日本企业战略的探索者：大前研一

日本企业战略的探索者：大前研一

20世纪70年代末，日本在经济上开始称雄世界，当美国产品面对日本产品节节败退时，被称为“日本战略之父”的大前研一打破了西方关于日式管理的种种神话，独具一格地提出了日本的战略思想艺术，他的《战略家的思想》一书由此而成为经典。大前研一的战略思想，跳出了西方熟悉的数量经济学分析模式，以最简洁的顾客、公司和竞争者三者关系作为战略框架，强调战略中的直觉和洞见，揭示了日本企业战略的独特性。大前研一还是管理时尚的追逐者和制造者，在专业主义、M型社会、全球化、知识经济等方面有着大量著述，在不同的时代热点问题上都提出了自己的见解。作为最出名的管理咨询师和最有影响的演讲家，他在世界上掀起过一阵阵大前旋风。从内行的角度看，大前的思维方式具有极大的启发性；从外行的角度看，大前的崭新观点具有极大的震撼性。

大前研一-的企业战略思想

大前研一“日本战略之父”的名声，来源于他的《战略家的思想》（The Mind of Strategist：The Art of Japanese Business，台湾译名为《企业参谋》）一书。这本书，据说在日本是理工本科生毕业前的必读书目，可见它的影响之大。但据笔者来看，这本书影响更大的是在西方而不是在日本。通过这本书，大前研一向期待已久的西方管理学界揭示了日本人制定决策的内幕。

20世纪70年代开始，西方管理学界面临两方面的挑战，一是日本对欧美的挑战，二是中小企业对巨型企业的挑战。在管理理论的发源地和大本营，美国和西欧的企业，面临日本产品的攻势，节节败退。尤其是美国，学术界发出了“为什么要向日本学习”的呼声。伴随着经济发展的波动和滞胀，钱德勒等人高度赞扬的大企业反而出现了种种问题，企业大型化的趋势在60年代以后未能继续下去，倒是一些小企业不仅没有被压垮，反而表现出比大企业更高的活力。西方管理学界开始关注日本，试图找到日本企业制胜的法宝。于是，一批研究“日本式管理”的著作应运而生。有些学者把日本特有的管理方法总结为终身雇佣制、年功序列制、“有羞耻心的”文化，乃至“禅定”的修为方式等等。露丝·本尼迪克特（Ruth Benedict）专门研究日本文化的《菊与刀》一书，再度在美国畅销。但所有这些，都不足以解开美国人心中的迷惑。在这一背景下，大前研一的《战略家的思想》得到欧美学者的关注。这本书，本来是大前为了使自己迅速掌握企业经营咨询的思考性著作，他以外行的眼光另辟蹊径，把分析的锋芒直指日本企业家的思考模式，以自己独特的视角来解读日本企业的经营艺术，结果却歪打正着，成为欧美了解日本企业的读本。于是，1982年，大前补充修正，为西方读者撰写了这本书的英文版。在他的这本成名作中，大前打破了西方关于日式管理

的种种神话。他说，别再提什么公司之歌、终身雇佣了，日式管理远不只这些，它最著名的是日本的战略思想艺术。

大前指出，企业战略的本质，就是确定把它与其他各种组织计划区分开的“竞争优势”。公司战略意味着试图“用最有效的方法改变与竞争对手相关的公司实力”。他旗帜鲜明地提出：“经营战略就是如何实现竞争优势”；“如果没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略”；“制定战略的惟一目的，就是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势”。而日本人在这方面有着自己独到的特色。正是这种特色，决定着日本的兴起，也预示着日本的衰落。

日式战略思想的非理性和非线性

大前研一认为，直觉和洞察力相对于成功的战略而言，比理性的分析更为有效，尽管理性分析在战略流程中也是必要的。这是大前观点中最新颖的一点。在他之前，西方人一直认为日本人是富于理性的，是精于计算的。大前却指出，日本企业化的战略思维方式从根本上而言是创新、直观、非理性和非线性的。他说：“现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合。因此，分步法（比如系统分析）肯定无法可靠地做到在将特定情势分解成连续的各部分后，还能再将分开的各部分以理想的方式重新组合起来。其实，人脑才是非线性的终极工具。真正的战略思考与依赖于线性思维的传统运作系统有着本质的不同。当然它也与完全依赖直觉，排除所有解剖和分析的方式完全不同。”

为了证明自己的观点，大前研一从日本企业的特殊结构入手，发掘它的战略特色。他曾说过：“大多数日本企业甚至连像样的组织机构图都没有。没人了解本田公司是怎样组织的，除了知道它有很多项目组，非常灵活……创新通常出现在交界处，需要多学科。这样，灵活的日本组织已经成为——特别是现在——日本的财富。”大前运用实例论证了他的这个观点。他指出，与美国的大公司不同，日本的企业没有大量的战略规划人员，他们通常有一名“以独特模式思维的，资质聪颖的战略家，他将公司、客户和竞争融入一个动态的相互作用中，从而最终使一系列的目标和行动具体化”。也就是说，日本的企业是非官僚化的，而且是个人英雄主义的，甚至连所有者与经营者之间的界限也是模糊不清的。

大前研一的分析可以在日本企业中找到许多实证。与美国的企业家拥有大量正规的经理人员不同，大前时代的日本高级管理人员通常没有受过正规的商业教育，也没有经过那种冷峻理性的产业经济学战略思想的专业训练。他们的经理，不是MBA，而是MBWA（走动式管理，Management By Walking Around），是那种在办公场所转来转去，同员工“打成一片”的头儿。战略的核心人物则是“社长”。这种社长与其说是现代官僚组织中的法定代表人，不如说是传统氏族部落的酋长或者祭司。通常就是这个被员工称之为

“社长”的头儿，凭借自己坚定的使命感和独特的洞察力，带领企业在市场中竞争。正是这种使命感和洞察力决定了战略。大前认为：“洞察力以及往往导致使命感的相应的对成就的动力，加速了思考的进程，这从本质上来说是创造性的、直觉的、而不是理性的。”

说到这里，问题来了，仅仅强调直觉和洞察力，人们很容易把大前研一当作“天才论”管理学者。如果仅仅是这样，那就严重误解了大前。为了澄清这个至关重要的问题，大前把创造性洞察力定义为“一种预先地结合、综合处理或改组相关现象的能力，从整个事件中，你获得的大于你所投入的。”大前坚持认为，创造力不是先天的，如果创造力不能被传授，那它一定能够被有意识地加以培养。他的著作，实际上就是要解决这样一个问题——对那些没有战略天赋的人如何培养创造力，以及如何在不同的企业文化背景下培养创造力。这构成了大前著作中的核心思想。

战略三角形的建构

大前研一提出，任何经营战略的构想均需考虑三个主要角色：顾客（Customer）、公司自身（Corporation）和竞争对手（Competitor）。这个“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自己的兴趣和目的。大前将其称为“战略三角形”。大前认为：“在战略三角的实质中可以看到，战略家的职责是出色地完成工作参与竞争，同时，战略家必须保证他的战略适合企业的特定市场，主动迎合交易双方的需求和目标是保持长期良好关系的必要条件；如果不这样做，企业的长期生存将会受到威胁。”三角的合成至关重要，不论忽视哪一个角，都会使企业陷入危险之中。三者的动态关系，构成了大前的战略规划单位。

战略三角的第一个角色是顾客。大前指出，顾客是日本战略的核心，是企业价值的关键之所在。他断言：“以顾客为基础的战略，是所有战略的基础”。他相信：“一个公司最关注的应该是顾客的利益，而不是股东或其他团体的利益。如果一个企业坚持不懈地真正地关注它的顾客，那么他也会被投资者关注。”也就是说，不是为了利润去赢得顾客，而是通过为顾客服务而获得利润，二者的关系绝不能颠倒。正是在重视顾客的意义上，大前的思想得到英国管理哲学家查尔斯·汉迪的叫好。在评价大前的思想时，汉迪曾说：“有一次我跟一家英国的日本公司管理者谈到该公司未来的计划。他们谈的全是希望为顾客提供什么产品，如何扩大公司的市场占有率与产量，完全没有提到利润。他们的假设是，只要生产正确的产品，在高品质与成本效益（cost-effectiveness）的前提下努力推进，竞争对手便无法赶上，最后必会得到利润。利润是企业运作的结果，而不是目的。”

