目班子成员和项目经理部员工三者之间的利益关系，负责项目部员工的薪酬分配、奖励分配与考核工作。

（14）接受总承包部各职能部门、各专业系统的指导、监督、检查、服务、考核和奖惩，做好原始记录、资料归档等各种报表的

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搜集、登记、整理和上报工作，要严格执行《统计法》，对所提供的统计数据必须真实、可靠，严禁弄虚作假。及时反馈对上级部门管理和服务工作的意见，代表企业接受政府有关部门及质量认证中心的检查、监督和审核。

（15）组织竣工验收准备工作，参与工程竣工验收，负责组织相关工程竣工资料的收集、整理、编制、移交，配合业主做好工程交付的各项工作。

（16）负责组织竣工结算基础资料的编制，在总承包部业务部门指导下编制工程结算书，负责在规定期限内完成工程竣工结算，报总部经营管理部审核盖章后方可报出，并随时与业主联系洽谈，不得做出损害企业利益的承诺。负责结算资料整理、归档工作。负责工程结算款的回收，处理项目经理部债权债务。 （17）负责工程项目结算分析，接受上级机关季度成本核查和审计。

（18）负责处理项目经理部善后工作，负责保修期内工程回访维修工作。

（19）贯彻公司的管理方针，严格执行质量、职业健康安全和环境管理体系文件，履行工程总承包部各系统管理文件所约定的其他职责。

5．单位工程项目承包方式及指标内容 5．1单位工程项目承包方式

5．1．1工程总承包部对项目经理部采取独立核算、承包经营的方式，实行以工程项目为对象，从工程开工到竣工全过程经营目标和综合管理目标承包。

5．1．2项目经理和项目经理部其他领导班子成员参与承包，并缴纳风险抵押金。项目经理为项目第一责任人，全面负责项目的经营管理工作。

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5．2 《项目管理目标责任书》指标内容 5．2．1“自营”管理模式

对“自营”管理模式的项目经理部实行完全责任成本承包方式（含水电）。

（一） 经营目标及相关说明

（1）产值指标：依据工程总承包部与甲方签定的《工程施工合同》金额，确定为自行完成施工产值部分（指扣除甲供设备和合同中约定的甲方指定分包项目价款后的合同余额）。

（2）上交费率：依据产值指标及工程项目具体情况确定，原则上为7%—12%之间（包括税金、总部管理费、上级管理费和利润）；项目经理部自行承揽的工程项目上交费率为6%—10%。

（3）产值指标和上交费率指标由市场营销中心确定。施工过程中的材料采购、劳务分包、专业分包、大型施工机械租赁、周转料具租赁、加工订货的价格审定由经营管理部负责。

（4）项目经理部依据《项目管理目标责任书》中确定的（产值指标×上交费率）金额上交总部，采取按月度上交的方式。对于甲供设备和合同中约定的甲方指定分包完成的施工产值需缴税和交纳集团上级管理费的部分由项目经理部另行按月度上交总部代扣代缴，按实际完成量当年结清。

（5）项目部的资金在总部统一控制下运行，实行总部——项目部统筹使用。项目部根据项目的生产计划需要，按月度编制资金使用计划，总部在基本保证工程项目资金需要的前提下，统筹分配资金使用额度，由项目部自主支配使用。项目部的各项开支要严格遵守财务制度。严禁从业主的账户直接支付各种款项。

（6）洽商增减帐纳入产值指标，遵循上述原则上缴工程总承包部税费。

（7）经营管理部确定分包工程参考价，项目经理部与分包单位进

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一步谈判确定分包造价，确保影响工程项目质量、安全、进度等各项目标、指标的完成。

（8）项目部必须对所承建工程的回访维修工作负责。在工程竣工、结算后项目兑现时应预先扣除回访维修费用，费用额度视业主的要求及工程质量情况酌情约定。

（9）项目经理部在完成上交费率的前提下，留足回访维修费后形成超额利润部分，本着“交够总部的，留下归项目部”的原则进行分配。其分配比例可按:总部留存：项目部发展：项目部人员兑现：项目经理兑现==20%：20%：30%：30%。对弄虚作假或成本不实，在工程竣工后发生债务纠纷的，要追究一切责任。如果项目结算后，出现亏损，按亏损额20%进行惩罚（项目经理10%，项目部人员10%）。 （10）项目经理部收取业主方提供的抢工费，无论是否列入工程结算清单，都必须全部根据配比的原则用于补偿抢工期间加大的各项成本，不能用于个人分配。抢工中发生的各项实际支出，直接列入成本费用。