大前提出，基于顾客的战略，在进行市场细分时着眼点是有差异的。在按照顾客目的来划分市场，也就是按照不同顾客使用产品的不同方式来划分市场时，大前提醒管理者，划分市场时必须要搞清不同的

顾客子群所追求的目的之间是否有足够大的差异，来保证公司（或者竞争者）可以提供不同的服务和产品。在这里，大前实际上是向常见的差异化战略靠拢。与常见的差异化战略的区别在于，大前主张的差异化，不是按照技术手段或者企业能力形成，而是追随顾客需要形成。

在另一种市场细分方式，即按照顾客覆盖面进行划分时，大前指出，这种方式通常来自于对市场费用和市场覆盖面的权衡分析。这是典型的经济学方法，市场费用一般都是由为了渗透进目标顾客群所要求的速度和幅度所决定的。在市场成本—市场覆盖率的关系曲线上，总会出现一个收益递减点。因此，公司的任务是要使它的市场覆盖面（无论是从地理区域上看，还是从销售渠道上看）达到最优，从而使它的市场费用条件较之竞争对手更有利。在这里，大前实际上是向常见的低成本战略靠拢，不过他调整了低成本的考量角度，不是从公司自身核算成本而是从市场与顾客角度核算成本。

大前补充道，在激烈竞争的市场上，公司与其面临的竞争对手可能会按照相似的方式划分市场。因此，经过一段较长的时间后，原先确定的市场领域的有效性可能会逐渐下降，这就意味着对顾客的满足程度发生了问题。这时，往往需要挑选出一批有代表性的顾客，重新审查他们的需求，进而重新确定市场范围。也就是说，战略聚焦来自于顾客变化。

战略三角形中的第二个角色是公司。与基于顾客的战略不同，大前提出：“基于企业的战略是功能性的。其目的是在对于经营成功至关重要的功能领域中，使公司的实力相对于竞争对手来说达到最大值。”

那么，如何使公司的实力达到最大值呢？大前提出：任何公司，都要设法使自己在一个或更多的关键功能上的实力大大超过竞争对手。具体而言，就是要在关键功能的实力上保持明显的特色。然而，这种关键功能的优势不是全面开花，而是一点突破。大前强调，公司并不需要在从资源控制到产品服务的每一功能都处于明显的领先地位。只要它能在一个关键功能上形成决定性的边际优势，就能逐渐在竞争中把其他当前还不够突出的功能也向前拉进。大前指出，许多日本企业之所以能取得成功，其秘诀就在于他们形成了按次序改进功能竞争力的技巧。所以，在功能战略上，最关键的是恰当确定公司的突破点，找准自己的优势，排列出改进功能的恰当序列，用中国话说就是“牵牛鼻子”。而这种“牵牛鼻子”的战略，不在于对公司内部的组织结构和技术数据烂熟于胸，而在于对竞争态势和发展趋势了如指掌。所以，大前研一不是像波特那样去进行边际优势的“五力模型”分析，而是追求一种直观鸟瞰式的判断。对于“功能战略”，大前准确地揭示出了其本质：必须对顾客（其需要、目的及其在人口和地理上的分布）和竞争对手（它们的行为以及相对优势和弱点）具有透彻的了解。大前还特意强调：建立功能战略的最好方法是不去管原先划定的

组织界限，而是去研究顾客和竞争者，由此找出取得成功的关键性功能。就像摘樱桃，不是把所有樱桃都考察一遍，而是迅速把最好的樱桃摘下来。

战略三角形的最后一个角色是竞争对手。在这个方面，大前指出：“建立基于竞争者的战略，就要对可能形成功能差距的根源进行审查分析，其范围包括从采购、设计、工程技术到销售和服务等。要记住：你与竞争对手之间的任何差距必然要和下面三个决定赢利的要素中的一个或几个相联系。这三个要素是：价格、产量和成本。”在这里，大前似乎并没有新的创见，不过是把管理学界已经用滥了的量本利分析法、规模化战略以及差异化战略等等思路，统统用他独特的方式用在战略论证上。同其他的战略专家所不同之处在于，大前并不看重具体数据，而是看重这种数据分析背后的思路和逻辑。他举例说：如果你能通过更好的设计方案获得更具优势的价格，那你就可能比你的竞争对手获得更多的利润绩效。

说到底，公司、顾客和竞争对手这三个角色看起来平淡无奇，任何研究企业战略的人都绕不开它们。那么，大前研一的不寻常处在什么地方？大前之所以与众不同，实际上不是列出这三个战略角色，更不是对三种角色进行量化处理，而是指出了在这三个方面日本企业与美国企业的重大差异。他通过战略三角形的分析，把日本公司与美国公司的做事方式加以比较，尖锐地指出美国企业在战略上的误区。大前认为，美国企业过度重视数据分析，不是依赖人的大脑，而是依赖数据资料在不同方案中做抉择。大前不留情面地把这种现象称为“数据表涂鸦”（spreadsheet doodling）。他所要强调的是：战略与态度有关，而非统计数据。这里需要的是视野，而不是计算。

战略实现过程

从横向看战略，是由顾客、公司和竞争对手构成的三角形；从纵向看战略，则是从关键因素到相对优势，再到主动出击，最后达成战略自由的发展过程。这一过程，首先从确定关键因素开始。

重视关键因素

大前研一指出，如果企业能确定自身成功的关键领域，并将资源正确地组合调配给它们，企业就有可能给自己建立起一个真正具有竞争优势的平台。

什么是成功的关键因素呢？在任何经营状况下，成千上万个因素错综复杂地纠结在一起，稍有不慎，就会把经营者引入迷宫。如果关注每一个细节，既无必要又无可能。不管情况有多么复杂，只要认真考究，真正具有决定意义的因素是有限的若干个。只要这些关键因素能被经营者控制掌握，有技巧地加以

运用，战略将是成功的。所以，大前号召管理者，应把注意力放在关键因素上，不要因微枝末节而分心，不要被突发状况而迷惑，不要忙于处理琐事杂务。大前认为，凡是眉毛胡子一把抓的人，不是企业的成功驭手。如果你真正了解企业，就会发现它们都很单纯。举例而言，大型银行在表面上看十分复杂，使人担惊受怕，需要有丰富的高水平的经验。但是剥去重重迷雾就可以看出，银行业务取得成功的关键，无非是找到某种办法，以较低利息积聚资金，尽可能以较高价格发放贷款，也就是找到一个恰当的“混合”，使银行的成本保持在最低水平，而收益保持在最高水平。再比如，在啤酒制造业中，技术差异很小，真正的关键因素往往是营销网络；而在电梯行业中，销售反而不是关键，售后服务则至关重要；在飞机制造业中，毫无疑问，设计的先进程度和质量的好坏是具有决定作用的关键因素。.

大前强调：一个战略思想家绝不允许自己对经营中的关键因素有丝毫疏忽。聚焦于决定主要运行方向的成功关键因素，就叫做战略型思考。企业家的水平就表现在这里。在与自身旗鼓相当的对手竞争中，这种聚焦能力至关重要。比如，丰田公司持续地在组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，都属于聚焦关键因素的典范。

在确定成功关键因素时，可以从两个方面着手：一是尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔，进而根据市场信号确定关键因素；二是比较赢利公司与亏损公司的不同，然后分析两者之间的区别，找出赢利公司具有而亏损公司没有的因素是什么。

建立相对优势

建立相对优势的方法之一，就是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品进行系统地比较。比如，为了查明销量不同的同类产品的奥秘，可以把一个完整的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定在哪些地方你能取得相对优势。

大前研一以日本彩色胶卷行业为例，来说明如何建立相对优势。日本有三家占主导地位的胶卷公司，其中两家是日本本土公司：富士公司和樱花公司（另一家是柯达公司）。从20世纪50年代开始，曾占一半以上市场份额的樱花胶卷，逐渐被它的两个竞争对手夺去了市场。调查结果表明，问题不是出在产品的质量上，而是出在商标上。在日文里，樱花容易使人联想到色彩柔和、轮廓模糊的粉红色，这就给期望拍出清晰照片的顾客造成心理投射。相反，富士商标会使人自然联想到富士山上明朗的蓝天和白雪。为消除这种商标设计造成的不幸形象，樱花公司通过巨额广告来校正顾客心理，然而却收效甚微。最后，在商标已经定型的前提下，樱花公司开始从产品结构、经济性和顾客的观点出发，寻找相对竞争优势的突破口。终于，樱花公司发现了一条线索。他们的调查表明，在使用额定拍摄36张的胶卷时，最后总会剩下一

到两张未曝光的。而额定拍摄20张的胶卷，也总有一点“余头”。顾客的成本意识在增长，尤其是业余摄影者，使用胶卷时总是想尽力多拍几张。樱花公司决定由此着手，改变生产规格，公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本很低，但却能一下子就吸引住想多拍照片的顾客。即便顾客不计较能否多拍，也肯定会在性价比上改变顾客的看法。不久，樱花公司便扭转了被动的局势。它成功之处就在于建立了相对优势，使顾客的注意力从公司不具有优势的商标方面转向公司可以挖掘出潜力的经济方面。

大前认为，在许多领域都可建立相对优势。为了防止竞争对手模仿，企业应通过合理的全面分析，把现行的经营和服务相结合，在可以模仿的技术或者质量因素以外，附加上不可模仿的服务因素，形成一种以相对优势为基础的有胆有识的战略。

寻求主动出击途径

这条途径最能体现大前研一不断追问和反思的个人风格。世界上任何事情，就怕连续追问三个为什么，而大前恰恰是这种追问的高手。他提出，要打破一个较长时期过分僵化的局面，最好的方法就是逐个列出生产和经营中的基本假设，怀疑它们，问问这些假设是否还继续成立，至少要问问这些假设还是不是企业能够继续生存的关键。

大前认为，战略思考方向的变化有可能产生深远的意义。比如，一个家用电器制造商生产的电热毯随带一个警告：“请勿躺在上面。”公司的一个工程师奇怪，为什么没有人设计一种在通电时能安全躺在上面睡觉的电热毯。正是这个反问，可以推动公司开发出一种新型电热毯，它不仅能在通电时安全躺着睡觉，而且更省电。可以看出，简单的一个“为什么”持续几次，就能找到造成僵局的关键问题。

开拓战略自由度

大前提出，开拓战略自由度需要了解顾客目标功能的转变。比如，对体型缩小的音响设备的偏好超过了以输出功率和音质等性能为标准的偏好——这是索尼公司在市场中不断扩展的原因之一。与此类似，本田公司和其他汽车公司发现，随着时间推移，许多顾客对汽车的偏好，从速度和地位的象征，转向了便利、经济和实用，这就给公司战略提供了重大的发挥余地。大前认为：“扩展思维以找出能满足新目标的自由战略程度，这是新的商业竞争中的先驱者的方法之一。”

大前建议那些战略新手说，不要过多地考虑那些看起来似乎会威胁他们计划的细节问题。他提出的忠告是：记下每一个不确定的要点，并评估它的积极的或消极的后果，如果总体结果并不会受到少数消极因素的影响，那么就不要管它，继续实施计划。

从总体上看，大前研一所说的战略，与其说是一种规划，不如说是一种思维。大前有一句著名的话：战略思维体现一种生活态度。他最终的结论是，战略的制定就是一个人平时思考过程的合乎逻辑的扩展。他认为他的目的就在于通过实践形成某些心理习惯和思维模式，帮助人们从自己的潜意识中释放出创造力，以增加成功的机遇。他的使命，就是要教会人们如何形成解决问题的方法并为他们的公司创造机会。汉迪是这样评价大前的：“他不仅是企业战略大师，对于有意规划未来的人来说，他的宏观思维更可以提供广阔的思考架构”。作为管理咨询师，大前敏锐、率直，清新、简洁。对于以往的管理理论，大前基本上持批判态度。他说：“许多古老而受到尊敬的管理理论、观念和结构正在变得过时。”而这种批判，又是同他的日本性格紧密相关的。尽管大前以世界公民自居，以超越日本人而自豪，但他的思维方式，深深地打上了日本式烙印，包括依赖直觉和洞察力，侧重于全局考察和直观思维方式。他的战略思想，与其说是学术性的理论创新，不如说是日本特色的经营观念。

大前研一的战略大象

大前研一以研究战略而出名，另一个在名气上丝毫不亚于大前的管理学家明茨伯格则对战略管

理进行过认真的梳理。在我们对大前研一的学术贡献进行评价之前，需要先看看明茨伯格的论证。

明茨伯格等人在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中，用了一个众所周知的寓言比喻—盲人摸象—贯穿于全书始终。在“女士们先生们，快来看战略管理这只大象”的呼声中，明茨伯格开始了他的战略之旅。明茨伯格深知，任何对局部的观察，不管是看到了象牙还是抱住了象腿，都不足以了解全部，各个不同部分是无法拼接成一个整体的。然而，由于我们并非全知全能，至今没有一个人能够完整地审视整个大象。这样，为了了解整体，必须从局部开始，哪怕是从大象尾巴开始也是必要的。于是，明茨伯格解剖了一个个不同的战略管理流派，一口气列出十大学派，这还不是全部。

在这些局部中，以战略管理著称的大前研一的位置在哪儿？仔细一推敲，就会发现事情有点蹊跷。以钱德勒、安德鲁斯等人为代表的设计学派，强调战略是一个有意识的、深思熟的思维过程，这同大前研一凭借直觉脱口而出的论断几乎风马牛不相及。以安索夫为代表的计划学派，强调战略可以分为不同步骤，需要以分析技术的支持来弄清战略计划的每个细节，最后整合为战略。大前研一的观点可以说正是同计划学派唱反调。以波特为代表的定位学派，用五力分析、价值链和钻石模型等独有的创见，使他的通用战略

风靡全球。至今人们谈到战略往往采用规模化、差异化、成本领先、聚焦市场等典型的波特式语言。然而，对于定位学派这种偏爱计量经济学的做法，大前研一是不屑一顾的。这几个学派，都同大前的思想差之甚远。

比较有点近似于大前的，是来自于经济学家尤其是来自于熊彼特创新理论的企业家学派。这个学派认为，战略是一种远见和洞察力，对于这个学派，明茨伯格自己、本尼斯、德鲁克等人都有贡献。只有这个学派，同大前的思想路径是一致的，但是，明茨伯格在这一章里没有提到大前。这说明起码在明茨伯格那里，尚未把大前研一同企业家学派联系起来。也许，这是明茨伯格的一个疏漏，不过，更有可能是大前没有对企业家进行严格的经济学分析造成的。

以西蒙等人为代表的认知学派（决策学派），用严格的数理逻辑论证人类的认知过程，把直觉和判断力解释为由简单的分析能力凝结为习惯的产物。这种对理性的强调，恰恰同大前鼓吹的非理性直觉相反。对认知学派，明茨伯格也是很不以为然的。他把认知心理学的研究比喻为在路灯下寻找丢失的钥匙。“尽管那里光线很好，却不是他丢钥匙的地方。认知心理学家在明亮的文字协议中寻求心理行为的线索，但答案却已丢失在我们称之为直觉和洞察力的黑暗处。”（P114）以林德布罗姆和詹姆斯·奎因为代表的学习学派，主张战略形成的渐进主义，前者是无序渐进主义，后者是逻辑渐进主义。他们的共同特征是认为战略不是建构的，而是演化形成的，尤其是在实践中习得的。从理论逻辑上说，西蒙和林德布罗姆是衔接的，但是，大前的思想，基本上摒弃了西蒙而同林德布罗姆类似，但又不像林德布罗姆那样强调学习的应急性质，而是鼓吹学习的预见性质。所以，明茨伯格把大前列举在学习学派的范围之中。