（11）项目经理部收取业主方提供的工程质量奖和提前工期、提前竣工奖及其他嘉奖，原则上全部计入工程价款的结算收入，不能直接用于个人分配。 （二） 综合管理目标

按照工程总承包部工程项目考核实施办法执行。 5．2．2 “联营”管理模式 （一） 经营目标

根据合作方对总部派出项目经理部发生费用是否负担区分为两种管理模式。

（1）合作方负担派出项目经理部的各项费用

工程总承包部与合作方承包人签定《项目管理责任书》，合作方承包人按照工程总造价的约定比例或确定金额上交总部管理费（含

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税金）。同时，合作方承包人按照工程总承包部确定的薪酬标准承担派驻联合组建项目经理部人员的工资、企业代缴各项社会保险和其他管理费用。《项目管理责任书》的签定由市场营销中心负责组织实施，并向人力资源部及其他相关部门传递上述文件的复印件。 工程总承包部对派驻项目经理部确定的经营目标为：产值指标和上交费率。产值指标为《工程施工合同》中确定的工程总造价，上交费率一般应控制在6%—10%，达不到6%的，上交管理费应在100万元以上。超额上交部分50%用于奖励派驻项目经理部。 （2）合作方不负担派出项目经理部的各项费用

工程总承包部与合作方承包人签定《项目管理责任书》，合作方承包人按照工程总造价的约定比例或确定金额上交总部管理费（含税金）。工程总承包部派驻项目经理部人员的工资、企业缴纳各项保险等在总部管理费中列支。

工程总承包部依据收取管理费比例，以派出人员工资总额和企业代缴各项社会保险费为依据，由市场营销中心核定派驻项目经理部责任成本总额，作为经营目标，实施责任成本过程控制管理。管理费超额上交部分50%用于奖励派驻项目经理部。 （二）综合管理目标

按照工程总承包部工程项目考核实施办法执行。 6. 《年度经营业绩责任书》的指标确定 6．1经营规模指标

（1） 产值指标（2）自揽工程中标面积（3）新签合同额 上述指标由市场营销中心结合集团公司下达的年度经济技术指标负责核定。 6．2 经营效益指标

（1） 上交费率：由市场营销中心根据项目部实际情况和集团公司下达指标核定。

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（2） 工程款回收率：由资产财务部结合资金状况和工程项目实际

情况确定。 6．3综合管理评价指标

按照工程总承包部工程项目考核实施办法执行。

7. 《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》签订 7．1 资产财务部负责向在施工程项目经理部收缴 “项目责任风险抵押金”，并建立《收缴风险抵押金台账》。项目责任风险抵押金交纳范围为项目经理和项目经理部其他领导班子成员。 7．2 人力资源部负责组织各职能部门确定项目经理部《项目管理目标责任书》的经营目标及综合管理目标，《年度经营业绩责任书》的经营规模指标、经营效益指标和综合管理评价指标。负责资料归集整理汇总工作，经审查符合规定要求后，起草《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》。

7．3工程总承包部总经济师、总会计师、总工程师负责对《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》审查把关及组织签订工作。

7．4工程总承包部总经理与项目经理在《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》签字、盖章后，该目标责任书即行生效。 7．5《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》一式三份，原件由项目经理部、人力资源部、档案室分别归档留存，复印件发送主管领导及相关部门。 8．项目经理部风险管理 8．1项目风险抵押金的交纳

8．1．1项目经理及项目经理部其他领导班子成员应参加项目承包并交纳风险抵押金。对于“自营”管理模式的项目经理部，项目风险抵押金按产值指标的0.6%交纳，最低不低于10万元，最高不超过100万元。项目经理的风险抵押金为项目经理部抵押金