另外几个学派，都与大前研一关系不大。在权力学派和文化学派中，权力学派强调的是战略中的政治因素，外部控制、利益相关、战略操纵，还有如网络、集体战略、战略同盟，这些词汇充斥其中。文化学派强调文化，看起来同权力学派不一样，本质上却是同一个套路。文化和权力，实际上是一物两面。权力控制着组织实体，文化凝聚着组织元素。如果说，数理经济学家不是用手去摸出战略大象的样子，而是用曲线来描绘战略大象，那么，政治学家是用棒子驱赶大象，文化学者是用气味嗅觉感知大象。环境学派把战略解释为生态过程，充满了偶然性。这一学派所注重的，是各种条件对战略选择的限制。结构学派则把组织及其环境描述为结构，把战略形成过程描述为转变。它比定位学派更偏向于整体，比学习学派更偏向于综合。钱德勒的《战略与结构》可以看作这派的代表。这些，统统与大前研一思维方式不在一个路子上。

明茨伯格用了形象化的比喻，来说明战略动物园的多样性。设计学派好像蜘蛛，只是在专心致志地编制自己的网。计划学派好像松鼠，一心收集资源为未来作准备。定位学派是庞大的水牛，用自己强壮的身躯傲视一切。企业家学派则认为自己是可以独力战胜水牛的狼。认识学派好像猫头鹰，只是把这一切都看在眼里，进而编织自己的心灵世界。学习学派则好比是猴子，灵巧地寻找树上的果实。权力学派像狮子一样，盯上了战略动物园以外的羚羊。文化学派好像孔雀，只关心自己漂亮的羽毛。环境学派与文化学派有点类似，就像不愿看到危险的鸵鸟。结构学派则像善于变化的变色龙，外观在不停变幻而实质则始终如一。明茨伯格把这些学派都梳理完毕后，人们却发现，战略动物园中根本没有战略大象。也许，生物的进化还会在战略动物园里诞生出更多的新动物，旧动物也会不断变化出新的亚种，但大象在哪里，似乎还没有找见。至于大前研一，尽管他相近于企业家学派和学习学派，但又缺少一点企业家学派的狼性和学习学派的猴性。

明茨伯格的结论是，每个学派都为战略作出了贡献。我们为了了解大象，不得不把注意力聚焦于象牙、身躯、尾巴等等各个部分，而且也有理由把这些局部弄得更清楚。但更重要的是，我们需要超越每个学派的狭隘，需要把这些学派乃至更多的学派结合到一起来掌握战略这只大象。“我们要关心过程与内容、静态的与动态的、约束与启示、个人的认知与集体的思维、计划的与学习的、经济与政治。换句话说，除了探索局部之外，我们还必须对战略形成的整体给予更多的关注。我们可能永远也找不到它，永远也不会真正地看见它的全貌。但我们肯定能看得越来越清楚一些。”（P249）这种综合眼光，这种对战略的整体关注，可以说对我们有着极大的启发。

经过明茨伯格的铺垫，我们就可以看出，大前研一关于战略研究的贡献究竟在哪儿？仍然以大象为比喻，大前研一压根儿不管别的动物学家是怎样描绘大象的，而是自顾自地给我们画出了一幅高度抽象、模模糊糊但又不乏神韵的动物图景，告诉我们，这就是战略大象。而如果仔细一打量，我们会发现他画得完全不像，同我们在经验中得到的战略知识迥异。大前所提供的，是类似于中国的水墨画式的一幅动物图景。它有大象的神韵，却没有大象的实体。不明就里的人一看，很有可能说：这哪儿是大象啊，明明是四不像。

在大前研一之前，日本的企业战略对西方学者来说，有点神秘莫测也有点不可捉摸。所以，有的美国学者（如波特）就曾经断言，日本企业没有战略。对此，明茨伯格以日本的本田公司为例，他剖析了1977年的MBA考试中的本田摩托车案例。问题是：你是否认为以经营摩托车见长的本田应该进军世界汽车行业？当时的情势是汽车市场已经趋于饱和，欧美都有实力强大的竞争对手，而本田公司几乎没有生产汽车的经验，更没有自己的汽车分销系统，所以，标准的课程式回答是否定的。尤其是建立在数据分析基

础上的战略研究，更无法得出本田应该发展汽车业的结论。如果有人提出本田应该进军汽车业，MBA考试绝对不及格。然而，80年代，本田汽车就开始风靡世界。

如果把时间再向前倒推，当本田还在经营摩托车时，这种经营有没有战略前景？欧美的战略分析家也不会看好。在战略研究上曾经取得辉煌业绩、奠定了定位学派基础的波士顿咨询集团，按照他们创立的波士顿矩阵分析，曾把本田摩托定位为中国人称之为“鸡勒”、美国人称之为“瘦狗”的产品，注定前程黯淡，结果却没想到它变成了“明星”，为公司赢得了大量利润，在现实中炙手可热。可见，定位学派对日本企业的战略是隔膜的（尽管后来波特专门研究过日本企业战略以弥补）。正是这种隔膜，招来了明茨伯格对波特的批评：“波特对于战略进程过于狭隘的看法，使他得出了一个令人惊讶的结论，即?日本企业很少有战略，他们都需要学习战略。?如果他这个结论是真的，如果那么多日本企业都是这样，战略怎么能成为企业成功的必要条件呢？在我们看来，根本就不是那么一回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们完全胜任给迈克尔·波特讲授战略。”（P84）

最有意思的是，波士顿咨询集团对本田公司的摩托车占领美国市场的解释是：“日本摩托车工业，尤其是该行业的领头羊本田公司，树立了一个坚持始终如一的战略的基本形象。日本制造商的经营哲学就是：通过资本集中和高自动化技术对每一种型号的摩托车大批量生产，从而提高了生产力。因此，他们的市场战略直接指向大批量生产每一种型号的摩托。所以，我们在观察他们时将注意力放在了其发展和市场份额之上。”从这种纯粹经济学的成本分析和市场份额分析，波士顿集团对本田公司的成功给出了一个以规模化战略降低成本、强行进入细分市场的战略解释。然而，写出《日本管理艺术》的理查德·帕斯卡尔，直接询问了本田一位参与美国市场开发的经理。这位经理回答道：“实际上，我们没有任何战略。”本田摩托在美国的成功，是推销员碰运气试出来的。日本人的成功，不在于事先在办公室里进行严密的分析论证并制定出看起来很美的战略规划，而在于推销员和管理层在实际经营活动中的执著信念、坚韧不拔和全身心投入。按照明茨伯格的调侃，就是美国人在论证自己行为的合理性时，日本人却在用常识支配行为。而大前研一，正是把这种常识如何支配行为说出来。

值得我们思考的是，尽管明茨伯格在介绍论证学习学派时没有专门介绍大前研一，但所用的事例几乎同大前研一完全雷同。阿吉里斯、圣吉、野中郁次郎，都被明茨伯格作为战略学习学派的后起之秀来看待。在这里，大前研一、野中郁次郎是作为西安大略大学商学院的玛丽·克罗森、亨利·莱因、罗克利克·怀特的陪衬出现的。普拉哈拉德的核心竞争力，就是学习学派的进一步发挥。而学习学派的特点，是强调战略的习得性质。因此，理解日本企业的战略，不能沿用欧美学者那种数据分析、结构分析、战略设计的老路，而要另辟蹊径。大前研一就用最简单的战略三角形，给出了日本企业战略的另一种答案。在大前那里，