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总额的10%—30%。项目班子成员的风险抵押金数额由项目经理确定。对于“联营”管理模式的项目经理部，项目风险抵押金按产值指标的0.2%交纳，最低不低于2万元，最高不超过10万元。对于参加工作不满5年且初次担任项目经理的人员其风险抵押金减少20%。项目经理部同时承揽2个及2个以上工程，风险抵押金以自行完成产值高的工程为基础确定收取额度，每增加一个工程项目，增加10%风险抵押金。

8．1．2风险抵押金采取现金交纳的方式，工程总承包部不为个人贷款提供担保。

8．1．3项目经理及项目部班子成员自工程项目开工后1月内（以施工管理部提供的《月度在施面积确认单》为依据），向资产财务部交纳风险抵押金。不交纳风险抵押金视同其主动申请辞去本岗位工作，资产财务部向党政联席会汇报经批准后，由人力资源部与其办理解除岗位聘用手续。 8．2项目风险抵押金的管理

8．2．1项目风险抵押金由资产财务部建立台帐统一管理，并根据项目开竣工情况填写个人风险抵押金管理表，每年6月30日和1月31日前向人力资源部传递项目风险抵押金管理表。 8．2．2项目竣工并完成结算和成本、效益审计后，当项目盈利时全额返还抵押金；当项目出现亏损时，用项目风险抵押金根据项目成员交纳风险抵押金的数额，按同比例分担，冲减项目亏损数额，如有余额可将剩余风险抵押金返还。风险抵押金的冲减和返还由资产财务部提交“工程总承包部责任目标考核管理委员会”批准后办理。对亏损项目的项目经理实行准出制度，项目结算审计后非正常原因亏损，该项目经理在2年内不得担任项目经理职务。当项目亏损数额巨大，工程总承包部将根据亏损数额，对项目经理及有关责任者给予行政处分、经济罚款，直至追究法律责

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任。

8．2．3项目施工过程中，项目经理及班子成员调离项目岗位，其风险抵押金按其在岗时间与合同工期的比率暂扣，剩余部分返还；项目施工过程中，凡调入或应聘到项目经理及班子成员岗位，其风险抵押金根据项目经理部的标准，按其在岗的预期时间与合同工期的比率缴纳；当项目竣工，经“工程总承包部责任目标考核管理委员会”考核，虽未经审计但预计盈利，项目经理及班子成员应聘到其他项目经理部时，其风险抵押金全额返还。预计亏损时其风险抵押金暂不返还。进入新项目经理部后，按新项目经理部的标准缴纳风险抵押金。项目未经最终考核审计时，项目经理不得申请调离。

8．2．4因本人原因提出调离工程总承包部，不能全面履行目标责任时，个人风险抵押金将不予返还，经审计后方可离任。 8．2．5项目经理部应加强对风险的全过程管理，项目开工1个月内，应制定相应的风险控制管理办法，以确保各项承包指标的完成。

9. 项目管理的控制

9．1合同和预算控制：项目经理是《建设工程施工合同》的执行人和第一责任人。项目经理必须亲自主持合同管理工作，商务经理负责合同管理日常工作。各类合同必须坚持会签制度，经总部经营管理部审核盖章后生效。根据工程洽商及时办理增减帐手续。

预算管理要严肃认真，要正确运用各类定额，各项费率要符合规定。施工预算必须经过内部复核，并报总部经营管理部。工程结算书由项目部根据总部经营管理部的意见及合同条款的要求自行编制，经总部经营管理部审定后报送业主。

9．2 施工组织控制：工程项目的施工组织设计，由项目经理组织、主任工程师主持编制，经总部总工程师审批后组织实施。工程施工

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的实际运行必须符合施工组织设计的要求，凡其主要内容有变动时，要及时编制修改方案，并经总部总工程师批准后方可实施。 9．3 生产和计划控制：工程项目必须坚持“没有开工证和建设工程施工合同；未履行外施企业投招标程序并签署分包合同；施工组织设计和专项方案未经审批；无资金保障；无盈利可能” 的“五不开”原则。条件具备后，由项目部提出《开工申请》，经总部批准后方可开工。