只有信念、直觉、洞察力才是战略的真谛，摆弄数据无济于事。如果从战略的本质来判断，大前强调的创新，接近于企业家学派；大前强调的洞见，接近于学习学派。但是，大前同这两个学派也有区别，区别就在于大前跳出了欧美学者的那种思考模式，而是从现实的企业行为中作出自己的判断。

大前研一对现实中的企业经营是有启发的。不用列举更多的名人，拿迈克尔·波特与大前研一做个比较就可以说明问题。在企业战略上，老板应该听谁的？是听波特的，还是听大前的？依笔者之见，都要听但也不能都听。如果仅仅听了波特的战略分析模式，把各种数据分析过来分析过去，把市场占有率、盈利率、增长率算得无比精确，把现有竞争者、潜在竞争者、顾客和供应商、替代品提供者都研究得十分到位，把政府政策、产业集群弄得清清楚楚，所设计出来的战略，很有可能逻辑上看起来丝丝合扣，经营也不会出现大起大落，但无疑会丧失本田式的扩张机遇。如果仅仅听了大前的战略宏观建构，靠着毅力、执着、第六感觉、敏锐性等等因素进行战略判断，而没有详尽的量化研究，没有相应的技术支撑，也没有满足战略实施的资源条件，有可能会出奇制胜，但更有可能会败走麦城。企业经营需要战略，但绝不是把这些战略专家的套路搬过来就万事大吉。真正的战略，既需要智慧和直觉，也需要缜密和逻辑。国画大师齐白石曾经对他的学生说：学我者生，似我者死。如何得到战略之神韵而忘掉战略之形体，才是大前研一给我们的真正启发。有人模仿比尔·盖茨退学创业，结果不是给世界创造出一个新的微软，而是增加了一个打工者。有人学习乔布斯的技术至上，结果不是发展出苹果公司式的业绩，而是产生了一团乱麻的企业治理结构。大前以逃学的方式练就了自己的自学能力和思维方式，而更多的逃学者却变成了街头混混。这种教训，是我们值得注意的。所以，各个战略学派都能够对我们有所启发，但各个战略学派都不能简单套用。大前研一对企业经营的价值，是一种对现实经营的当头棒喝，而不是一种管理书斋中的真经背诵。

在关注大前研一的时候，我们应当注意到一个不惹眼的事实，他强调直觉和洞见，抛弃甚至鄙夷数据分析，是以他自己受过严格的理工科训练为前提的。当他刚刚接触麦肯锡式的咨询时，他发现，编制资产负债表、进行成本利润的量化分析，比起原子能反应堆的设计来，在数学应用上几乎是小儿科。所以，他能够断然抛弃数据论证而不会违反逻辑。反过来，假如是一个不懂数学的诗人进入管理咨询领域，那他可能就得走另一条路。这种现象十分有趣，正如读通了中国书的鲁迅，却向学生提议“不读中国书”一样。大前研一虽然不讲数据分析，但数学思维早已渗透了他的血脉。所以，在从事战略分析时，如果没有大前那样的数据分析基础，最好不要放弃波特；如果没有波特那种宏观整体的眼光，最好不要放弃大前。

威廉·大内与大前研一：谁揭示了

从20世纪70年代开始，研究日本管理奥秘成为管理学界的一种时尚。在这一方面，威廉·大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书具有代表意义，可以同大前研一的系列著作相媲美。

大内的Z理论，立足于从理论上澄清美国学界对日本企业的误解。70年代的美国管理学家，对日本企业往往具有神秘感。一个在战后废墟上重建的社会，以令人瞠目的速度，实现了日本经济的再度崛起。尤其是这种崛起的动力来源，不是照搬美国人引以为自豪的天下老大方式，而是美国人看不起的那种岛国心态下形成的家族生存方式，这就更让美国人捉摸不透。对此，大内以美国教授的身份，同时又以日裔学者对日本的透彻了解，写出了日本企业与美国企业的差异。

按照大内的归纳，日本企业经营不同于美国的地方，首先就是终身雇佣制。这同美国企业的高流动率形成了鲜明的对照。但是，许多人只看到了终身雇佣制的表象，却抓不住它的实质。大内以其对日本文化的谙熟，率先指出，终身雇佣制是日本独特的社会结构和经济结构的产物，美国学不到手，其他国家也学不到手。这一点，很值得那些试图把终身雇佣作为一种管理手段移植到中国来的学者注意。大内解释说，任何公司，都必须形成自己的人员更新机制。终身雇佣的核心，在于“老有所归”，仅仅从退休金的保证角度来解释是不够的。日本的企业，具有着明显的等级性，一个龙头企业的周围，是一批为这个龙头企业提供配件、进行加工的卫星企业。终身雇佣正是这种龙头企业的专利，那些卫星公司就没有这样的运气和条件。从龙头企业退下来的高管乃至中层，出路就是空降到卫星企业充任高管或者顾问。这种机制，很像中国的政府部门以下属的事业单位作为机关人员出路的蓄水池。只有日本传统下形成的等级森严的企业格局，才能够使这种终身雇佣如鱼得水。而这种企业之间的不平等，是美国人难以接受的也无法认可的。

在这样一种企业体制下面，资历的作用就远远大于短期表现。所以，日本的企业，形成了一种不以一时成败论短长的评价和升职体系。对一个员工的评价，不是看他能否迅速带来立竿见影的竞争优势，而是看他能否在较长时间内给公司带来稳定的利益。这样，对于性急的美国人来说是难以理解的，不但提升是一个缓慢的过程，而且受到不公平待遇也要看你能不能默默忍受。当然，这样做的好处就是雇员不需要踩着别人肩膀向上爬，也不需要在老板面前掩饰和伪装。因为掩饰和伪装很难长期保持，能够长期保持的行为就不再是掩饰而已经变成了习惯。对员工最重要的评价，来自于同事的观感。因而，业务技能尽管是必要的，却不是优先的。美国人钻研技能，可能是认为这个技能可以带来利润；而日本人钻研技能，更有可能是认为这个技能可以在同事那里给自己挣回面子。

由此而形成的日本经营管理活动，不大看重专门技能。员工尤其是管理层的培养方向，沿着非职业化的通才道路发展。同美国的专业化要求相比，日本的管理层，注重职务轮换，注重集体决策，注重人际关系。

这种日本企业的管理模式是美国企业无法模仿的，但是，其中体现的管理思想和精神能不能在美国企业中实现，才是大内研究的重点。大内的结论是，美国企业完全可以把日本企业的精神层面学过去，这就是他的Z理论的由来。很多书籍在介绍Z理论时，往往把它说成是日本管理模式，这实际是对大内的误解。大内强调，日本管理是J模式，美国管理是A模式，而所谓Z理论，是J＋A=Z，即日式管理与美式管理的糅合。大内所列举出的Z型公司样板，几乎全部是美国公司，如惠普、通用、德州仪器、英特尔等等。

大前研一同威廉·大内的立足点不一样，结论也不一样。在大前眼里，终身雇佣等等，都不足以说明日本企业的经营特色，只有从日本企业与众不同的战略角度来观察，才能真正了解日本。大前研一的观点已见前文，不再赘述。问题是，大内和大前，这两位都具有日本血统的学者，是谁揭示了日本企业的真谛？

对照大内和大前两人的论述，我们不难发现，他们的观点并不截然对立。相比而言，大内作为美国教授，更多地受到美国管理理论的熏陶；所采用的分析方法，也更接近于英美的那种理性逻辑；甚至Z理论这一名称，基本上是顺延了欧美的概念，是对麦戈雷格X&Y理论的发展，也是对厄威克、马斯洛这两位早就提出过Z理论概念的借用。而大前没有受过严格的学院派管理理论熏陶，半路出家，靠着自己的聪明和敏锐，依赖日本人的思维方式，提出了自己的战略思想。所以，两人的差异主要是方法上的差异，而不是观点上的差异。