工程开工后，项目经理管理的重点是抓好施工现场的组织和协调，包括土建、水电和专业分包，要定期召开生产协调会，使工程施工全过程的进度和质量得到有效控制。

工程项目施工的月、季计划，由项目部编制，总部批准后实施。编制计划要实行网络优化，控制好关键线路；对专业作业计划，要抓好综合平衡，保证关键工序、特殊工序的进度。对计划执行情况的检查，要经常化、制度化，发现拖后要分析原因，采取弥补措施，确保实物进度部位的实现。

9．4环境保护的控制：依据《住总集团环境保护管理暂行规定》，确定项目部的《环境目标、指标》和《环境管理方案》。并以协议方式将环保措施分配下达到分包单位。项目经理要为实现本项目部的环境目标、指标和实施管理方案提供必需的人力、物力、财力和专项技术资源。在实施《环境管理方案》过程期间发现不符合项、不合规问题要及时进行纠正及必要的验证，因分包单位执行不力而受到政府执法部门查处，按协议追究分包单位经济责任。 9．5生产安全和文明施工控制：安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，并贯彻集团“0123”管理模式。根据项目规模按规定设置专职安全员或安全组织机构。制定现场安全生产事故应急救援预案。项目经理是安全生产的第一责任人。

项目部要按上级的有关规定及标准，搞好场容场貌，严格执行

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工地”的有效书面证明文件，在完成《项目管理目标责任书》考核后，填写“专项嘉奖审批表”报送主管领导、经营管理部和“工程总承包部责任目标考核管理委员会” 审批决定，随项目部兑现一并发放，其嘉奖的再分配办法由项目经理部自行拟定，填写专项嘉奖分配单并经项目经理签字确认后，报送人力资源部制作发放。

项目经理部专项嘉奖的分配应结合嘉奖的项目类别，体现对项目经理、项目班子中的系统领导和相关专业管理人员的侧重。 13．项目经理部考核与兑现

13．1工程总承包部对项目经理部实行过程监督管理和项目竣工考核相结合的考核管理模式，监督检查与考核的主要依据为《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》，考核内容为项目经理部经营目标及综合管理目标的实现情况。

13．2对经营指标的考核，采取月度由资产财务部、经营管理部预控，季度责任成本监督核查、公布核查结果的方式。对无法实现产值指标、上交费率、工程款回收率或出现重大失误项目部，由“工程总承包部责任目标考核管理委员会”决定对该项目部进行专项审计核查，由经营管理部、资产财务部、经理办公室审计员、施工管理部、人力资源部等组成核查小组，负责对项目经理部上交费率指标完成情况和责任成本支出的真实性、合理性及存在的问题作出核查分析提出整改措施。对综合管理指标的考核，采取季度由负责生产的主管领导带队、各相关业务系统联合检查，季度以内部公示形式公布各项目经理部考核结果。次年年初对《年度经营业绩责任书》完成情况进行评价，并在年度工作会议上进行总结，同时根据考核评价结果，决定下一年度《年度经营业绩责任书》的签定。

13．3项目经理部在工程竣工验收及竣工结算后，进行《项目管

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北京住总集团公司工程总承包部工程项目目标责任管理办法 ZHZ-ZCB-RL-01

理目标责任书》考核，在实现承包费率上交总部的前提下，视业主要求及工程质量情况留足回访维修费用（额度由施工管理部确定），在此基础上按照工程款回收比例对超额利润部分的60%部分予以竣工兑现，其中项目经理分配比例占50%，具体兑现额度与《项目管理目标责任书》考核结果挂钩。项目经理部兑现分配与风险抵押责任和业绩贡献挂钩，具体分配方案由项目经理部自行决定，并将分配结果在工程总承包部通知项目经理部实施兑现的十日内报资产财务部、人力资源部审核发放。

13．4对项目经理部的《项目管理目标责任书》和《年度经营业绩责任书》考核实施、考核结果与薪酬挂钩情况及项目经理部竣工兑现考核、竣工兑现实施等具体规定详见工程总承包部工程项目考核管理办法。

13．5工程项目获得的目标责任书兑现收入均为税前收入，其应缴纳的个人所得税由个人负担。 14．项目经理部解体

工程总承包部依据工程项目的实际情况，决定项目经理部的解体。 15．附则

本办法解释权属“工程总承包部责任目标考核管理委员会”，日常管理职能机构为工程总承包部人力资源部。

本办法自发布之日起实施。

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