大内的Z理论，研究基点是组织。当然，他没有单纯从结构和权威角度研究组织，而是先对组织进行文化分析，进而对组织进行社会分析。所以，大内的研究路线同钱德勒相似，以组织案例来说明组织结构和运行模式，再从组织运行的文化差异中探讨日本企业的特色，然后在美国企业中寻找类似的文化因素，由此提炼出美国企业的发展方向。而大前的战略思想，是从日本企业所提供的产品和服务入手，分析日本企业中的人员和行为，从日本企业的经营经验中反映出来的智慧闪光中，概括出他们的战略形成过程和战略思想实质，采用的是类似于禅宗的顿悟手法。在大内身上，可以看到逻辑，但很少看到灵光；在大前身上，可以看到勤奋，但绝对看不到苦修。大内靠的是学术性，而大前靠的是洞察力。大内毕竟还表现

出学者的严谨，而大前根本就不遵循学术套路。他们二人的成就，大内表现在学术方面，大前表现在思想方面。要理解他们的差别，首先要理解学术和思想的差别。

可以说，大内和大前，都从自己的角度揭示了日本企业的真谛。在理论构建上，大内比大前更完整。相比而言，大前的著作几乎不成体系，东一榔头西一棒子，哪儿是热点往哪儿凑，时尚性大于严肃性。尽管他选择的话题也很严肃甚至很沉重，但他讲述得却很轻松也很普及。但是，大前也有超过大内的地方，这就是大前那些洞见和认识比大内更深刻。比如，按照大内的Z理论，日本企业比美国企业是具有更大优势的，导致大内对日本企业的内在缺陷认识不足，所以他没有预先看到日本经济的衰退迹象。90年代日本的经济产生问题，对大内的理论形成了严重挑战。而大前的脑袋太聪明，他在指出日本的优势时也看到了隐含的不足，对日本后来的经济衰退有一定的前瞻性预示。所以，把大内和大前结合起来，可能会对日本企业经营的特色把握得更完整。

战略领域的天才狂人

在日本的管理学家中，大前研一的名字如雷贯耳。加上这位好说“大话”的学者十分关注中国，动不动就来中国转一圈发表一番震世骇俗的演讲，所以，相当多的中国人，都听说过大前研一，他的书也得到许多人的推荐。这位日本管理学家，可以用两个词来形容，一是“天才”，二是“狂人”。

先说他的“狂”，从大前研一的言行就可以窥见一斑。身为日本人，他偏要声明：“我的户籍是世界，我是一个世界公民，只是恰巧住在日本罢了”。在西方人眼里甚至在中国人眼里，日本人通常都是含蓄内敛的。同日本人打交道，那种鞠躬、“哈咿”、不厌其烦的礼节，会使豪放不羁的人也不得不摒声静气。然而，大前研一的张扬粗犷和口无遮拦，却真正是日本人中间的“另类”，令见惯了世面的西方人也瞠目结舌。英国的《金融时报》这样描述大前研一：“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人。当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人时，大前研一却是生硬率直，有时还单刀直入般地粗鲁。”

再说他的“才”，从大前研一的跳槽经历就可以一览无遗。他本来是搞核物理工程的，是再典型不过的工科专业人士。然而，他似乎在什么地方都要显露一手。他有可能觉得当工程师是一种屈才，所以，只要他感兴趣的事，他都要试一试。例如，他开过公司，当过总经理；风风火火地到处演说，干过形形色色的顾问，还试图推进日本的社会改革，最后成了著作等身的普及作家。在管理咨询业，他似乎先是去当票友，结果一去就做出了大名堂。不过，好像管理学家的头衔还不够，他还想当单簧管演奏家和摩托车骑手，还想竞选东京都知事，还想当政治家……没有什么是他不想干的，工、商、政、学他都掺和过，而且

在任何一个领域都引人注目。在他离开麦肯锡公司时，获得了这样的告别辞：“一位伟大的咨询师，一位魅力四射的演说家，一位丰富多产的作家，一位音乐家和一名摩托车手（最后一项的成就不明显）。”

看大前研一开摩托车的经历，使人不禁联想到中国的“狂生”韩寒。当然，两人的业绩不可同日而语，但两人的神韵却如此相像，都擅长张扬自己的才气。在专业造诣上和世界声望上，韩寒是不能望大前之项背的，然而，在开摩托车兜风上，大前却远远比不上韩寒。看大前研一的演讲风格，则会又使人联想到郎咸平，在一定意义上，大前研一那种“语不惊人死不休”的报告，搅起的旋风，同郎咸平不相上下。如果撇开年龄、国籍、思想等方面的差异，这几位在性格上是如此相像。藐视一切、天马行空、纵横捭阖、舍我其谁的言行和神态，几乎如出一辙。

在众多令人炫目的头衔中，大前研一最副盛名的称谓还是管理学家。在某种意义上，他是最成功的管理时尚制造者。那些热衷于排行榜的好事者，把他排列到“国际级管理大师”的前十名，而且是这个排行榜中惟一的亚洲人。英国《金融时报》称大前是“日本惟一成功的管理大师”。英国《经济学人》杂志甚至声称：“当代世界的思想家，美国有彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯，亚洲有大前研一，欧洲大陆则没有与之匹敌的思想家。”尽管大前研一现在已经基本上不再染指企业战略了，但他掀起的日本战略管理时尚，为他赢得了“日本战略之父”的美名。

大前研一是怎样“横空出世”的？他到底有什么样的思想造诣？这位曾经给日本前首相中曾根康弘当过顾问的名人，到底是绝顶高人还是浪得虚名？让我们先从他的经历说起。

大前研一（Kenichi Ohmae），1943年出生于日本的福冈。少年时期，他就显示出了与众不同的超人天分。从小学到中学，他都是逃学大王，但却养成了晚上通宵读书的习惯。如果去上学，大前总是向老师提问题。而且他的问题，总是有点刁钻古怪，不太循规蹈矩。据他自己回忆，有一次在课堂上讲到了15世纪的大航海时代，大前研一就给老师提出了这样的问题：“哥伦布明明是意大利人，为什么偏偏要从西班牙起航呢？”结果问得老师也有些不知所措。老师回答不上来，使大前更讨厌课堂，但也促使着大前自己去图书馆里找答案。这种找答案的过程，使他获得了更多的未知知识。查阅资料，使大前知道了当时的西班牙人不愿意自己承担航海风险，所以，从西班牙起锚的那些航海家多数不是本国人。不仅哥伦布是热那亚人，而且麦哲伦也是葡萄牙人。但是，这些外国人，除了最早开辟新航线的达伽马是母国葡萄牙资助进行航海外，其他航海家都是为西班牙干活。他们为什么不在自己国家开始航海而要跑到西班牙来呢？因为西班牙国王能够提供资助。像哥伦布，就是法国、英国都不愿意资助才来到西班牙的。而西班牙国王愿意掏钱，不是乐善好施，而是因为按启航前的约定，航海发现的财富一律归西班牙所有。这样不断追问，

不断推论，使还是中学生的大前研一明白了利益驱动整个世界。所以，一路翘课的大前，高中毕业成绩却名列榜首。后来，这种思考方式一直被他延续了下来。

千万不要把大前研一看作书呆子，到了高中，他更讨厌学校的权威，反对老师，但是对自己不认同的事情究根问底的态度却越来越强烈。他反感学校的僵化和课程的无聊，但对自己迷上的事情会爱不释手，全力投入。做自己喜欢的事，这是他在中小学的最大收获。对于大前的这种性格，大前研一的姐姐大前伶子在《不爱上学》一书中有很精到的描写。大前研一在课外活动中付出的精力，远比课堂学习多得多。在中学时，他就参加了合唱团，学会了单簧管，参加了军乐队。到了高中毕业报考大学时，按他的本意，是想报考音乐学院的，只是由于父亲的反对而作罢。然后，擅长文科的大前研一本来打算报考文科较强的东京大学。但是，恰好当时有一个同学邀他一起报考早稻田大学，于是，大前研一就以“陪考”的方式，试图做一次报考东京大学前的试验，结果却顺利通过了考试，进入了那所没有围墙的早稻田大学，开始学习石油化工。但当他得知核能发电的效率远远高于火力发电后，就毫不犹豫转到核工业方向，学习还有几分神秘的原子能工程。本科毕业后，他又相继获得了东京工业大学的原子能工学硕士和美国麻省理工学院的原子能工学博士学位。就这样，他的学术功底，建立在原子反应堆的设计上。

在早稻田和东京工业大学研究原子能时，大前仍然像在中小学那样，不上课而去打工。但只要去上课，就会不停的提问，甚至在自己完全没兴趣的课程上，也是如此，提问更多，总要弄清为什么。只要是自己不明白的问题，不论什么他都不放过，除非能有说服他的答案，否则绝不罢休。他的这个特点，使日本大学里那些谦谦君子状的教授，不得不放下身段尽力对付，说出“大前总是坐在最前面不断发问，逼得我都不好意思不继续努力了”。正是这种打破砂锅问到底的习惯，使他后来一举成名。日后他在麦肯锡的一位同事总结大前研一的成功诀窍时说：“他对一切事情都产生质疑，他总是不停地问?为什么?”。但这并不耽误他参加大学的管弦乐团，而正是这种音乐天赋，使他练出了在交响乐中辨别某个小提琴微小错误的能力。他对制式教育的反抗，培养出了他的反思和自学能力，这恰恰成为他后来成功的起点。

1970年，大前研一在麻省理工学成回国，进入日立制作所（Hitachi）担任核能开发部的工程师，一心想设计出日本人自己搞的反应堆。但是不久，他就发现自己不是当工程师的材料，根本没办法融入这个公司，更不可能循规蹈矩地从事技术工作。他批评日立公司“固步自封”，甚至声称自己是“被关在名叫日立的监狱里”。尤其是当日立公司决定采用通用电气（GE）的反应堆设计后，彻底粉碎了大前的梦想。于是，两年后，29岁的大前弃工从商，进入麦肯锡（McKinsey）咨询公司日本分公司。

在麦肯锡咨询公司的工作，是大前研一进入管理学界的起点。他没有读过商学院，1972年进入麦肯锡以前，他对管理几乎一无所知，误以为麦肯锡是工程咨询公司。知道了麦肯锡的经营咨询性质后，他又觉得可能同工程咨询差不多。作为一个对企业经营百分之百的门外汉，他连相关术语也不清楚。所以，大前曾经被他的美籍主管J. Abby讥笑为“公牛身上的乳房”（tits in the bull），也就是完全没用的多余者。然而，他的主管和同事低估了这位才子的快速适应能力，短短一年间，大前就对企业管理有了无数新想法，形成了大量的的研究笔记。后来，这些研究笔记整理出版，变成了为他获取盛名的《战略家的思想》一书。这本书的走红，大大提高了麦肯锡在日本的知名度，也创立了大前在麦肯锡无可争议的“首席”地位。就在大前进入麦肯锡的第三年，他成为全球拥有客户最多、最忙碌的管理顾问之一，郭士纳、韦尔奇以及日本的许多知名企业CEO都成了他的座上客，而他本人也成为麦肯锡咨询费最高的王牌顾问。他曾经有过一日收费达到150万日元的记录，这在20世纪70年代的日本是破天荒的。对此，大前毫不谦让，而是非常自豪地声称：“麦肯锡是最昂贵的咨询公司，我是麦肯锡里面最昂贵的咨询顾问，所以依次类推，我是全世界最昂贵的咨询顾问”。1979年，大前研一升任麦肯锡日本分公司的总经理，1981年，又担任了麦肯锡总公司的董事及亚太分公司的总经理。

大前在麦肯锡时，一如既往地展开他的独特思考。据他自己说，他的创意有许多产生于上下班途中。他在每天上下班时，需要搭乘横滨到东京的列车28分钟。在乘车时，他会把每一站看到的广告假定为他的咨询对象，然后思考怎样提供咨询。比如，看到了一则番茄酱的广告，他就假设自己要去为食品公司的主管作咨询，接着就会思考该用什么信息、设定什么目标、采取什么方式来完成这一咨询任务。一开始是全程考虑一个课题，后来就变成每过一站考虑一个课题，在下一站看到新的广告，马上转入新的思考。如此日复一日，他培养出了一个车站接一个车站更换主题的快速思考能力。用这种方式，大前不断训练自己的思维逻辑，他曾说：“要训练出对顾客提出的问题，马上能在脑子里分析，找出答案的迅速反应能力。”

像大前研一这样的人，永远会求新，不可能停留在以往成功的领域内沾沾自喜。1992年，大前把注意力转移到了社会和政治方面，创立了关注社会和政治的市民团体“平成维新之会”（平成是日本现任天皇明仁的年号，从1989年开始），致力于推动日本的政治和行政体制改革。1993年，他又创立了“一新塾”，这是一所目标定位在培养未来政治领袖的学校，大前自己担任学校主管。随着他的兴趣转移，企业咨询已经不再能引起他的兴奋，他跃跃欲试，准备跨入政坛，弃商从政。1995年，50岁出头的大前毅然离开了麦肯锡，去竞选当年的东京都知事（市长）。他希望用自己的想法来改革日本现有的沉闷的政治体系。但是，政府不同于企业，在这一领域，他遇到了挑战。在拥挤的东京，大前以摩托车穿梭代步，了解市政，与市民恳谈。有一天不知怎的，突然从摩托车上摔下来，据说这个车祸让他瘸了好一阵子。他进入政界的

努力也像这次车祸那样，让他摔了下来，东京知事竞选最终失利。竞选结果是，踌躇满志的大前研一，败给了以幽默见长的搞笑艺人青岛幸男，后者的得票是前者的四倍。对此，大前研一归咎于日本人的保守和惧怕变革。他回忆说：“因为我太直率了，提供了我所有的分析，告诉他们所有我想做的事情，结果吓坏了很多人。”但他的竞争对手不这样看，按照青岛幸男的说法，他比大前更适合政界。比如，在竞选中青岛曾经撞翻了桌子，但青岛马上就说，就是推翻桌子，他也比大前翻得漂亮。事实好像更接近于青岛的说法，大前的愤世嫉俗和激进改革想法使选民敬而远之。东京都知事竞选失败，使他不得不放弃从政的念头，开始弃政从学。

1996年，在政坛受挫的大前研一，掉过头来冲向学界，成为美国斯坦福大学的客座教授。但他又不满足仅仅做个“教书匠”，1998年，大前研一与加州大学洛杉矶分校（UCLA）政策学院共同成立了大前协会（Ohmae & Associates）咨询公司，并担任董事。同时，他还创立了以培养企业家为目的的创业者养成学校（Attacker Business School），亲自担任校长。而且在中国他也要插一手，2002年起，他担任了天津市和辽宁省的政府经济顾问。

大前研一就是这样由工到商、由商到政、由政到学，不断“跳槽”。在穿梭于经营咨询界、政界、学界的过程中，他成为时事评论的高手和图书写作的快手。他是《华尔街日报》、《纽约时报》、《新闻周刊》、《哈佛商业评论》、《华盛顿邮报》等报刊的长期撰稿人，同时，也是一个高产作家。从1972年起，大前每年要出版好几本书。他的著作数量，恐怕除了他本人谁也说不清。在不同时期，介绍他的文章说到他的著作数量时，分别有70本、100本、140本书之多。他的著作，涉猎的题材范围广泛，从战略管理、工作方法、区域经济到个人成长等，属于那种想写什么就写什么的类型。在大前自己的网站上（http://www.kohmae.com），仅仅著作介绍一项，就达117种之多，其中经营管理和金融类59种，社会和政治类36种，教育和其他类22种。

在大前的著作中，《战略家的思想》是他的成名之作，这本书为他日后被称为“战略先生”、“策略大师”奠定了坚实的基础。近年来，大前开始关注全球化问题。他所写的《无国界的世界》里指出了整个世界构成了“互相间关联的经济”，阐述了他的全球化战略观。在《看不见的新大陆》一书中，大前认为知识经济就如同一个看不见的新大陆，到处都充满了希望和机会，但同时也充满竞争与挑战。在《全球舞台大未来》一书中，大前则为政府、企业和个人如何应对和适应这一全球大舞台提供了一些中肯的意见与可用的策略。

大前研一的个人兴趣也几乎是“全能”的。他热爱潜水、滑雪、山地摩托车和单簧管。其中，他的器乐演奏水平可以举办音乐会。他还精通服装设计，并热爱航海。正是生活中的多姿多彩，成就了他事业上的多姿多彩。

表面上求新善变的大前研一，骨子里却有着一种顽强的坚持。大前自己强调，无论写文章、作报告，还是当顾问、办学校，他的本质工作始终如一，这就是“改革”。他把自己的所有工作和所有事务，都形容为跳“恰恰恰”（Cha, Cha, Cha）。这就是鼓励大家去改变，去挑战现状。他的“恰恰恰”，是指改变心态（Change）、掌握机会（Chance）、挑战现状(Challenge)。对他来说，成败固然重要，但那种实现追求的过程中“过把瘾就死”的刺激，可能比成败更重要。

评论

专业主义和企业家

大前研一有一本十分出名的书：《专业主义》。这本书开宗明义作出了这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。”这就提出一个问题：大前所说的专业和专家到底是什么？

人们说到专家，往往会联想到某种专门技术，某一专门学科，某类专业知识，久而久之，干脆就把具有某种证书并从事某种职业的人员称为专家。但在大前眼里，这些统统算不上专家，充其量不过是个技术员而已。真正的专家，是熊彼特所说的具有创新精神的企业家。大前对专家的解释，正是从熊彼特的意义上开始的。而与熊彼特强调经济学意义上的创新不一样，大前更为强调创新中的意志、信仰和理念。

大前给那些期望成为专家的人首先开出的，不是专业知识和技能，更不是谋生手段和技巧，而是一种面对上帝的誓约。他引为范本的专家概念，是医学界名闻遐迩的“希波克拉底誓言”（The Oath of Hippocrates）。这个誓言不长，有多种版本，大前研一引用的版本如下：

1.允许我行医，我要终生奉行人道主义。

2.向恩师表达尊敬与感谢之意。

3.在行医过程中严守良心与尊严。

4.以患者的健康与生命为第一位。

5.严格为患者保守秘密。

6.保持医学界的名誉与宝贵的传统。

7.把同事视为兄弟；不因患者的人种、宗教、国籍和社会地位的不同而区别对待。

8.从受孕之始，即把人的生命作为至高无上之物来尊重。

9.无论承受怎样的压力，在运用自己的知识时也不会违背人道主义。

大前认为，人们对专家的认知，是由医生而扩展到律师，再由自由职业者扩展到经理。专家的本质，是由希波克拉底誓言铸就的。可见，在大前这里，专家应该具备知识和技能，但相比而言，更重要的是必须具备一种事业追求，一种进取精神，一种职业道德，一种天地良心。医生律师是这样，企业经理也是这样，政府官员还是这样。任何一个专家，只有在信念和做人的意义上具有真正的追求，找到自己的“天职”，以神圣的心态从事自己的职业，这才无愧于专家这一称号。所以，大前强调：“专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我想把他们称之为专家。”他认为，在当今世界，随着资本主义的发展，各行各业的职业化越来越鲜明，自由竞争体系越来越健全，真正拥有实力的专家越来越受到社会的推崇，社会也越来越受到这种专家的影响，专家是人类社会的领跑人。所以，大前非常强调“专业主义”。

同人们常常把某些杰出人士看作天才相反，大前强调，专家不是天才，而是后天养成的。我们的社会已经进入了“专家时代”，只要努力，人人都可以成为专家。大前指出，专家这个词，更多的是一种象征，是一种激励每个人向更高层次挺进的升压器，而不仅仅是一种职业规矩。所以，大前研一下决心要为人们指出一条通向专家之路的修炼之道，开出培养专家的方子。

通常人们都寄希望于专业机构来培养专家，这大错特错。如果以为大学教育、学位训练就能培养出专家来，这无异于缘木求鱼。在大前眼里，仅仅把专家理解为掌握了专业知识和技能的白领，就玷污了专家这个称号。大前特别批评说，操纵华尔街的所谓金融家，歪曲事实的所谓律师，欺骗顾客的所谓企业家，制作假账的所谓会计师，虽然他们都受过严格的大学教育，也具备高超的专业知识，甚至在相关技能上会大大超过常人，但他们缺乏专家的基本素养，不配专家这个称号。就像被脚踩过的米粒，捡起来也不能吃。

从企业经营的角度看，大前指出，要想成为专家，首要的问题是能否真正做到顾客至上，就像希波克拉底誓言要求医生做到病人至上一样。一流人才不是为自己谋利，也不是去建立公司至上的信念，而是找准自己的顾客，发誓要为顾客作出贡献。专家不是对公司有用的人，而是对顾客有用的人，这就要求专家具备提供服务的能力。大前研一的《专业主义》，正是在这一意义上给人们提出告诫，阐释了真正的专家必须具备的四种能力——先见能力、构思能力、分析能力、综合能力。所有这些能力，不是用来满足公司的内部需要，也不是用来调和公司的内部矛盾，而是用来形成公司为社会服务的品质。所以，专家要学会授权，是否分授权力，以能不能更好地为顾客服务为标准，而不是以自我满足为标准。专家不会马马虎虎应付差事，而会认认真真尽心竭力。要做到这一点，就要不断进取，还要不断挑战旧我，用好奇心和怀疑推进变革。真正的专家，会受到严格的内在纪律约束。这种纪律的本质，是顾客至上的价值观念，而不是维持表面秩序的条条框框。

所以，大前的这本书，不是给那些希望学得一技之长的人看的，更不是给那些寻找商战中间的制胜秘籍的人看的，而是给那些具备不断学习的态度，可以用一生的时间去磨砺自己，永远好奇，永不厌倦的进取者看的。正如孔子所言：“仁远乎哉？我欲仁，斯仁至矣。”（《论语·雍也》）在一定意义上，我们可以把大前的这本书看作熊彼特《经济发展理论》的大众化通俗版解释，是专门写给企业家的励志读物。至于有些学者把这本书解释得十分玄妙，我们倒觉得大可不必。大前的风格，向来是把复杂的事物简单化，把抽象的原理具体化，这本书也是如此。它的价值，就在这种朴素的常识叙述中间。

大前认为，当今社会已经进入了“M型社会”。他以日本近20年的社会状况为例，指出在现代社会中相当重要的中产阶级已经萎缩，保持社会稳定的橄榄型结构已经被不太稳定的M型结构所替代。所谓M型社会，就是指社会上的中产阶级迅速分化，一小部分进入了高收入的上层，大部分人沦落到低收入的下层。当然，这种沦落是一种相对沦落，同马克思当年所说的“相对贫困化”异曲同工。这样的社会结构，就像一个拉开了的M，两头大中间小。如果说，社会中坚性质的白领，为购置房屋而忧心忡忡，被买车购房等高消费增加了沉重负担，日常生活中产生了越来越不好对付的烦恼，经济不景气冲击到了多数人的生活，社会的高龄化和高负担并肩而来，那么，社会就已经变成了M型结构。在M型社会中，被生活所困的谋生者越来越多，而立志于职业贡献者越来越少。在这一背景下，坚持专业主义，人人成为专家，才是社会的自救之道。只有大量的人成为专家，才有可能使M中间的塌陷挺起来，恢复社会的稳定常态，使人们过上高质量的生活。在这一意义上，大前强调的专业主义更具有社会进步价值。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/sh43.html